事例研究 3 社に見る組織能力

シマノ、FR 及びミスミの事例研究から導き出された組織能力の比較等を行うことによ って、共通事項を明らかにし、新たな発見を模索する。共通事項とは、「独自性」、「オープ ン経営」、「大きい目標」、および「DCの有無とタイプ」である。

まず、事例 3 社の「独自性」とは、それまで各業界では行われていなかった取り組みを 行い、独自性のある製品の開発や、ビジネスプロセスを構築したことである。そしてこの 独自性は、3社の競争優位へとつながっていった。

事例3社は、「オープン経営」を行っているという共通点もあった。ビジネスを進める上 で、グループ会社や外部の企業と協力関係を構築することは一般的である。しかし事例の3 社は、グループ会社や外部の関係会社との協働に積極的であり、一般的な会社と比較して 強い連携が図れている。その際に必要であったことがオープンであることである。

そして事例 3社とも、「大きい目標」を掲げていた。創業者や3社の礎を築いた経営者 が掲げた大きい目標を、経営を引き継いだ新しい経営者だけでなく、全社が一丸となり目 指していたのである。大きい目標を実現すべく、業界通例に反するイノベーティブな取り 組みを行い、業界全体にインパクトを及ぼした。

そして最後に、事例3社のDCを比較することで、3社の組織能力はDCの観点から捉え ると「漸進的」と「急進的」に分類されることが分かった。シマノと FR の組織能力は、

DCの観点から捉えると「漸進的」といえる。一方ミスミの組織能力は、DCの観点から捉 えると「漸進的」および「急進的」であった。

（1）独自性

事例 3 社より明らかになった組織能力を比較すると、当該業界では独自性が高いという 共通点が見受けられた。競争優位を獲得するうえで、企業の独自性は必要な要素である。

バーニーは、企業の競争優位を生み出す経営資源の特徴は、「異質」で「移転困難」なだ けでなく、「有価値性」、「希少性」、「模倣困難性」、「代替困難性」をもつとした。

この「異質」で「移転困難」、そして「有価値性」、「希少性」、「模倣困難性⁹」、「代替困難性」

を持つということは、一言で表すならば他社と比べて独自性があるということである。こ のように企業の独自性は、持続的な競争優位につながることが先行研究で示されており、

本稿ではそれを具体的な企業の事例を用いて明らかにした。事例 3 社の独自性は、シマノ

9 模倣とは、バーニー（2002）によると、直接的複製と代替による模倣の2つの方法がある。直積的複製 とは、他社と同じ方法で同じものを作りあげることである。そして代替による方法とは、他社と同じも のを他社とは異なる方法で作り上げることである。他社が直接的複製や、代替による模倣を行おうとし た際にコストが高い場合、自社の競争優位性は持続可能である。すなわち、模倣コストが大きく、希少 で、価値のある経営資源を有する場合は、企業は持続的競争優位があるといえる。

はシステム・コンポーネント、FR はアパレル業界の慣行を否定した経営、そしてミスミ は購買代理である。

シマノの独自性「システム・コンポーネント」

シマノは1975年ごろから「システム・コンポーネント」の開発思想を打ち出し、それは 現在に至るまで生き続けている。システム・コンポーネントとは、自転車を単なる部品の 寄せ集めではなく、相互に機能するコンポーネントの集合体と捉える考え方である。この システム・コンポーネントの開発思想のもと、シマノの技術開発力は更に高められていっ た。

それまで自転車部品業界では、分業化が進んでおり、他の自転車部品メーカーが製造す る領域は侵さないことが通例であった。自転車は複数の部品メーカーが製造する部品を組 み合わせて作られるため、シマノは自社の部品の性能が高くとも、組み合わされる他社部 品の性能が高くなければ、自転車完成品としての性能は上げることが難しいという課題に 直面していた。そこでシマノは、複数の部品を組み合わせるシステム・コンポーネントと いう思想にたどり着く。コンポーネントの範囲を変速機、駆動系や制動系へと広げていっ た。またコンポーネント製品の性能を上げるだけでなく、完成車として組み立てられた際 に本来の性能を発揮するよう、自転車メーカーや販売店へ組み立ての技術指導を行い、エ ンドユーザーに提供する価値を高めてきた。こうしてシマノの独自性は高められていった のである。

FRの独自性「アパレル業界の慣行を否定」

FRは、日本のアパレル業界の慣行に疑問を唱え、業界慣行とは異なる方針を打ち出して いる。FRがアパレル業界の慣行を否定して打ち出した独自性とは、3点ある。1点目は、

難しいとされていたアパレル商品の標準化であり、2点目は、小売りは販売に特化するとい う考えと異なり商品企画も行うこと、そして 3 点目は売れ残り品は返品するのが慣行だっ たのに対し、仕入れのリスクを100%負うことである。FRはこのような独自性が軸となり、

「アパレル業界の慣行を否定」した経営を行った。

アパレル商品の標準化については、次のとおりである。アパレル業界の慣行では、多種 多様なニーズや原料や副素材の多様性、生産工程の複雑さと長さから、アパレル商品の標 準化は難しいとされていた。それに対してFRは、ベーシック・カジュアルという標準品の 概念を取り入れ、トータルコーディネーションではなく、完成された単品としての商品を 提供する方針とした。そして標準商品の対象をノンエージ・ユニセックスと定義し、各シ ーズンで多くの消費者が着たいと思う衣服をデザインする力を身に付けていった。

次に、商品企画については、日本の繊維産業は伝統産業であり分業が進んでいたため、

一般的な小売業者はメーカーから仕入れた商品を販売することに特化しており、商品企画 は行っていなかった。これに対してFRは、商品企画力を身に付け、商品デザインのみなら

ず、素材メーカーと協働して素材開発にも着手している。

そして調達と生産のリスクを100%負うことについては、以下のとおりである。調達と生 産のリスクとは、売れ残り品の廃棄ロスのことである。一般的な小売業者は、売れ残り品 はメーカーに返品するという他の業界では考えられないような慣行を行っていた。対して FRは、売れ残り品を返品することはせず、調達と生産のリスクを100%自社が負っている。

売れ残り品を極力少なくするため、商社との素材の共同仕入れや、柔軟な需給調整の仕組 みを構築するなど取り組みを行い、組織能力を身に付けていった。

ミスミの独自性「購買代理」

ミスミの「購買代理」という発想は、当時委託生産がほとんどを占めていた生産財業界 では、真逆の発想であった。メーカーが生産する製品を代理で販売するのではなく、顧客 が必要なものを探し出してきて提供するという、逆転の発想である。ミスミはこの発想を もとに、購買代理という業界慣行に反した仕組み、および仕組みを運営する方策を構築し ていった。この力は、今までの業界にはない新しい力であり、独自性があった。この購買 代理の要素は3つあり、1点目は、生産財の標準品市場を創造した市場創造力である。2点 目は「納期保証」「供給保証」「開発保証」「価格保証」という付加価値を付けて商品を提供 する力、そして最後は、顧客ニーズを分析して事業に反映する力である。

ミスミは、購買代理のモデルを構築するなかで、それぞれの顧客に納品される製品は、

若干の仕様の違いであることに気づき、部品を標準化した。標準部品は市場では前例がな く、なかなか受け入れられなかった。そこで営業担当による標準品の利点の説明や、後の カタログによる通信販売への移行により、生産財の標準品市場を創造した。

またミスミは、顧客の求める商品の提供を目指していたが、顧客の要望のものをそのま ま製造して提供しては価値がない。そこで、部品の標準化による低価格化に加えて、「納期 保証」「供給保証」「開発保証」「価格保証」という新たな付加価値を提供した。当時の業界 では、商品の納期は守られない、小ロットでの注文は受け付けない、価格は顧客や発注個 数により異なるというような状況であり、ミスミのこの 4 つの価値は、独自性があった。

そしてこの独自性は、ミスミに競争力をもたらせたのである。

最後に、顧客ニーズを分析して事業に反映する力については次のとおりである。ミスミ は潜在的な顧客ニーズの把握より、顧客情報に基づいた顧客ニーズの分析を重視している。

具体的には、顧客ニーズを分析することにより、標準品を拡大していったのである。これ は、顧客情報をただ分析するのではなく、社員が日々接している顧客情報の分析結果を加 味し、事業の開発、既存事業の方向性修正に役立てている。

（2）オープン経営

事例 3社より明らかになった組織能力に見られる共通点の 2点目は、オープン経営を行