TPS Princip VIII

159 da postuju, a menadžment ima odgovornost da se u okviru treninga i edukacije ni na najbolji mogući način približe samim radnicima. Kao i za mnoge druge principe, i ovde je od ključnog značaja da svako ko obavlja bilo koju aktivnost unutar jedne korporacije do kraja veruje u njenu ispravnost i neophodnost izvršavanja, kako bi se obezbedio napredak i dobrobit čitave kompanije.

U sistemu masovne proizvodnje, koncept 5S omogućava da se izbegne nagomilavanje otpada i škarta koji se godinama stvarao i na taj način prikrivao probleme koji utiču na kvalitet proizvoda.

Iz ovoga možemo proizvesti zaključak da ekonomski uspeh Japana nije bio uslovljen samo velikom predanošću i predanim radom čitave japanske nacije, već možda i u mnogo većoj meri kultorološkim aspektima i tradicionalnim vrednostima koje ovaj narod poseduje. Razvoj kulturoloških misli i njihova isprepletenost i ukorenjenost u mnogim postulatima japanskog poslovanja u velikoj meri bila je osnova za ubrzan i dugotrajan uspon čitave japanske ekonimije.

160 podjednako bitnom. Tako ne primer, ljudi kada razmišljaju o bonsaiju, automatski povezuju da je japanski narod sklon minijaturizmu. Ili pak, koren današnje široke primene industrijskih robota, dovode u vezu sa karakuri ningyo. Karakuri ningyo （か らくり人形）datiraju još iz XVIII veka, i predstavljaju lutke sa mehanizmom u sebi. U zavisnosti od vrste, njihovi pokreti ili gestovi se razliku, a njihova osnovna svrha bila je zabava. Opet, potvrdu o japanskoj naklonosti ka malim stvarima možemo sagledati u porastu potražnje za 携帯小説 (novele pisane za čitanje na mobilnom telefonu). U prvoj polovini 2007. godine, polovina najprodavanijih novela u Japanu bile su keitai novele, odnosno novele koje su se mogle sa interneta sačuvati i čitati na mobilnom telefonu pre nego što su objavljene u pisanoj formi.

Međutim, mnogi naučnici smatraju da japanski duh nije uvek bio samo podrška razvoju tehnologije. Kao ostrvska zemlja, koja je vekovima bila izolovana od kontakta i uticaja bilo koje druge kulture, japanski narod poznat je kao dosta zatvoren i sa težnjom da sputava prihvatanje noviteta koji dolaze spolja. Stoga, wakon yosai govori o tome da japanska nacija nije dovoljno otvorena za inovativnosti sa Zapada, pa u toj meri japanska tehnologija i društvo ostaju uskraćeni.

Sve do 1854. godine, Japanci su više bili zainteresovani za pozajmljivanje sa Zapada i iz Kine, pa zatim transformisanjem već postojećih ideja ili izuma gotovo do tačke neprepoznatljivosti; nego za stvaranje autohtonih tehnoloških rešenja. Tada je nastala još jedna kovanica, koja glasi wakon kansai. U prevodu, ova izreka značila bi japanski duh, kineske veštine. To nam zapravo pokazuje da iako danas kada kažemo kimono, kaligrafija ili čaj, danas će većini ljudi prva asocijacija ipak biti Japan.

Međutim, iako malo poznato, svi ovi elementi u Japan su, bilo direktno, bilo putem Koreje u Jpan došli iz Kine.

Nakon 1854. godine, japanski politilar i naučnik, Sakuma Syozan, pokušao je da inkorporira nauku sa zapada u okvire konfučijanke misli. Kao sin samuraja, studirao je Zapadnu tehnologiju, i stvorio prvi japanski telegraf. Još jedan od njegovih značaja jeste i stvaranje izreke 東洋の道徳、西洋の芸術 koja se prevodi kao “Istočnjačka etika, Zapadna tehnologija”. Ovaj termin kasnije je skraćen u 和魂洋才, ali njegova upotreba da se opiše način na koji se Japan suočavao sa modernizacijom, ostao je isti. Ona zapravo govori o sukobljavanju želje da se prihvate noviteti sa Zapada, i brige od

161 gubitka ličnog identiteta. Ovaj strah postoji i dan danas, i možda je upravo on taj koji omogućava Japancima da prihvate tehnologiju i napretke sa Zapada a pritom ne počnu da liče na Zapad.

Često se diskutovali o razlozima uspeha Japana i rapidnom ekonomskom usponu nakon Drugog svetskog rata. Dok su jedni zasluge videli u ulozi vlade i političkom sistemu, drugi su smatrali da je nasledstvo Tokugava perioda sa postavljenim visokim standardima u oblasti obrazovanja, poljoprivredne tehnologije i razvijene infrastrukture glavni uzročnici uspeha. Međutim, kome kod da pripadaju zasluge, jedno je sigurno:

promenama koje su nastale u sistemu poslovanja i ponašanja Japanaca kroz vreme, danas se samo možemo diviti. Naime, još sredinom XIX veka, evropski posetioci žalili su se na usporenost i nepouzdanost Japanaca. Usluga i preciznost u poslu koju im danas možemo pripisati, nisu postojali ni u tragovima. Međutim, razvoj železnice 1872.

godine, kao i izgradnja fabrika u zapadnjačkom stilu, zahtevale su mnogo veći stepen discipline i preciznosti. Stil života postajao je sve brži, i Japanci su bili podstaknuti da rade više i pouzdanije. Rezultat promena jeste, da se danas svi stranci, bez izuzetka, dive tačnosti japanskih brzih vozova i tome kako svaki mašinovođa uspe da voz zaustavi u gotovo u milimetar precizno označeno polje za otvaranje vrata.

Toyotin just-in-time sistem menadžmenta, zajedno sa lean proizvodnjom, danas je jedan od glavnih primera napretka i inovativnosti koje su se dogodile vremenom, i koji su kako doprineli razvoju i unapređenju kvaliteta, tako i radnike u automobilskoj industriji stavili pod ogroman pritisak, gotovo ih transformišući u “ljudske mašine”.

Za Japance se može reći da imaju sklonost ka elektronskim gedžetima. Do 2000.

godine, preko 10 miliona pripadnika japanske nacije pristupilo je internetu putem svojih mobilnih telefona, a proenat ljudi koji danas koristi internet prelazi 68% ukupnog stanovništva. U ovakvim okolnostima, kaže Eiji Toyoda, društvo je dostiglo tačku u kojoj svako, jednim pritiskom na dugme, može doći do mnoštva tehničkih i menadžerskih informacija. Iako to često predstavlja veliku olakšicu i može biti veoma korisno, Toyota postavlja striktna pravila o tome ko, i na kakav način, donosi odluke a ko izvršava ta naređenja, odnosno, da prevelika upotreba kompjutera i elektronskih aparata može umanjiti ljudsku sposobnost razmišljanja.

162 Tokom godina, Toyota je uvek težila da zaostaje za svojim konkurentima kada je u pitanju upotreba nove tehnologije. Naime, ne malo puta se ispostavilo da su se nove tehnologije vremenom pokazale ne baš toliko efektivne, i da su na kraju opet bile zamenjene jednostavnim, manuelnim sistemima. Tako i ovaj princip Toyota Proizvodnog Sistema, svoj fokus stavlja na prihvatanje novih tehnologija samo ukoliko one potpomažu ljude i doprinose value-added načinu proizvodnje.

Uvođenje novih tehnolohija u Toyotu zahteva jako dug proces planiranja, ispitivanja i njenog testiranja pre same primene. Kao i kod razvoja novih proizvoda, i u ovaj posao je uključen veliki broj ljudi. Pilot projekat se sastoji u tome što se prvo upotrebom stare tehnologije pokušava postizanje određenog napretka. Ukoliko je to moguće, sledeći zadatak jeste napraviti još jedan korak dalje upotrebom nove tehnologije. Ukoliko se određena nova tehnologija dokaže kao sredstvo koje može poboljšati, ili na bilo koji drugi način unaprediti dotadašnje procese, pristupa se njenom teorijskom razmatranju. Potrebno je da se odrđeni novi proces ni na koji način ne sukobljava sa filozofijom i principima Toyota way. Ukoliko nova tehnologija ugrožava stabilnost, fleksibilnost ili pouzdanost proizvodnje i poslovanja, ona ili će biti odbačena ili će njena primena biti odložena dok se i ovaj teorijski deo ne dovde u balans.

Ukoliko je nova tehnologija prihvatljiva, Toyota će u njen razvoj uključiti čak i svoje partnere, kako bi njena krajnja primena bila potpuno nesmetana i kako ni na koji način ne bi usporila radnike u obavljanju dužnosti dok se na nju ne naviknu.

Iako je Toyota moderna kompanija, savremena tehnologija, uključujući i kompjutere su tu samo da bi ljudima pomogli da posao obavljaju, a ne da obavljaju posao umesto njih. To na primer znači, da ukoliko je potrebno napraviti procenu stanja u magacinu, kompjuter može to uraditi na osnovu analiza nabavke, ali pravi osećaj može imati samo radnik koji se u magacinu fizički nalazi. Takođe, Jane Baseda, generalni menadžer odeljenja za saradnju sa korisnicima u Čikagu, to je objasnio na sledeći način:

“Procesi koje obavljaju ljudi mogu se unapređivati lako, ali teško je unaprediti

163 mašinu⁷⁵”. On je još dodao, da je najbitnije prvo uspostaviti manuelno obavjanje posla, a ona uvesti automatizovane procese koji će tim aktivnostima služiti kao podrška.

Naime, glavna svrha tehnologije jeste da olakša i unapredi kvalitet rada ili dizajniranja vozila, ili pak ubrza proces same proizvodnje. Međutim, ono što se u Toyoti izdvaja kao praksa, koja ne postoji u drugim automobilskim kompanijama, jeste činjenica da Toyotini inženjeri, uporedo sa kompjuterskim razvojem proizvoda, i u realnom prostoru i vremenu testiraju i razvijaju kompjuterski određene performanse. Na taj način, oni su u svakom momentu upoznati sa realnim stanjem stvari i postoji puna kolaboracija svih članova tima. Za razliku od toga, u automobilskim postrojenjima Sjedinjenih Američkih Država, ne malo puta se dešavalo da inženjeri krajnji proizvod odbace kao nepraktičan ili nerealan.

Pridržavajući se ovog principa, i koristeći samo ispitanu tehnologiju za koju je potvrđeno da radi, Toyota uspeva da obezbedi potreban nivo fleksibilnosti i time održi konkurentsko mesto na svetskom tržištu.

Naime, većina fabrika masovne proizvodnje, kada želi da promeni ili unapredi opremu, prosto izvrši zamenu kupovinom nove mašine, a onda se vremenom uhodava i ispituje sve njene prednosti i mane. U takvim uslovima, često dolazi do zastoja rada dok se radnici ne uhodaju i u potpunosti ne naviknu na novu opremu. Upravo iz tog razloga, i pošto takav način poslovanja nije u skladu sa poslovnim principima Toyota kulture, Toyota neće pribegavati upotrebi najnovije i najbolje tehnologije po svaku cenu.

Uzećemo za primer Toyotinu fabriku u Džordžtaunu, u Americi. Naime, Kada su se stvorili uslovi da se određena oprema zameni, to je urađeno na verovatno jedinstven način u svetu. Kako mašinerija na kojoj se nalaze fiksatori odgovara samo jednom određenom tipu automobila, potrebno je jako puno puno vremena da bi se svaki fiksator ručno zamenio. Samim tim, ne postoji velika fleksibilnost kako u uvođenju promena u okviru jednog modela, tako ni u zameni jednog modela drugim na montažnoj mašini.

Svaka od ovih vrsta promena ograničena je vremenski, bez velike mogućnosti odstupanja.

75 Jeffrey K. Liker: “The Toyota Way”, McGraw-Hill, 2004, str. 163

164 Međutim, kada je stvorena mašina, na kojoj je u isto vreme moglo da se sastavlja dva ili više vozila različitiog modela ne menjajući fiksatore. Iako je Toyotina fabrika u Džordžtaunu bila sedmi proizvođač na svetu koji je počeo da primenjuje novu tehnologiju, proces prelaska sa stare na novu mašinu potpuno je jedinstven. Umesto prekida proizvodnje i stvaranja potrebe za konstantnom podrškom oko upravljanja i održavanjanove mašine, što je bio slučaj u prethodnih šest fabrika, Toyota je odlučila da, bez zaustavljanja pogona za proizvodnju, svaki deo stare pojedinačno zameni jednim novim delom mašine nove tehnologije. S obzirom da je oprema koju su do tada koristili bila već 13-14 godina stara, to je predstavljalo veliki izazov kako bi sve ostalo neoštećeno i spremno za dalji rad. Naime, Toyotini inženjeri su sveke nedelje, i za vreme proizvodnje punog kapaciteta, jedan deo stare opreme uklanjali i instalirali odgovarajući unapređen model iste funkcije. Što znači, da su se, sve dok kompletna zamena nije bila izvršena, paralelno koristili stari i novi delovi u okviru jednog mašinskog postrojenja.

Prema rečima tadašnjeg podpredsednika Toyote Džordžtaun, to je bilo moguće samo jer su u skladu sa ovim principom poštovani i ostali principi Toyota Proizvodnog Sistema poput genchi genbutsu i 5 zašto.