Kanban i Just-In-Time sistem

（看板、ジャスト・イン・タイム）

Zasluge za sve što je do sada bilo spomenuto pripadale su još jednom članu porodice Toyoda, Eiji Toyodi. On je u Tojoti počeo da radi 1936. godine, da bi 1950.

godine bio postavljen za izvršnog direktora reorganizovane fabrike, tada preimenovane u Toyota Automotive Works. Eiji Toyoda je takođe proveo izvesno vreme u Detroitu, proučavajući Fordov proizvodni sistem, gde je uočio mnoge aktivnosti kojima je bio impresioniran i koje je kasnije inkorporirao u proizvodni sistem Tojote. To su na prvom mestu bile aktivnosti koje su se bavile poboljšanjem kvaliteta, kao i sistem koji je uvažavao sugestije zaposlenih. Po povratku u Japan, primenio je ta dostignuća u Tojoti, što je uskoro postala osnova Tojotinog proizvodnog sistema. Kompanija je 1957. godine ponovo preimenovana u Toyota Company, da bi 1982. godine, kao što je autor rada ranije naveo Eiji Toyoda spojio Toyota Motor Company i Toyota Motor Sales i formirao Toyota Motor Corporation.

Još jedan od ključnih ljudi u nastanku proizvodnog sistema Tojote bio je Taiichi Ohno, koga mnogi smatraju ocem Toyota Proizvodnog Sistema (TPS), koji je kasnije postao poznat kao Lean proizvodnja, odnosno maksimalno efektivna i efikasna proizvodnja, koja za rezultat ima samo i isključivo stvaranje vrednosti bez škarta.

Nakon završetka tehničke škole u Nagoji, Taiichi Ohno se pridružio porodici Toyoda 1932. godine, u vreme kada je Velika kriza ostavljala posledice u celom svetu.

Svoju karijeru u Tojoti započeo je u Toyoda Automatic Loom Works, gde je proširio koncepte koje su uspostavili Kiichiro i Eiji Toyoda, razvijajući i usavršavajući metode za proizvodnju delova potrebnih za krajnju montažu. Kao i Kiichiro i Eiji, i on je posetio Detroit nekoliko puta, gde je izučavao tehnike proizvodnje motornih vozila. U Toyota Motor Company prelazi 1943. godine, gde je posle završetka Drugog svetskog

80 rata imao veliku ulogu u uspostavljanju principa proizvodnje u malim serijama u obnovljenim Tojotinim proizvodnim pogonima. S obzirom na činjenicu da je jedan od najvećih problema ratom opustošenog Japana bio ogroman nedostatak materijala i proizvodnih resursa uopšte, ovi principi su se u to vreme pokazali kao veoma korisni.

Jedno od najvećih Ohnovih dostignuća, koje je bilo rezultat njegovog boravka u Americi i proučavanja proizvodnje američke automobilske industrije, bilo je to što je u tom načinu masovne proizvodnje uočio velike gubitke u ogromnim količinama škarta koji se javljao u gotovo svakom proizvodnom koraku. Upravo ovakvi gubici u materijalu, vremenu, zalihama, radu i prostoru, bilo je nešto što Tojota sebi nije mogla da dozvoli. U skladu sa tim, evoluirala je ideja da treba proizvoditi samo delove koji su potrebni u sledećem koraku proizvodnog procesa. Tako je u Tojoti nastao sistem koji je i danas poznat kao Just-in-Time, ili proizvodnja bez zaliha i bez skladišta.

Imajući u vidu da „Just-In-Time“ znači da se proizvodi „samo ono što je potrebno, kada je potrebno, i u količini koja je potrebna“41, možemo reći da se ovakav princip proizvodnje bazira na tri premise:

 materijal se mora nabavljati tačno određenim tempom koji zavisi isključivo od stvarnih potreba. Uvek blagovremeno i na osnovu prethodnih realizacija, iskustava i planova buduće potražnje, koji su bazirani na podacima tržišnih ispitivanja, jer jedino na taj način je moguće proizvoditi potrebne delove tačno onda kada je to predviđeno;

 proizvodnja sastavnih delova se takođe odvija tačno određenim tempom, koji zavisi isključivo od realnih potrebe za njima. Odnosno, ona započinje tek kada potreba zanjima nastane, pa se samim tim i njihova izrada završava onog momenta kada se mogu iskoristiti za montiranje u gotove proizvode;

 gotovi proizvodi moraju biti finalizirani tačno u trenutku kada će njihova isporuka kupcima zadovoljite njihove narudžbine iz prethodnog perioda.

41 Preuzeto sa sajta:

http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html, 3. januara 2015.

godine

81 Potrebno je razumeti da ukoliko se željeni proizvod proizvede ranije, dostavi pre naznačenog trenutka ili proizvede u količini većoj nego što je potrebno, to nije Just-In-Time! Za postizanje JIT sistema, veoma je bitno da on bude do kraja bude sproveden na svim nivoima kako proizvodnje, tako i u čitavoj kompaniji.

Kao jedan od dva stuba Toyota Proizvodnog Sistema, njegovom pravilnom primenom smanjuju se troškovi proizvodnje i lead-time42 proizvoda.

Ova strategija teži da se poboljša profit kompanije i smanje troškovi zaliha:

samim tim što se sastavni delovi neće proizvoditi u količini većoj nego što je potrebno u aktuelnom momentu, smanjiće se i novac potreban za kupovinu sirovina za njihovi proizvodnju, a uštedeće se i na prostoru potrebnom za njegovo odlaganje.

Lideri u Toyoti smatraju, da ukoliko se uspostavi pravilan sistem proizvodnje, rezultati moraju da uslede. Ovo podrazumeva sistem u kojem su sve aktivnosti pravilno iskoordinisane, i gde ne postoji sektor koji je manje, ili više produktivan u odnosu na ostale sektore. U suprotnom, ukoliko bi jedan poseban sektor bio znatno produktivniji u odnosu na ostale, stvorile bi se zalihe bilo papirološke bilo u vidu nedovršenog posla u sektorima koji su manje produktivni.

Ovakav sistem, gde su svi procesi u proizvodnji međusobno usaglašeni, naziva se 工程の流れ る43 . Sledeći korak, nakon usaglašavanja svih proizvodnh procesa unutar fabrike, jeste usuglasiti kapacitet proizvodnje sa potrebama i zahtevima potrošača. Ovaj proces naziva se takt44 time, i označava:

1. Tačno vreme potrebno za proizvodnju jednog proizvoda (vreme za koje jedan operater napravi čitav krug na proizvodnoj traci).

2. Vreme proizvodnje podeljeno sa stopom potražnje korisnika.

Ukoliko kupac zahteva 600 proizvoda nedeljno, a operativno vreme fabrike je 40 sati (2,400 minuta) nedeljno, takt time je četiri minuta.

Sledeći korak koji je ovakav Just-In-Time sistem proizvodnje učinio još

42 Lead-time predstavlja vreme između iniciranja i završetka proizvodnog procesa.

43 Engleska reč koja bi se mogla smatrati ekvivalentom za 工程の流れる jeste workflow, kako će u daljem tekstu i biti korišćena.

44 Takt potiče od nemačke reči koja označava ritam,

82 efikasnijim bio je pronalazak i uvođenje Kanban koncepta. U bukvalnom prevodu kanban（看板）znači tabla ili kartica sa znakovima, vidljiv zapis, a njegov tvorac Taiichi Ohno ga opisuje kao sredstvo za ostvarivanje Just-in-Time i Lean proizvodnje. 45 Kanban sistem ili „sistem blagovremene proizvodnje“, smatra se naličjem sistema inoviranja u Japanu. To znači da bi se sistem inoviranja proizvodnje i Kanban sistem mogli smatrati komplementarnim podsistemima jednog sveobuhvatnog sistema upravljanja na nivou preduzeća, koji pokriva ne samo sistem kontrole zaliha, već takođe i sistem upravljanja proizvodnjom, sistem kontrole kvaliteta, sistem nabavke i distribucije i sistem motivisanja radnika.46

Samo stvaranje Kanban principa nastalo je uvođenjem pull sistema proizvodnje⁴⁷. Naime, kako je bilo potrebno usaglasiti i iskoordinisati sve proizvodne sektore, koji su se u velikim fabrikama mogli nalaziti dosta udaljeno jedan od drugog, bilo je potrebno osmisliti sistem koji bi blagovremeno obavestio određeni proizvodni sektor da je radnik na montažnoj traci upotrebio njihov proizvod i da je potrebno zameniti ga novim. U početku su to bili jednostavni signali – određene kartice ili prazne korpe. Poslati praznu korpu u ćeliju za proizvodnju značilo je da su ti delovi potrošeni i da ju je potrebno napuniti određenom količinom novih delova.

Kanban princip funkcioniše tako što se na vidljivom mestu ostavlja kartica sa znakovima koja obaveštava radnike o potrebnoj količini sastavnih delova koje još treba proizvesti i za koje vreme, jer su ti delovi neophodni elementi podsklopova ili gotovih proizvoda, koji takođe u jednom određenom vremenu moraju biti finalizirani, jer su i oni deo nekog proizvoda više finalizacije.48

Termini ključni za razumevanje Kanban sistema su:

 かんばん方式 (Kanban hōshiki: Kanban metoda, Kanban sistem),

 紙のかんばん (Kami no kanban: Kanban kartice),

45 Ohno T., Toyota Production System - beyond large-scale production, Productivity Press, 1988., pp. 29

46 Urabe K., Inovacije i sistem upravljanja, Beograd, 1986., str. 93

47 Pull sistem proizvodnje predstavlja treći princip Toyota Proizvodnog Sistema i podrazumeva proizvodnju koja je direktno usaglašena sa potrebama potrošača

48 Bošković G., Upravljanje kvalitetom u industriji, Ekonomski fakultet u Nišu, 2004. Str. 15

83

 指示書 (Shijishyo: narudžbenica),

 伝票 (Tenpyō: slip od plaćanja),

 生産計画 （Seisan keikaku: raspored proizvodnje),

 生産管理部 （Seisan kanribu: odelenje za kontrolu proizvodnje),

 ものの流れ （Monono nagare: protok robe),

 円滑な、スムーズな （Enkatsu: glatko),

 円滑に動く （Enkatsu ni ugoku: kretati se glatko),

a njegova implementacija ide sledećim redosledom:

 odvojiti Kanban,

 odvojiti Kanban koji je prikačen za kutiju,

 odlazak do machining line⁴⁹ da bi se preuzeli neophodni delovi za Transfer Kanban,

 poslednje navedeni proces (Gokōtei: 後工程) takođe preuzima samo broj delova koji je bio naznačen prethodnim Kanban procesom (Zenkōtei: 前工 程)⁵⁰.

Osnovne vrednosti Kanban sistema mogli bi predstaviti kroz četiri glavne funkcije kojima se on može definisati kao:

 sredstvo za ostvarivanje just-in-time proizvodnje,

 sredstvo za kontrolu i upravljanje just-in-time dobavljanja zaliha,

 sredstvo vizuelnog menadžmenta,

 način kontrolisanja just-in-time proizvodnje.

U okviru Kanbana, možemo razlikovati dve osnovne njegove vrste: 引取りかん ばん (Kanban za transfer informacija) i 仕掛けかんばん (Kanban za instrukcije za proizvodnju). Svaki od njih ima još dve podvrste. Grafički predstavljeno, to bi izgledalo

49 Machining line (engleski) ima značenje mašinske linije u proizvodnom procesu određenog proizvoda

50 前工程 proizvodi samo onoliko proizvoda koliko je potrebno da bi se njihov broj nadomestio njihovim povlačenjem u narednom (後工程) procesu.

84 ovako:

引取りかんばん Kanban za transfer

工程間引取りかんばん Kanban za proizvode koji su u

proizvodnom toku

外注部品引取りかんばん Kanban za dobavljače

仕掛けかんばん Kanban za proizvodnju

工程内かんばん

Kanban za proizvodnju koja je u toku

信吾かんばん Signalni Kanban

Naime, ovo pokazuje da je prvi Kanban zadužen za specifikaciju vrste i

85 kvantiteta proizvoda. S jedne strane dajući detalje o delovima koji će biti potrebni u narednim procesima, a s druge strane pokazuje informacije o proizvodima preuzetim od spoljašnjih dobavljača.

Drugi Kanban daje specifikacije o vrsti i količini delova koje je trebalo proizvesti u prethodnom procesu. Signalni Kanban se koristi da inicira početak proizvodnje kada zalihe dođu na nivo da ih je ponovo potrebno poručiti.

Pored ove dve glavne podele, postoje još i Elektronski ili E-Kanban (電子かん ばん）i Privremeni Kanban (臨時かんばん）. Elektronski Kanban je sistem koji omogućava da se izbegnu problemi kao što su greške koje nastaju prilikom ručnog unošenja podataka i gubici kartica. Korišćenjem interneta, da bi se prevazišla fizička udaljenost, E-Kanban pruža mogućnost signalizacije potrebnih delova za proizvodnju u realnom vremenu. Podaci, koje dobijamo njegovom upotrebom, mogu se koristiti za optimizaciju nivoa zaliha, zbog mnogo boljeg praćenja vremenskog perioda koje je potrebno od same inicijacije do kraja proizvodnog procesa (lead time). Osnovna razlika eletronskog od tradicionalnog Kanbana jeste što su tradicionalni elementi poput kartica zamenjeni bar-kodovima i elektronskim porukama.

Privremeni Kanban kotisti se samo u posebnim situacijama kada je količina potrebna za proizvodnju dovoljno velika. To je uglavnom slučaj kada do porudžbine dođe u ピーク時期⁵¹.

Unapređenje koncepta Just-in-Time proizvodnje na principu kanbana, Taiichi Ohno je nastavio 50-ih godina boraveći u SAD i proučavajući biografiju Henrija Forda, u kojoj je Ford opisao proizvodni sistem fabrike, koja je prethodila modernom Just-in-Time sistemu proizvodnje. Sličnu ideju dobio je posmatrajući japanske supermarkete i popunjavanje polica u njima zalihama traženih proizvoda – onog trenutka kada kupac sa police uzme određenu količinu proizvoda koji mu je potreban, prodavac dodaje nove

51 ピーク時期, engleski peak period, predstavlja najzauzetiji period poslovanja u bilo kojoj oblasti, a u ovom slučaju u proizvodnji.

86 količine zaliha proizvoda na police. Kupac, znajući da će potrebna količina proizvoda koji žele da kupe uvek biti dostupna, ne prave zalihe, već uvek kupuju samo onoliko koliko im je potrebno, a prodavac nabavlja samo onoliko zaliha koliko mu je potrebno, na osnovu realizacije i projekcije potrebno da popuni police. Na ovaj način, Kanban koristi stopu potražnje, u cilju kontrole stope proizvodnje, koristeći podatke o potražnji sa kraja lanca snabdevanja, odnosno podatke koje dobija od finalnih potrošača.52

Čak i danas, u svetu moderne i brze elektronske komunikacije, u fabrikama Toyote možete videti hiljade različitih delova koje nose različite kartice ili druge oznake Kanban sistema. Potpuno je zadivljujuće kako ovako jednostavne oznake pokreću čitave proizvodnje na veoma efikasan način. Krećući se kroz fabriku daju jasne instrukcije i informacije o potrebnoj količini određenog proizvoda i mestu gde je potrebno izvršiti isporuku.

Mnoge kompanije širom sveta trude se da uče i da same primenjuju Kanban koncept. Iako postoje mnogi kompleksni sistemi za praćenje i kontrolisanje zaliha, pokazalo se da je upravo Kanban taj koji omogućava smanjenje zaliha unutar fabrike i poboljšava frekventnost dostavljanja željenih delova na željeno mesto.

7. Tojota proizvodni sistem