知識の再構成要素および対話的実践促進眼を軸とした分析

第 8 章分析結果・考察

8.3. 概念およびカテゴリー間の相互影響分析結果・考察

8.3.3. 知識の再構成要素および対話的実践促進眼を軸とした分析

本項では、知識の再構成の諸要素および対話的実践促進眼と知識の再構成を促進させるマネジメントの役割との関係について検討する。表 8-6にて示す。本表から、それぞれの諸要素および対話的実践促進眼に対応したマネジメントのやり方が浮かび上がってくる。

主体境界の再設定はマネジメントの範囲が多岐にわたるが、単純化のために、生起数の多い

“異質な情報の共有”、“ロードマップ策定”、“組織・連携体制づくり”、“技術評価”の4つを対応付け

る。葛藤と矛盾についてもマネジメントの範囲が多岐にわたっているが、単純化のために両者に共通しかつ生起数の多い“混乱を誘う”マネジメントを対応させる。視野の拡がりについてのマネジメントは、“抽象的な方向付け”のみが確認されている。技術概念の新結合については、“異質な情報の共有”のみが確認できる。一方、対話的実践眼の客体（A 研究チーム内同僚）眼は、“異質な情報の共有”および視野を拡げる“マネジメントが対応する。尚、知識の再構成要素のうち信条の変化と、

対話的実践眼のうち主体眼停止、（未来半球内）過去眼、デジタル眼の停止の働きに対応するマネジメントは確認できなかった。以下、知識の再構成の諸要素および対話的実践促進眼とマネジメントの関係について、関連する意味まとまりを引用しながら詳細に検討していく。

表8-6. 知識の再構成の諸要素および対話的実践促進眼と知識の再構成を促進させるマネジメントの同時生起数視点

統合

技術評価

抽象的方向性

ロードマップ

異質情報共有

シンボル化

混乱誘う

強みを引き出す

組織作り

視野拡大

キャリアパス主体境界の

再設定 0 2 1 3 4 0 1 0 3 1 0

葛藤 0 1 1 1 0 1 3 1 1 1 0

矛盾 0 1 0 0 0 0 4 0 1 0 0

視野の拡がり 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

技術概念の

新結合 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

信条の変化 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

客体眼：

チーム内同僚 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0

主体眼停止 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

過去眼：

未来半球 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

デジタル眼

停止 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

まず、1 つ目の主体境界の再設定とマネジメントとの関係について検討する。主体境界設定の変化を促す異質な情報の共有のマネジメントについては、以下に示す筆者が参加した 2006 年 8 月25日に行われたA研究チーム内のミーティングで議論された内容についてのT研究員の考察によって端的に示されている。

「(A研究チームが)今後どう(活動)すべきかということに対してのニュアンスが、それぞれ(のメンバーで)ちょっとずつ違う。[O リーダー]さんは、エンジニアとしてのアイデンティティはちゃんと持っておきたいと。あくまでもそこはちゃんとしなくてはいけないということですよね。なので、どちらかというと、もっと(技術的に) 深堀りできるんじゃないか？ということですよね。[P 研究員]さんは、工学を、今中心に置いているけども、

他の学問領域に広げていくことができるんじゃないか？例えば社会学的な知見を取り入れることができるんじゃないか？と。[Q研究員]さんは、経営戦略的な部分を考えなくてはいけないと思っている。そこらへんもやりたいよね、ということを考えていらっしゃる。トップ・マネジメントの部分も含めてですよね。難しいとはおっしゃっていますよね。技術開発のタイミングをどうマネジメントするか？(開発を)やめるかやめないのか？の判断とか。どちらかというと結構政治寄り(意思決定)の部分かもしれないですけどね。一方で、

(技術的には)もうちょっと革新的なことをやりたいという話はあって。[P 研究員]さんはあくまで学問的に、

というスタンスなんでしょうね。[Q 研究員]さんは事業的にというか、タイミングとか。コンセプトどうしていこう、とかですよね。商品企画(担当)の人と話して。マーケティングの部分といってもいいかもしれないですね。[O リーダー]さんは両方見えている部分があって、じゃあ、どうやってそれらを両立させようか？とか、

マネジャー的な感覚を持っているのと、ユニットのアイデンティティにはこだわられていて、何が(A 研究チームには)出来て何が出来ないということをはっきりしたい（筆者注：主体境界の再設定）、というか。」

―T研究員とのインタビューにおける筆者の発言（2006年9月28日付インタビュー）

次に、主体境界の再設定を促す、ロードマップ策定マネジメントの働きを示す意味まとまりは、

下記の通りである。

「[MD 研究所]として、[A 研究チーム]としてではなくて、[M 社]として（筆者注：主体境界の再設定）の技術長(期)計(画)を作れと(の指示が幹部からあった)（筆者注：ロードマップ策定）。今まで、グループ基盤研の各テーマに関して技術長(期)計(画)なるものを作れ、と言われたのはこれが始めて。」

―Oリーダー（2006年9月29日付インタビュー）

また、主体境界の再設定に対応する、組織・連携体制づくりのマネジメントの働きは、以下の意味まとまりによって確認することができる。

「[A研究チーム]の中を(サブ)チームに分けて欲しい（筆者注：組織・連携体制づくり）というのは前から言っていたが、その意識が強くなった。研究の全体像ってどうあるべきか？ロードマップをちゃんと作りたい。

その中で自分の研究テーマとして何をやろうか（筆者注：主体境界の再設定）？と考えている」

―P研究員（2006年3月24日付インタビュー）

主体境界の再設定に対応する、技術評価のマネジメントの働きについては、以下の意味まとまりが示している。

「[MD研究所]だから、[E事業ドメインの特定の製品群]から離れにくいんだ。それはまだ[MC研究所]の方が優柔不断に出来たかもしれないですね。その一方で、会議の時に、[MD 研究所幹部]が、[未知技術体系]のこととか出来ていないよね、やれる人いないよね（筆者注：技術評価）、ということ(を言った)。だから、それを真に受けると、そういうことをやらせてあげたいんですけどね。技術長(期)計(画)なんとかで、

そういうことをやります（筆者注：主体境界の再設定）、というのが（O リーダー自身の）仕事なんだろうなぁと。」

―Oリーダー（2006年9月29日付インタビュー）

2 つ目の葛藤に対応する、混乱を誘うマネジメントの働きについては、以下の意味まとまりによって確認することができる。

「(Nマネジャーが異動で一時期Oリーダーと離れた際に)[Oリーダー]として、[E事業ドメイン]へどう取り組んでいくべきか/いきたいかを考えてなければ…（筆者注：混乱を誘う）と言われる。当時は、そんなことを言われても…（筆者注：葛藤）という程度の認識。」

―Oリーダー（2004年8月5日付インタビュー）

3 つ目の矛盾に対応する、混乱を誘うマネジメントの働きは、下記の意味まとまりによって確認できる。

「[P 研究員]は[ベテランの技術者]のおしゃることをうまく消化しきれてないっていう話があったんです。

個々で言われることについてはごもっともなんだけど、総合して考えると矛盾してるようにも見えるし、何でそういうこと言われるのかわからない（筆者注：矛盾）、ということもあった。(ベテランの技術者に)随分振り回された（筆者注：混乱を誘う）ってお話があったんですね。だから、すごく未消化な状態なんだってことを教えてくださって。」

―Oリーダーとのインタビューにおける筆者の発言（2006年4月4日付インタビュー）

4つ目の視野の拡がりと、抽象的な方向付けのマネジメントとの関連性は、下記の通りである。

「[L 事業ドメインにおける未知技術概念]を[E 事業ドメイン]に転用します。っていう話ではあるんだけど。

[委託元事業組織マネジャー]なんだよね、[L 事業ドメインにおける未知技術概念]って言い出したの（筆

者注：抽象的な方向付け）。俺はなんて言ったかなぁ。[ソリューションの基となるアイデア]ですね、って言ったんだけど、[委託元事業組織マネジャー]は、おー、それって[L 事業ドメインにおける未知技術概念]

だな（筆者注：視野の拡がり）、って言って。」

―Q研究員（2006年3月22日付インタビュー）

5 つ目の技術概念の新結合と、それに対応する異質な情報の共有のマネジメントとの関連性については、A 研究チームの機密情報に抵触するため具体的な意味まとまりの引用はできないが、

O リーダーによって、関連研究組織、P 研究員、Q 研究員による情報の共有がきっかけとなって技術概念の新結合に至った経緯が語られている（2005年9月15日付インタビュー）。

6つ目の信条の変化に直接対応するマネジメントは本論の分析では確認することができなかった。しかしながら、図8-7で示す通り、知識の再構成要素間には相互影響関係が認められる。具体的には、信条の変化と、主体境界の再設定、葛藤、矛盾、技術概念の新結合との間に相互影響関係があることが確認できた。

表8-7. 知識の再構成要素間同時生起数主体境界

の再設定

葛藤矛盾視野の

拡がり

技術概念の新結合

信条の変化主体境界の再

設定 ―

葛藤 8 ―

矛盾 2 9 ―

視野の

拡がり 1 1 0 ―

技術概念の新

結合 3 1 1 0 ―

信条の変化 1 2 1 0 2 ―

以下は、信条の変化と主体境界の再設定が相互に影響している意味まとまりである。

「研究者はどうあるべきかって考えた時に、(2006年3月23日付のインタビューでは強く意識していた)個人が業績を上げて研究者としてアイデンティティを持つというのは、やりがいとしては重要なんだけど、まず会社をちゃんとしましょうと。会社の業績…。会社の中の研究者というのは、表向きとかよく言われるのは、自分の研究をしっかりするとか、という話はあると思うけど、会社がなくなったらどうしようもないので、

それは極端かな。やっぱり、具体的な目の前の問題をちゃんとするべきだというのはあって。基本的には (個人として研究者のアイデンティティを持つことは)いらないと思っています、会社の中では（筆者注：主体境界の再設定）。会社の中では、研究者の役割って、個人として目立たなくても、って(思う)。いらないし。もちろん、興味があることと、具体的な目の前にあることが一致していれば最高なんでしょうけども、むしろ自分が何かをしたいからってそういう方向にもっていくよりは、[E事業ドメインの製品群の開発]分野で具体的な問題に対してこうやってアプローチしてきたという積み重ねが自然に(R研究員の)アイデンティティになるんではないかと（筆者注：信条の変化）。」

―R研究員（2006年9月27日付インタビュー）

次に、信条の変化と葛藤・矛盾の相互影響関係については、以下の意味まとまりが該当する。

「[Q 研究員のアプローチについて]うわー！そんなんでいいのかな？って（筆者注：葛藤）。すげー直感で、直感っていうか、確かに鋭いんですけど、全部やらないと気がすまない(T 研究員の)性格からしてみると、結構、はぁって、とりあえずどっかコーンってランダムに打ったって感覚に見えてしまって。私、性格がローラー作戦なんですよ、ガーッて全部。[Q 研究員のアプローチ]でも出来るんだなっていう感じですかね。逆に、どうやればそういう風に出来るか全然分からないんですけど（筆者注：矛盾）、そういう感覚が身に付けばいいんだろうなって思いますけど（筆者注：信条の変化）。」

―T研究員（2006年3月23日付インタビュー）

信条の変化と技術概念の新結合との影響関係については、前述した信条の変化―Oリーダーが、過去の経験から形成された信条である「正しい作り方をつくる」と、A 研究チームの駆動目標の 1つである、事業への貢献の視座の組み合わせによって、E 事業ドメインで売れる製品を作る観点から生産技術の基本を再度見直した―ことに起因して、新しい技術概念の新結合が着想している意味まとまりが確認されている（2005年9月15日付インタビュー）。

以上、信条の変化と、主体境界の再設定、葛藤、矛盾、技術概念の新結合との間に相互影響関係があることが確認できたことから、それらの4つの知識の再構成要素に対応するマネジメント―

異質な情報の共有、ロードマップ策定、組織・連携体制づくり、技術評価、混乱を誘う、の5つ―によって、個人の信条の変化に間接的に介入できることが示唆される。

一方、対話的実践促進眼の客体（A研究チーム内同僚）眼に対応する異質な情報の共有マネジメント、および視野の拡がりマネジメントの働きは、以下の意味まとまりによって確認することができる。

「[A研究チーム]全員に言ったのは、（M）社外発表をちゃんとしましょう！[A研究チーム]内含めて横の交流はやれ！メーリング・リストへの情報発信もよろしく！メーリング・リストへの情報発信は[O リーダー]、[P 研究員]は意識的にやってきたことなんだけど、もう次の人やってね！出来てません！(M)社外発表やってね、というのは、[M社]としてのアクティビティだとか、[A研究チーム]のプレゼンス向上だとか、ということをやらないといかん立場なので。もうネタは揃って、出来ているところも多いので(M社外発表を)しましょうということを言いました。」

―Oリーダー（2006年9月29日付インタビュー）

ドキュメント内 JAIST Repository: 6眼のインターアクションを内包した知識の再構成プロセス―A企業内研究チームにおける研究開発活動の事例研究― (ページ 124-129)

第 8 章 分析結果・考察

8.3. 概念およびカテゴリー間の相互影響分析結果・考察

8.3.3. 知識の再構成要素および対話的実践促進眼を軸とした分析

第 8 章分析結果・考察