Standardizacija i pokret efektivnosti

Kada su u pitanju standardi u poslu, standardizacija opisa posla bila je nešto što u Toyota way kulturi nije imalo alternativu. I sam Taichi Ohno se izričito zalagao za standardizaciju poslovnih aktivnosti, ono što je pre pisanja bilo kakvih knjiga ili propisa uspeo da uoči, jeste važnost inkorporiranja ideja i sugestija svih zaposlenih. Na ovaj način on je uspeo da objedini potrebu za kreativnošću samih radnika i proces standardizacije opisa posla. Iako ovo nije bio nimalo lak i jednostavan zadatak, japanski inženjeri su, prihvatajući savete i predloge svojih zaposlenih, uspeli da naprave

133 kompromis i pravu meru između potpune kreativnosti i slobode radnika, i realnih standarda kvaliteta i kvantiteta proizvodnje.

Jedno od osnovnih polazista bilo je shvatanje da je svaki radnik u mogucnosti da svoj posao obavi do krajnjih granica svojih moći, samo ako i sam duboko veruje u važnost i ispravnost tog postupka. Stoga je postalo razumljivo da uspeh masovne proizvodnje lezi u sprecavanju grešaka prilikom proizvodnje, njihovom blagovremenom otkrivanju, sprečavanju ponavljanja proizvodnje defektne robe i inkorporiranju ideja samih radnika u proces standardiacije opisa posla.

Ovaj princip uvođenja radnika u proces standardizacije posebno je vidljiv prilikom lansiranja novih vozila u Toyoti. Naime, pošto nije moguće uzeti u obzir mišljenje svakog radnike pojedinačno, prilikom lansiranja novog vozila formira se tzv.

pilot tim. Njega će sačinjavati radnici-predstavnici svih glavnih sektora fabrike. Oni zajedno rade i proučavaju plan proizvodnje novog vozila još od najranije faze planiranja, i pokušavaju da postignu koncenzus oko svakog narednog koraka.

Prilikom stvaranja ovakvih projekata, glavni inženjer na datom projektu, zajedno sa svim ostalim saradnicima boravi u velikoj sobi pod nazivom obeya 尾部屋 . Osim toga što svi članovi tima mogu putem različitih vizuelnih pomagala, grafikona i finansijksih izveštaja istovremeno da prate kompletan razvoj posla na svim poljima, ovo dodatno utiče na razvoj kooperativnih i komunikacionih sposobnosti među zaposlenima.

Takođe, Toyota je došla do spoznaje da rad u obeya sistemu doprinosi bržem donošenju odluka, ubrzava sakupljanje informacija i stvara veoma bitan osećaj integracije u tim.

Svaki radnik, bez obzira kojim poslom se bavio, verovaće da određena pravila samo usporavaju njegov rad, i da bi on sam to uradio na brži ili bolji način. To je zapravo i bila jedna od najvećih prepreka kada je proces standardizacije započet. Naime, da bi se izvršila pravilna implementacija tojotinog pristupa o usklađenosti vremena i pokreta, bilo je potrebno prvo detaljno proučiti tačan opis svakog radnog mesta a zatim i pravilno proceniti koliko je jednom radniku zaista potrebno vremena da taj posao obavi.

To znači da su tojotini inžinjeri u početku morali da dolaze na lice mesta i posmatraju radnike i njihov tempo rada. Bilo je potrebno uočiti svaki nepotreban pokret ili višak vremana koji se trošio na određenu aktivnost. Pritom, problem koji se tada javljao jeste

134 negodovanje radnika jer je bilo očigledno da će standardizacija samo povećati njihov obim posla za jednaki vremenski period. Stoga je često dolazilo i do namernog usporavanja rada ili pokušaja da se inžinjerima prikaže kako određena aktivnost zahteva duze vremena za izvršenje nego što je zapravo bilo potrebno.

Ideja o standardizaciji i unapređenju kvaliteta proizvodnje na globolanom nivou potekla je od Pokreta efektivnosti (Efficiency Movement)⁶⁷ početko XX veka. Jedan od njenih osnivača i lidera bio je Fridrih Tejlor, američki mašinski inžinjer. Čudnim životnim putevima, iako je položio prijemni za ulazak na Harvard, Tejlor se zaposlio kao šegrt modelara i mehaničara. Svoje prvo shoop-floor iskustvo dobio je u Enterprise Hydraulic Works, kompaniji koja je proizvodila pumpe. Nakon četiri godine posla kao šegrt, prešao je u Midvale Steel Works kompaniju, gde je jako brzo napredovao sa pozicije pomoćnika, zatim mehaničara, nadzornika, direktora istraživačkok centra na poziciju inžinjera. 1883. godine diplomirao je Mašinski fakultet, a njegov fokus sve vreme rada bio je ljudska komponenta u sferi proizvodnje. Nakon što je 1901. godine bio primoran da napusti Vitlejem, gde je zajedno sa timom drugih stručnjaka uspešno razvio tkz. high-speed steel koji je znatno potpomogao razvoj masovne proizvodnje, Tejlor svoju karijeru posvećuje javnom promovisanju svojih menadžmentskih metoda.

Pokret efektivnosti preneo se ne samo na Veliku Britaniju i Ameriku, već i u mnoge države Evrope i Azije. U Britaniji ovaj koncept efektivnosti počeo je da se razvija sredinom XVIII veka, a u periodu od kraja XIX veka akcenat je stavljen na poboljšanje efektivnosti u administrativnom i ekonomskom sektoru. Nakon ovog, pokrenut je i novi pokret u Britaniji pod nazivom Nacionalna efikasnost. U početku, primaran cilj ovog pokreta bio je udaljavanje od dotadašnjih navika, običaja i institucija, koje su su smatrale da otežavaju konkurentnost na svetskom tržištu. Međutim, vremenom, sve više poznatih i uglednih ljudi počelo je da se zalaže za uvođenje novih

67 Pokret efektivnosti, eng. Efficiency Movement je jedan od najznačajnijih pokreta s' početka XX veka među industrijskim zemljama poput Velike Britanije i Sjedinjenih američkih država. Ovaj koncept sastojao se u identifikovanju i uklanjanju škarta u svim sferama društvenog i ekonomskog života.

Rezultat je bio znatno veća efikasnost i društveni, ekonomski i lični napredak, koji je zahtevao znatno dinamičniji menadžment. Zbog veoma širokog uticaja jednog od lidera ovog pokreta, fridriha tejlora, ovaj pokret je šire poznat i pod terminom Tejlorizam.

135 pravila koja će doprineti boljem razvoju, produktivnijoj proizvodnji i boljem kvalitetu samih proizvoda.

Glavni podsticaj za to bio je sve veći uspon Nemačke koja se smatrala sinonimom efektivnosti, gde je ovaj pokret bio poznat pod nazivom “Racionalizacija”. I kao ideologija i kao praksa, Racionalizacija je promenila i transformisala ne samo mašine, fabrike i velike kompanije, već i način života srednje i radničke klase u Nemačkoj.⁶⁸

Nakon Drugog svetskog rata ideje ovog učenja donete su i u Japan. Glavnu ulogu u osvešćivanju i transformisanju japanskog menadžmenta u skladu sa idejama oovg pokreta imao je Edvard Deming.

Iako se ovajpokret u različitim zemljama mogao prepoznati pod drugačijim imenom, njegova suština i osnovne karakteristike bile su jednake:

 Opis posla mora biti u skladu sa metodama baziranim na naučnim studijama i naučno potvrđenim rezultatima;

 Obuka i usavršavanje svakog zaposlenog ponaosob mora biti naučno utemeljeno i isplanirano, i ne sme se ostaviti mesta da radnik mora sam nečemu da se uči;

 Mora postojati nadzor svagog radnika ponaosob prilikom izvršavanja njegovih dužnosti;

 Posao menadžera i radnika trebalo bi da bude ravnomerno raspoređen, tako da radnici zapravo mogu da izvršavaju zadatke i dužnosti koje je menadžer prethodno detaljno isplanirao.

Zapravo, glavna odgovornost bila je na upravi i menadžmentu da sprovede sve nove principe i uspostavi standardizaciju opisa posla. Radnici svakako s' početka nisu sa odobravanjem gledali na ove promene, i nisu lako prihvatili implementaciju novih radnih uslova i nametnute kooperacije sa ostalim zaposlenima, koja je bila jedan od osnovnih preduslova za ubrzan proces rada.

Međutim, standardizovan posao je sam po sebi protivmera za stvaranje problema kvaliteta proizvoda.

68 Preuzeto sa sajta http://en.wikipedia.org/wiki/Efficiency_Movement, 12.02. 2015 godine

136 Kao što smo malopre spominjali termin Tejlorizam, možemo reći da je on često bio zamenjivan sa terminom Fordizam. Naime, Ford Motor Company je bio jedan od prvih giganata koji je na početku masovne proizvodnje usvojio ova stroga pravila standardizacije. Stav Henrija Forda – da ukoliko se standardizacija posmatra kao vrsta ograničenja onda ona i ne može proizvesti nikakav napredak, i obrnuto, da ukoliko na standarde gledamo kao sredstvo da sutra poboljšamo ono što danas smatramo da radimo najbolje – najbolje se uklapa u ono što se naziva Toyota way.

Standardizacija u Toyoti sastoji se od tri osnovna elementa, a to su:

 takt time,

 redosled operacija u toku procesa ili redosled samih procesa proizvodnje,

 dozvoljena količina zaliha.

Kao što smo već spominjali, takt time predstavlja vremenski period koji je potreban za proizvodnju jednog određenog proizvoda od momenta zahteva potošača do momenta izlaska iz fabrike.

Drugi element standardizacije odnosi se na tačan redosled svih pokreta koje radnik izvršava u toku jedne operacije, kao i na redosled samih operacije u oviru jednog proizvodnog postupka. Tu je posebno važno pravilno proceniti koje aktivnosti su značajne za sam proces proizvodnje i doprinose value-added poslovanju, a koje proizvode škart.

Treći element odnosi se na propise o količini zaliha koju svaki radnik može da ima na dohvat ruke kako bi nesmetano obavljao posao.

Važnost standardizacije leži u tome što jedino standardizovan posao može biti unapređen. Naime, ukoliko se opis posla vremenom samo unapređuje u skladu sa trenutnim potrebama, onda te inovacije ne predstavljaju napredak već samo puku varijaciju koja ne doprinosi trajnom poboljšanju kvaliteta. A jednom postavljeni standardi menjaće se samo ukoliko se dogodi da se proizvede defektna roba iako su svi standardi ispoštovani. Stoga kada posetite Toyotine fabrike bilo gde u svetu, moći ćete da se susretnete sa gotovo identičnim procesima proizvodnje. Pritom, već smo spominjali da se pravila standardizacije nalaze gotovo svuda po fabrici, ponekada sa detaljno iscrtanim potezima ili pokretima radnika po tačno standardizovanim pravilima

137 ili redosledom poteza. Međutim, menadžment je taj koji radnike treba tome da nauči, a vizuelne skice koristiće tim lideri kako bi mogli da prate i kontrolišu da li su propisani standardi ispoštovani.

U savremeno doba, većina kompanija uglavnom koristi video nadzor za kontrolu svojih radnika. U takvim okolnostima stvara se proces rada karakteristican za masovnu proizvodnju - zaposleni se fokusiraju da proizvedu što veći broj delova ili proizvoda, pri tom ne mareći toliko za njegov sam kvalitet ili filozofiju rada kompanije kojoj pripadaju.

Svi su fokusirani na kvalitet i rezultat, a ne na sam tok proizvodnje. Pored toga što je značaj samog procesa rada, odnosno kvalitet samog toka proizvodnje, osnovni postulat kaizen filozofije, to predstavlja i osnovnu razliku u karakteristikama standarda u Toyota sistemu.

Primer standardizacije u modernom Japanu može biti i slika taxi vozila na ulicama Tokija. Naime, počev od toga da svi moraju biti iste boje (crne ili žute), njihova unutrašnjost je gotovo identična. Vozači sa belim rukavicama, i štrikani miljei na naslonima sedišta. Vrata koja se automatski otvaraju i zatvaraju čim mušterija priđe ili uđe u vozilo, odraz su kako napredne tehnologije i inventivnosti Japanaca, tako i još jednog elementa standardizacije na ovom polju uslužne delatnosti u Japanu.