バイブルとしてのカルフールウェイ

本国フランスでは向かうところ敵なしのカルフールでは、競合企業・競合店と競い合う というよりも、「内部的な競争」が価値観として定着していたという。それは組織内のさま

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ざまな制度、行為に現れていた。例えば商品部のまったく別の商品を扱っていたグロサリ ーと家庭用品・雑貨のチームとが、マージン率を競い合っていた。また店長は、商圏内の 競合店との競争ではなく、カルフール・ジャパンの 8 人の店長との競争を意識していた。

さらに、一人ひとりの商売人意識の高さも特徴といえる。いかにして利幅が薄い中で儲 けを最大限にするかという意識の高さは、日本のサラリーマンにはないようなレベルであ った。店を自分で経営しているような気持で行えという社風を、派遣者は体現していたと いう。店長が一国一城の主として活動していたのも、このような社風に拠るものだと考え られる。

それではこの社風がどのような理念体系を持つか見てみたい。カルフールが日本へ持ち 込んだ文書の一つに、「the Policies」という小冊子がある（日本語版は「Our Policies」）。

冊子の構成は、「Mission（ミッション：使命）」、「Policies（ポリシー：政策）」、「Strategies

（ストラテジー：戦略）」からなる。カルフールの文化を反映しミッションが定められ、あ らゆる努力や活動がミッションに焦点をあてて実行されるよう、ポリシーがガイドライン 的な役割を担う。そして実行に当たっては、ストラテジーが指針となる。ミッション、ポ リシー、ストラテジーという順に、より内容が具体化されるかたちである。環境に合わせ て変更されるのはストラテジーであり、ミッションはほとんど変更されることはなく、組 織全体で標準化されている。ポリシーは、標準化と適応化の中間的な位置づけである（図 表 5-6）。

図表 5-6 Our Policies の骨子

ミッ ショ ン

ミッション：顧客満足のために活動する

人材：連帯感と公共の利益をモチベーションとす る

リソース：流通効率の最適化を目指す

目標：グローバルな存在感と長期的な企業価値 を高める

バリュー：各国市場に適応し、ビジネス・バリュー のベンチマークとなる

ポリシー

資産：ハイパーマーケットコンセプト、顧客との関 係性、リーダーとしての企業イメージ、ノウハウ、

売上と市場シェア、店舗

人的資源：組織、教育研修、昇進、報酬、マネジ メント、相互作用、コミュニケーション

マーチャンダイズ：品ぞろえ、品質、価格、陳列、

購買、商品フロー

ファイナンス：予測、投資、コスト、マネジメント、

手順

スト ラテ ジー

標準化 適応化

概念的 具体的

出典：「Our Policies」より作成

またポリシーは、「Assets（資産）」「Human Resources（人的資源）」「Merchandise（マー チャンダイズ）」「Finance（ファイナンス）」にわかれて示されており、カルフールウェイ あるいはカルフールの小売システムが随所に散りばめられた内容になっている（図表 5-8）。

まず資産に関しては、ハイパーマーケット・コンセプト、顧客ニーズを常に優先する姿

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勢と顧客ロイヤルティ、ディスカウント業態としてリーディングカンパニー、ノウハウな ど、無形資産に関する記載に多くの紙幅を割いている。ノウハウについては、単純なかた ちで表現され、それを伝播・利用するのは人であるとしている。さらにノウハウはプロ根 性にその基礎を置くとしており、経験や創造性で強化されるものとなっている。カルフー ルのやり方は「根性論」であるという言葉を耳にすることがあったが、その姿勢がまさに このポリシーに表現されている。人が経験と根性を通じて、ノウハウを運用し、形づくる ことが期待されているのである。一方、有形資産は、売上高および市場シェアの拡大、顧 客の快適さや利便性を追求した施設および店舗が挙げられている。店舗に関しては、顧客 にとって魅力的な店舗をつくること、調達を集権化することにより規模の経済を追求する こと、店舗を標準化することなどが記載されている。実際にこの 3 点は、あらゆるシーン で強調されることが多く、シンプルであるが故に、遵守しやすいものであるといえる。

次に人的資源に関しては、教育研修や昇進・報酬、コミュニケーションなどが記載され ている。中心となる概念は、権限委譲とコミットメントである。権限委譲を徹底し、その ための教育研修も提供する。その代わり、高いコミットメントを求め、目標に対する達成 責任も個人に与えている。そのため、自己の責務に対してコントロールが欠如したり、目 標に対してパフォーマンスが大きく食い違ったりするような場合、組織からの退出の可能 性が高まることが記載されているなど、責任の追及が徹底されている点が印象的である。

また組織内では、ツーレベルディシジョンメイキング（自身の上司と部下との間で意思決 定を行うこと）を基本とし、他部門へのコミュニケーションは部門長を通じて行われるな ど、組織階層上の意思決定プロセス、コミュニケーションフローが厳密にコントロールさ れていたが、人的構造や意思決定においてその旨が強調されている。

マーチャンダイズに関しては、提供物の価値を左右する要素である、品ぞろえ、品質、

価格、陳列が挙げられている。そこで良いものを安く（いくつかの価格ラインで）、買いや すく提供するというのが、基本となっている。例えば品ぞろえは、最低価格、プライベー トブランド、大手メーカーのナショナルブランド、特産品を基準に行われる必要があると している。各カテゴリーで、この 4 つのタイプを品ぞろえすることにより、最も効率的に、

あらゆる顧客ニーズをカバーすることができるのである。マーチャンダイズの現地適応は、

カテゴリー構成であるストラクチャーに、市場のトレンドや新商品を反映させることで実 現させる。価格競争力の維持向上は、回転率の速い商品の価格設定に注意を払い、プロモ ーションにより低価格のイメージを強化することによって実現される。また陳列に関する 意思決定においては、商品部、マーケティング部、店舗の 3 者が権限を持つとし、本部と 店舗の権限バランスが同等であることが示されている。上意下達型のチェーンオペレーシ ョンではなく、上下分業型のオペレーションによる市場適応志向が見て取れる。さらに先 の 4 つの要素（品ぞろえ、品質、価格、陳列）を成功させるためのオペレーション面での 政策は、集権的な購買とサプライヤーとのパートナーシップ、商品フローの効率化にある としている（図表 5-7）。

181 図表 5-7 マーチャンダイズにおける小売システム

小売業務システム

品ぞろ

え 品質 価格 陳列

付加価値創造システム

集権的な購買

商品 フローの効率

化 サプライヤー

とのパート ナーシップ

出典：「Our Policies」より作成

最後のファイナンスでは、投資とコストが組織のあらゆるレベルでマネジメントされる べきだとしている。マネジメントの方法は、収益性分析による目標の設定、パフォーマン ス分析および手順の監査による実行分析である。この分析においては、時系列の比較、競 合企業との比較、部門間の比較、店舗間の比較、カテゴリー間の比較、予測との比較など、

比較調査が重視される。

当該冊子は、目標設定や行動の指針として利用された。例えば本部では、通常の業務を この 4 分類で区分けしていた。プロジェクトの管理、会議の議事録、ファイリングなど、

この 4 項目で分類管理され、各自のパソコンにもこの 4 つのフォルダを作るように指示さ れた。社内の業務も、自身の業務も、この 4 つのいずれかに分類されることで、業務がシ ンプルになり、目的が明確になるというメリットがあった。またスタッフの成果評価にお いては、この 4 つの分類について項目が設定されていた。何かを意思決定したり、行動し たりする際には、バイブルのようにこの小冊子に立ち帰ったという人もいた。

図表 5-8 The Policies

資産

コンセプト：カルフールの コンセプトはハイパーマ ーケットであり、店舗によ

って具現化されるもので

ワンストップショッピング、セルフサービス、無料駐車場、低 価格が主要な特徴である

商品を部門に組み込むことで、顧客の動線を容易にし、購買の 効率を上げることができる

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ある 販売技術を、販売する商品と顧客ニーズに適応させていく必要 がある

100％満足しなかった顧客は、どの商品、どの店でも返金を受け ることができる

顧客への傾聴：企業の成長 は、顧客とその満足に注意 を払うことによって生み

出される

顧客の声に耳を傾けることによって、顧客のニーズ、期待、行 動を理解し、予想することができる

その結果、品ぞろえとサービスを改良し、ショッピングをより 便利にすることで、それに対応することができる

品質、シンプルさ、もてなし、顧客とのコミュニケーションは、

顧客のロイヤルティにつながる

イメージ：カルフールは、

ディスカウント業態にお けるリーダーとして自ら を差別化しなければなら

ない

広告は、品質、ディスカウント、近代性、ダイナミズムのイメ ージを強化することによって、売上を伸ばすことができる 広告は明確で効果的である。広告は、顧客満足に焦点をあてて 実施されるべきである

各店舗は会社の一部であり組織に統合されていると同時に、そ の現地環境に溶け込んでいなければならない

投資は、シンプルさと効率性を追求するために行われる カルフール人は、プロ根性と企業の名誉を強化するようなポジ ティブな精神を、その態度に示さなければはならない

ノウハウ：ノウハウはカル フールの重要な資産の一

つである

ノウハウはプロ根性から生みだされる。さらにわれわれは、会 社の信条を尊重する経験と創造性を通じて、これを強化するこ とができる

ノウハウは単純なかたちで表現される。皆がこの伝播、利用、

保護に参画する必要がある

売上と市場シェア：売上と 市場シェアの成長は、どの 企業にとっても必要不可

欠である

売上と市場シェアの成長は、環境はもちろん、顧客や競合の変 化を先取りすることを意味する。いかなる変化も素早く適切な 反応を必要とする

売上と市場シェアの成長は、誰もが新しいアイデアを探求しな ければならないことを意味する。ポリシーに従う限り、提案は 異常なことになりえる

売上と市場シェアの成長は、各立地の商業的な魅力の開発を必 要とする

店舗：施設や店舗は、顧客 の快適さと利便性を第一

義に考える

駐車場のアクセスと巡回のしやすさ、店舗内の広く清潔な通路、

商品の選びやすさと商品タイプに適した什器、レジやカウンタ ーでの待ち時間ゼロ、顧客サービス（返金）が主要な原則であ る