発見事項のまとめ

8.2.1 サブシディアリ・リサーチ・クエスチョンの答え

SRQ1: 知の視点から見たフロントローディングの本質は何か

(共通要因)コミュニケーション→インタラクション→知創出のサイクルを生む

4 事例とも顧客ニーズの多様化と開発期間短縮という共通背景を元に実践され た事例であるが，それぞれ事例1，2，4は電機系メーカー，事例3はデバイス・

メーカーと異なる業種の事例である。このような背景はあるが，プロジェクト・

スタート時のプロジェクト推進課題検討時に，様々な部門のメンバーが集まり，

コミュニケーション→インタラクション→知創出というステップで，質の高いプ ロジェクト推進計画を立案できている。これが共通の成功要因である。

SRQ2: 従来型のプロジェクト・マネジメントとどこが異なるのか

(共通要因)プロジェクト目標に未来の視点を入れる

先行研究でも述べたように，商品開発・商品開発のプロジェクトはルーチン 的なものと，タスクフォース的(シャープの緊急プロジェクト等)なものに大別さ れる。本 4 事例はルーチン的なものであり，日常運営されている業務システム の中で実施されたものである。

通常，プロジェクト目標は，過去のプロジェクトの振り返り情報を活用しな がら，当該プロジェクトの対象とする商品・技術スペックの実現とそれに伴う QCD，リソースといったものの目標が対象とされるが(詳細は1章のPMBOK参 照)，本事例では，

・当該プロジェクトの商品バラエティ展開や機能リリース

・中期的な商品・技術戦略(技術ロードマップ)

・開発プロセスの将来的な発展形/ありたい姿

も目標の一部としてイメージしながら検討，立案，その上でコンカレント計画 を立案・実施されている。つまり，未来をイメージし，過去の振り返り結果も 含め，プロジェクト計画を検討，立案しているという点で，従来のプロジェク ト・マネジメントと異なり，新規性があるといえる。

また，コミュニケーション→インタラクション→知の創出を生むための対象 メンバーに仕向地が異なるプロジェクトのメンバーや顧客，サプライヤーとい った従来はなかなか巻き込めなかったメンバーの知恵も入れて実践されている。

SRQ3: なぜフロントローディングは必ずしもうまくいかないのか

(共通要因) フロントローディング活動と同時に，業務ミッション見直し，施策

実施タイミングの前倒し，重複業務の見直しの合意と実施が必要

顧客ニーズの多様化，開発期間短縮要請に伴い，各社ではコンカレント・エ ンジニアリング，フロントローディング活動は実践されている。しかし，なか なかうまくいっていないという話をよく聞く。

本事例では，SRQ2 で述べた未来を見据えた知(ありたい姿，技術ロードマッ プ等)をプロジェクト計画立案時のインプットとして盛り込み，その上でコンカ レント計画を設計したことが重要であった。これを実現するためには従来業務 のミッションを見直し，施策実施タイミングの前倒し，重複業務の見直しと効 率化を図っていることが共通の成功要因である。

また，業種，対象部門が異なるにも関わらず，共に過去プロジェクトの知，

中長期的なありたい姿(未来駆動)の知，別プロジェクトとの知のやりとりを同時 に実施しているという点でも共通性が見られる。

8.2.2 メジャー・リサーチ・クエスチョンの答え

以上の3つのSRQの答えをふまえて，

MRQ: 「フロントローディングを使う開発設計部門において，プロジェクト・ナレ

ッジ・マネジメントはいかに行われているのか？未来駆動型プロジェクト・ナレッ ジ・マネジメント実践はどのように実践されたか」をまとめることとする。

製品開発における社会的要因として，顧客ニーズの多様化と開発期間短縮要請があ り，モジュール化，デジタル化の加速という電機業界や自動車業界で特に見られる業 界動向にもつながる。一方で，社会全体の不景気をふまえ，製品・原材料コストダウ

ンも同時に図っていかないといけないという状況がある。

こうした状況の中で，事例においては，

① コンカレント・エンジニアリング，フロントローディングの実践

② プロジェクト推進を通じて，プロジェクト・マネジメントの知と固有技術の 知が蓄積，水平展開されていく

ことで，顧客ニーズの多様化と開発期間短縮を実現することというプロジェクト・ナ レッジ・マネジメントによるプロジェクトの連続的成功が期待された。

また，プロジェクト・ナレッジ・マネジメントにおいては，Milton(2009)がプロジ ェクトの事前・事中・事後の知を提唱されているが，本研究では市場動向や開発スピ ードの早い今日，未来の姿・知も活用することを提唱すべく，4 事例の検証に取り組 んだわけである。

発見事項のまとめを表8-1にまとめる。

表8-1: 発見事項のまとめ

事例1 事例2 事例3 事例4

開発初期段階の 設計構想とDFxの 充実事例

設計と生産技術の 連携革新事例

技術ロードマップを 活用した事例

仮想取扱説明書を 活用した事例 知の視点から見

たフロントローディ ングの本質

コミュニケーション→インタラクション→知創出のサイクルを生む

従来型プロジェク トマネジメントとの 違い

・未来をイメージし，過去の振り返り結果も含め，プロジェクト計画を検討，立案

・顧客，サプライヤーを含む開発関連部門のフロントローディング活動への参画拡 大

フロントローディン グがうまくいかな い理由

（フロントローディングを効果的に成功させるためには）

・過去プロジェクトの知だけでなく，中長期的なありたい姿(未来駆動)の知が必要

・従来業務のミッション見直し，施策実施タイミングの前倒し，重複業務の見直しと 効率化推進が同時に必要

知視点から見たフロントローディングに着目すると，別プロジェクトの知を含む過 去プロジェクトの知，中長期的なありたい姿(未来駆動)の知の統合がコミュニケーシ ョンのインプットとして見出される。その上で，その知からプロジェクト・参画メン

バーが未来/ありたい姿を見据えてインタラクションされ，顧客ニーズの多様化と開発 期間短縮要請を実現するための知創出に変換されるといえる。その知を実現するため には，これまでの常識を覆すための革新が必要であり，そのためにも従来業務のミッ ションを見直し，施策実施タイミングの前倒し，重複業務の見直しと効率化が必要な のである。