長安の発展段階と各項目の評価基準

第1項では, 長安の発展段階を説明し, 第2項で各項目の評価基準を論じる。

3.1 長安の発展段階

長安の歴史を踏まえ, 当社の発展段階を四つに大分することができる⁸¹。表6－1は長安 の発展段階とそれら対応する年代, 事業内容を示している。

表6－1 長安の発展段階 年代 1984年－

2000年

2001年－2005年 2006年－2015 年

2016年－2019 年 発展段

階

創業期 成長期 成熟期 停滞期

事業内 容

（軽）自動 車分野への進

出

自動車の自主開発 開始

新エネルギー車の 研究開発開始

乗用車の自主 開発開始 新エネルギー 自動車の自主開

発開始

新エネルギー 自動車, スマー トカーを重点と

した自主開発

出所：筆者作成。

上に示されているように, 長安は, 以下の四つの段階を経験した。

第１段階（1984年－2000年）は創業期である。本段階において長安は軽自動車（主に 商用車）を生産し始めることで自動車領域に参入し, 軍事企業から民用企業に転身した。

81 「長安集団汽車自主創新模式研究」, 『2006年度中国汽車摩托車配件用品行業年度報告』を参照して 筆者作成。

第2段階（2001年－2005年）は成長期である。本段階において長安は自主開発の道を 歩み始めた。

第3段階（2006年－2015年）は成熟期である。本段階において長安は乗用車の自主開 発を開始しながら, 新エネルギー自動車の自主開発にも取り組んでいた。これにより当 社は飛躍的な発展を遂げ, 製品カテゴリーを完備し, 市場シェアも安定していた。

第4段階（2016－2019年）は停滞期である。本段階において, 長安は新エネルギー自動 車とスマートカーを重点とした自主開発を行いながら, 国有系自動車領域からテクノロジ ー企業へ転換しようとしている。ただしそれにもかかわらず本段階の長安は, 競争優位 性を示す一連指標において低下傾向を示しており, 市場の中で競争優位を維持することが できていない。

3.2. 各項目の評価基準

続いて本章で議論する各項目の評価基準について説明する。まず, 第5章に示した社会 ネットワーク各次元について, その評価基準を以下の表に示す（表6－2）。

表6－2 社会ネットワーク特性の評価基準

社会ネットワークの特性 評価基準

社会ネットワークの強度 信頼度, 人的交流の有無およびその頻繁度, 資源交換 の範囲

社会ネットワークの異質性 提携企業との性質, 業界, 主要業務の面の差異 社会ネットワークの中心性 仕事担当の範囲, 他社資源へのアクセス難易度, 他社

へ資源提供の可能性 出所：筆者作成。

表6－2に示しているように, 本章では主に社会ネットワークの強度を信頼度, 人的交流 の有無とその頻度, 資源交換の範囲といった基準で評価する。

実際, 企業間の提携期間が比較的短く,人的資本およびその他の資源投資が小さく, 単純 なプロジェクトの形でしか提携関係がない場合には, 社会ネットワークの強度が弱い

（弱い紐帯しかない）ことが多い。例えば技術ライセンス供与, 情報交流型の異業種交流

会, 外注, アウトソーシング, 一部の緩やかな戦略的提携などの形態で企業同士が関係し ている場合には, 両者の間の社会的ネットワークは弱い傾向にある。

一方, 提携期間が長く, 投資資源が多く, 提携範囲が広い関係は強い紐帯であると判断 できる。この種の関係としては, 共同開発, 共同事業, 業務提携, 合弁事業, 産学研提携な どが含まれる。

そして社会ネットワークの異質性は, 提携企業との性質, 業界, 主要業務の差異とい点 より考察する。

最後に社会ネットワークの中心性を, 提携における仕事担当の範囲, 他社資源へのアク セスの難易度, 他社へ資源提供の可能性といった基準で評価する。

次に, DCの評価基準を述べる。DCを直接観察するわけにはいかない。また，第5章に 述べたように，先行研究では主に各種能力を実現するために，企業が行われた活動への 評価を通じてDCを測定している。本研究も同様に，各種能力を実現するために企業が行 われる可能性の高い行動の習熟度によって，DC能力を判断する。

具体的に，第3章に示した中国製造業の現状と照らし合わせながら取り出したDCの各 次元の内実，を評価基準とし，それらの基準に基づいてDCの各次元を評価する（表6－

3）。ただし, 評価基準の各項目は絶対基準ではなく, それらはあくまでも参照として使

用する。

表6－3 DCの四次元の評価基準

DCの四次元 評価基準

環境感知能力 顧客価値志向（顧客志向の商品開発, 顧客関係管理, アフターサー ビス体制の確立と改善）, 各種戦略策定（合弁事業と自主開発の並行 実施戦略, 海外市場参入戦略, 国内新規市場参入戦略）といった事項 の実施とそれによって得られた効果

学習能力 社内学習と知識共有（社員間の知識共有, インセンティブ制度の実 施, 自主開発活動による学習）, 人材の採用と育成（人材採用, 人材 育成）, 提携相手による学習（産学研提携, 外資企業, 同業他社, 異業 界提携）といった事項の実施とそれによって得られた効果

統合能力 サプライチェーンの統合（生産システムの統合, 技術関連側面の統 合, マーケティング業務の統合）, 組織管理システムの統合といった

事項の実施とそれによって得られた効果

再構築能力 組織管理システムの変革, ビジネスモデルの変革, サプライチェー ン変革といった事項の実施とそれによって得られた効果

出所：筆者作成。

次節では上述の評価基準を用いながら, ケースの考察を行う。