Problematika kulturoloških različitosti

Problematiku kulturoloških različitosti, o kojoj je bilo reči u prethodnom

13 Podaci preuzeti sa sajta:

http://www.toyota-global.com/company/profile/facilities/worldwide_operations.html ; 18og jula 2014 godine

39 poglavlju, možemo približiti pomoću Schein-ovog trougla sa tri nivoa u kulturi. ¹⁴

Slika 3

Šta nam zapravo pokazuje ovaj slikovni prikaz?

Ponašanje: Kada smo suočeni sa novom kulturom, najčešće prvo samo posmatramo ljude, nihovo ponašanje i navike. Pokušavamo da steknemo uvid u njihove svakodnevne aktivnosti, i na taj način formiramo sliku na osnovu koje ih možemo postaviti nečije karakteristike u globalu. Zapažamo kako različito ponašanje kod hijerarhijski različitih slojeva ljudi, tako i različito ponašanje u različitim situacijama i okolnostima. Međutim, ono što se vidi na površini je samo jedan aspekt određene kulture i nemoguće je donositi zaključke na osnovu toga. S tim u vezi, neko ko je samo jednom posetio Toyotinu fabriku, mogao bi da vidi kako stvari funkcionišu ali ne i da razume pravi značaj određenih akcija ili pravila. Za to je ipak potrebno da mnogo dublje zavirimo u kulturu i deteljno sagledamo sve činjenice i okolnosti koje su uslovile nastanak određenih pravila i principa.

Jedna od definicija kulture koja bi mogla da se uklopi u to šta je zapravo Toyota Way jeste da je to “...obrazac osnovnih pretpostavki koje je određena grupa osmislila, otkrila ili razvila tokom učenja prilikom savlađivanja problema spoljašnje adaptacije i unutrašnje integracije. Kada se takav obrazac pokaže kao dovoljno efikasan prenosi se

14 Model preuzet iz knjige Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People and Organizations: “Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way”, McGraw-Hill, 2008, 6.

strana

Ponašanje

Norme i vrednosti Fundamentalna

uverenja

40 na nove članove kao ispravan način prihvatanja i ophođenja prema problemima...”¹⁵. Ovo nam pokazuje da je kultura duboko povezana sa načinom na koji svi članovi organizacije sagledavaju stvari, misle pa čak i osećaju.

Imajući u vidu ove činjenice, kao i to da se Toyota Way ne primenjuje samo u Japanu, već i u ostalim Tojotinim fabrikama širom sveta, postaje nam jasno da se proizvodne i poslovne kulture u tim fabrikama donekle međusobno razlikuju. Svaka od njih ima određene jedinstvene kulturološke elemente koji su uslovljeni lokalnim, istorijskim ili ljudskim faktorom. Ipak, bez obzira na neosporno snažan i jak uticaj lokalne kulture, ključni principi koje je Tojota razvila, prisutni su i primenjuju se u svim proizvodnim procesima Tojote bez obzira na lokaciju.

Norme i vrednosti: ovaj sloj kulture predstavljaju opšte prihvaćena pravila ponašanja. Često ih znamo i sami, bez potrebe da negde budu zapisana, kao na primer da li je u redu kasniti na sastanak, prekidati šefa dok priča, ili šta je prikladno obući na posao i slično. Na primeru Toyota kompanije, to bi bili principi ili filozofija poslovanja na osnovu kojih se temelje sve odluke i postupci svih zaposlenih (npr. andon sistem pokazuje važnost dijagnostikovanja problema, i da je u Toyoti značaj kvaliteta proizvoda veći je od značaja postizanja određenog kvantiteta proizvodnje.)

Međutim, kako različiti ljudi imaju različite vrednosti kojima se rukovode, ono što u korporativnom svetu predstavlja najveći izazov jeste, ohrabriti ljude da primenjuju i ponašaju se u skladu sa normama kompanije u kojoj su zaposleni, u ovom slučaju normama kompanije Toyota. Često je instruktorima i zaposlenima, čiji je zadatak bio da odlaze u inostranstvo da prenesu učenje Toyota Way radnicima u novootvorenim fabrikama, trebalo svega par meseci da prenesu teorijsko znanje, dok su za konkretnu implementaciju istog bile potrebne godine.

Najveću prepreku uglavnom je predstavljala činjenica da je većina kompanija širom sveta spremna da prihvati lean tek kada se suoči sa nekim većim problemom. A čak i tada, često ga pogrešno ili delimično primenljuju. To je u najvećoj meri uslovljeno time što se ljudi teško odlučuju na promene, pa makar imali gotovo sve garancije za

15 Schein, Edgar “Coming to a new awareness of organizational culture”, Sloan Management Review, Winter 1984, Vol 25, strana 3-16

41 benefit nakon njihovog implementiranja.

Promena poslovne kulture u već postojećoj kompaniji pravi je izazov. Stoga je Japan jedna od retkih, a ako ne i jedina zemlja na svetu, čija poslovna politika gotovo da zahteva od poslodavaca da zapošljavaju ljude bez prethodnog radnog iskustva. Naime, u Japanu postoji praksa traženja posla pod nazivom 就職活動 (syusyokukatsudou). Ona podrazumeva da mladi, već na završnoj godini fakulteta, gotovo svakodnevno na predavanja dolaze obučeni u prepoznatljiva crna odela i bele košulje, kako bi nakon časova odlazili na intervjue u potrazi za poslom. Ranije je ovaj period životne dobi počinjao na završnoj godini fakulteta, dok se poslednjih godina, zbog recesije i ekonomske krize, pomerio i počinje negde već na trećoj godini studija.

Osnovni razlog ovakve prakse, jeste već spomenuto uverenje da je promena već usvojenih i formiranih vrednosti i normi zahtevan a nekada često u potpunosti nemoguć poduhvat. Stoga, japanski poslodavci preferiraju da zapošljavaju mlade ljude bez iskustva. Na taj način, oni ih formiraju i uče sebi prihvatljivim i potrebnim principima i načinima rada. Skraćuju i olakšavaju period i proces obuke novozaposlenih, a sam radnik svo znanje koje pri tom stiče ne smatra kao nešto što od tog momenta pripada samo njemu, već još više vrednuje pruženu priliku i ukazano poverenje, i spreman je da se maksimalno posveti poslu.

Pored ovog 就職活動 (syuusyokukatsudou) ili skraćeno 就活 (syuukatsu)¹⁶, postoji još nekoliko tradicionalnih oblika traženja posla, koji se razlikuju već u samom imenu: 職探し (syokusagashi) i 求職 (kyuushyoku) imaju apsolutno isto značenje kao i “job-hunting” u engleskom, što podrazumeva opšti čin traženja posla; a 転職活動 (tensyoku-katsudou) se odnosi na potragu za novim, tj. zamenom već postojećeg posla.

Moglo bi se reći da kao što Eskimi imaju veliki broj reči za sneg, tako i u Japanu postoji veći proj reči kojima se opisuje čin traženja posla. Razlog tome jeste jedinstvena procedura zapošljavanja kod Japanaca. Najzastupljeniji i najjedinstveniji način jeste 新 卒一括採用 (shinsotsu-ikkatsu-saiyou). Ovaj proces podrazumeva da više kompanija istovremeno zapošljava grupe studenata. Do 1997. godine postojao je čak i zvanični datum kada su kompanije mogle da započnu primanje novih članova; a ukoliko bi neko

16 Radi lakše i nadasve brže komunikacije, u japanskom jeziku postoji sve veći broj skraćenica koje se svakodnevno koriste.

42 započeo ranije to se nazivalo 青田刈り (aotagari), što doslovno znači “žetva pirinča dok je još zelen”. Nakon 1997. predloženo je da prvi decembar (za studente treće godine) bude datum kada će kompanije objaviti početak prijave, a da prvog aprila (za studente četvrte godine) kompanije započnu sa pregledanjem dobijenih prijava. Tek nedavno je kabinet premijera Abea dao predlog da se, zbog pritiska koji sudenti u tom periodu osećaju zbog učenja i obaveza na fakultetu, od 2016. godine taj termin pomeri na prvi mart za početak prijava, a prvi avgust za početak intervjuisanja.

Pošto sve kompanije zapošljavaju u isto vreme, postoji veliki rivalitet i među samim kompanijama, jer sve žele da dobiju najbolje studente. Za Japance, biti dobar ili najbolji student znači prvenstveno upisati dobar tj. najbolji fakultet. Ovakav princip, s druge strane stavlja veliki pritisak i na same studente. Prvo, još od samog početka školovanja osećaju veliki pritisak i ulažu mnogo vremena i truda u učenje ne bi li uspeli da se upišu na prestižan fakultet, jer znaju da je to zaista velika prednost u budućem pronalaženju zaposlenja. A opet, studenti koji zbog određenih razloga nemaju sreće da se zaposle, često se nakon fakulteta upisuju na master ili druge strukovne studije, kako bi im u narednom pokušaju apliciranja za posao to bilo opravdanje zbog čega se već nisu zaposlili. U suprotnom, bez obzira što nemaju iskustva, smatraće se da ne vrede dovoljno i niko neće želeti da ih zaposli ukoliko su već pokušavali, a nisu uspeli.

U priči o normama, pogotovo vezano za norme prilikom zapošljavanja, postoje nepisana pravila kako ponašanja, tako i npr. oblačenja, koja u velikoj meri imaju uticaj na utisak koji ćete ostaviti na potencijalnog poslodavca.

Kada je u pitanju pravilo oblačenja trebalo bi nositi tipična tamna odela pri čemu bi poslednje dugme na sakou trebalo da bude zakopčano, a košulja mora biti bele boje.

Cipele treba da budu što jednostavnije i dobro očišćene. Što se tiče žena, nije poželjno stavljati parfem ili pak lak za nokte, a šminka bi trebalo biti što jednostavnija i neupadljivija. Iako se ovakva nepisana pravila možda podrazumevaju i u gotovo svim ostalim kulturama, niko na to ne gleda toliko ozbiljno kao japanski poslodavci. Iako su ovo nepisana pravila, ukoliko ih ne ispoštujete velika je verovatnoća da zbog toga ostanete bez svog doživotnog zaposlenja (imajući u vidu da u Japanu i dalje u najvećem broju slučajeva važi pravilo da je kompanija nešto što nije promenljiva kategorija).

43 Zapravo, u određenoj meri, ovo je povezano sa tim da Japanci, ni u ovakvim situacjama ne vole da se izdvajaju. Naime, nije utvrđeno da li bi japanski poslodavci odbili da nekome daju posao samo iz ovog razloga, ali poštovanje ovakvih kodeksa je svakako nešto što stvara veliku prednost prilikom dobijanja posla bilo u kompanijama u Japanu bilo u japanskim korporacijama širom sveta. Tako da, kao što se Toyota way primenjuje u zemljama van Japana, tako se i sva ostala pravila poslovanja primejuju na isti način bez obzira na meridijane. Japanska nacija se ne izdvaja samo po tome što će svakome pružiti jedinstveni osećaj prilikom posete Japana, već i po tome, što će svoje tradicionalne i vrednosne karakteristike poneti sa sobom i poštovati ih ma gde se nalazili.

Fundamentalna uverenja: Svako od nas ima određene stavove i principe koje poštuje i za koje često pomislimo da bi ih bilo nemoguće modifikovati i promeniti.

Ponekada ih nismo zapravo ni svesni, ali se u svom ponašanju rukovodimo njima.

Uslovi koji stvaraju različita uverenja kod različitih ljudi zapravo jesu osobenosti kulture kojoj ta određena osoba pripada.

Uzimajući ponovo za primer andon sistem, uočavamo još jednu karakterističnost japanske kulture - ljudima je potrebna podrška drugih kako bi se osetili sigurnim u svoje postupke, ili kako bi primenom andon sistema rešili problem u proizvodnji.

Naime, jedna od pretpostavki andon sistema jeste da ako su radnici prepušteni sami sebi, moći će da završe radni dan ali neće biti sposobni da problem koji se pojavio reše u korenu. Druga pretpostavka andon sistema jeste da je ključna uloga radnika u proizvodnji da identifikuje i ukaže na problem, čak i ako bi to značilo zaustavljanje proizvodnje.

Ovo zahteva poverenje celokupnog okruženja, gde se ne postavlja pitanje da li je aktiviranje andon sistema pravi izbor ili ne; radnici ne smeju da osećaju strah od prekora i kazne, već imaju osećaj da mogu biti nagrađeni za identifikovanje problema.¹⁷ Jer, u Fordu na primer, ukoliko pogon za proizvodnju ne radi 100% radnog vremena menadžer mora da podnese objašnjenje upravi. I tako, dok u Fordu to smatraju greškom ili možda čak i nesposobnošću, u Japanu će uprava biti zadovoljna što je problem uočen i čak će

17 Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus and The Center for Quality People and Organizations: “Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way”, McGraw-Hill, 2008

44 se i sami ponuditi ukoliko oni mogu da doprinesu rešavanju problema.

Međutim, upravo ova osobenost japanske kulture predstvalja prepreku u primeni istog sistema u Toyotinim fabrikama u drugim delovima sveta. Jer, prirodno je da sve fabrike za proizvodnju imaju probleme, a ukoliko proizvodni pogon ne staje to znači samo jedno - da se problemi prikrivaju. I dok je u Japanu najbitinija stvar uočiti i rešiti problem odmah i na licu mesta, u drugim kulturama menadžeri se trude da po svaku cenu obezbede da proizvodni pogon ne prestaje da radi. Ukoliko se neka nepravilnost i uoči, taj deo se odloži sa strane i time onemogućuje dalja primena kaizena u cilju unapređenja usluga i kvaliteta. Jednostavno, potrebno je jako dugo vremena da bi japanski treneri koji obučavaju ljude u drugim zemljama uspeli da ih ohrabre da zaustave pogon u cilju konstantnog poboljšanja kvaliteta proizvoda, a kaže se da je potrebno čak do deset godina da bi menadžeri drugih kultura u potpunosti usvojili i počeli da se u svim situacijama ponašaju u skladu sa principima kako japanske tako i Toyota kultire.

Dakle, postoji paradoks. Menadžment u Tojoti smatra da je u redu da pogon radi manje od 100% radnog vremena, čak i ako je u mogućnosti da radi puno vreme, a Tojota je istovremeno visoko rangirana među najproduktivnijim fabrikama u auto industriji. Zbog čega? Zato što je Tojota još davno naučila da rešavanje problema na mestu gde je on izvorno nastao štedi vreme i novac u budućnosti. “Stalnim detektovanjem problema i njegovim rešavanjem kada se i desi, eliminiše se otpad - rasipanje, povećava produktivnost, a konkurenti, kod kojih pogon radi punom brzinom i pustaju da se problemi nagomilavaju, zaostaju u produktivnosti.”¹⁸

Čak i kada su drugi konačno počeli da primenjuju Tojotin andon sistem pravili su grešku jer su mislili da kada se greška desi treba zaustaviti kompletnu proizvodnu traku u svakoj radnoj prostoriji. A način na koji andon sistem funkcioniše u Tojoti jeste da kada se andon dugme aktivira, svetlo će postati žuto, ali će traka nastaviti da se pomera. Zatim će vođa tima doći na mesto uočavanja problema i za 15 do 30 sekundi odličiti da li se problem može momentalno rešiti i dok se vozila i dalje pomeraju, ponovo pritisnuti andon dugme i stopirati zaustavljanje proizvodne trake. Ili će vođa tima odlučiti da traka treba biti zaustavljena. Vođe tima su pažljivo obučeni za

18 Jeffrey K. Liker: “The Toyota Way”, McGraw-Hill, 2004