30 mnogi, kada su odmor i aktivnosti u pitanju, ne bi znali šta da čine sa svojim slobodnim vremenom. Tada u prvi plan dolazi shvatanje da je japanski poslovni svet napredovao zahvaljujući ovakvom stavu radnika, te da mu Japan duguje svoju ujedinjenost, složnost, zajednički cilj, kao i ekonomski razvoj.
Iz ovakvog pristupa svemu što jedan Japanac započne proistekao je termin ganbarizam, gotovo neprevodiv ni na jedan drugi svetski jezik. On upravo predstavlja volju i spremnost japanskog naroda da da svoj maksimum i ne prestane kada je najteže.
Stoga će se na svakom sportskom meču ili bili kom vidu takmičenja uvek začuti poklici 頑張ろう (ganbaro) ili 頑張ってください (ganbatte kudasai). Oni služe da bi se takmičari ohrabrili i smogli snage da istraju u onome što su započeli. Takođe, svaki Japanac će na ovaj način pružiti podršku sagovorniku čak i kada se to odnosi na nešto njegovo sasvim lično, poput pisanja doktorske disertacije.
31
poslovanja kompanije Tojota
U priči o japanskoj kulturi nezaobilazno je predstaviti Tojota kulturu. Jednu od definicija Tojota kulture dao je Kiichiro Tojoda, osnivač kompanije Toyota Motors da kada svaki čovek ispunjava svoje dužnosti pružajući svoj maksimum, stvara se velika moć i snaga koja pokreće čitav sistem.
Ovim se oslikava Tojodin stav da je svaki pojedinac dužan da pruži svoj maksimum, ma šta radio, i da se jedino simbiozom zajedničkog truda i rada može stvoriti tkz. prsten moći, odnosno uspešna korporacija ili društvo u celini.
Ova definicija ne pruža sliku samo poslovne kulture kompanije Tojota, već je potpuno primenljiva na celokupnu radnu i poslovnu filozofiju čitave japanske nacije.
Svako ko je ikada posetio Japan, nije mogao a da se ne susretne sa toliko izraženim javnim pokazivanjem poštovanja, počev od samog sletanja aviona na Japansko tlo, kada celokupno zemaljsko osoblje svoj respekt prema pilotu i njegovom umeću, kao i zahvalnost za uspešno obavljen posao, izrazi dubokim naklonom na samoj aerodrmskoj pisti. Kulturološka svest gotovo svakog Evropljanina ili Amerikanca često će ovakav gest protumačiti kao preteran ili neiskren. Međutim, sva ta stroga pravila ponašanja i norme stvorile su preduslov za razvoj i nastanak prvo jedne od najjačih eknomskih sila u svetu, a zatim i pojedinaca dominantnih na svetskom tržištu poput Toyote.
Može se reći da je potpuno zadivljujuće to koliko je svaki radnik, ma koji posao obavljao, u potpunosti tome posvećen. Stoga, i nije teško postaviti temelje objašnjenja na često postavljano pitanje: Zašto je Japan uspeo?
Jedan profesor na švajcarskom univerzitetu dao je sledeću izjavu: “Ono što je Japan u Aziji, to je Nemačka u Evropi”. Paralela koja se može povući vezano za ovakvo viđenje stvari jeste da u Evropi Nemci imaju najmanji broj radnih sati, ali im je proizvodna moć veća nego u ostalim zemljama. Naime, Nemci u proseku imaju 35 radnih sati nedeljno (i 24 plaćena slobodna dana godišnje) što je u proseku od 5 do 10 radnih sati manje nego u većini zemalja u svetu. Međutim, u poslovnoj kulturi Nemačke,
32 zaposleni na poslu ne treba da se bave ili rade bilo šta dugo osim onoga što je vezano za sam posao. Facebook, Twitter, neformalni razgovori sa kolegama ili širenje papira po stolu kada vam šef naiđe je društveno neprihvatljivo ponašanje. Ono što je takođe veoma važno, jeste što i u Nemačkoj i u Japanu, šefovi su ti koji će prvi poštovati ovakva pravila ponašanja i time dati primer zaposlenima. Za svaku drugu vrstu ponašanja ne postoji tolerancija. Stoga im njihova fokusiranost i predanost poslu omogućava da postignu veću produktivnost za kraće vreme.
Shodno tome, ono što se u Toyoti još naziva kulturom, jeste način na koji ljudi automatski misle i ponašaju se svakodnevno. Ovakvo formiranje jedinstvene korporativne kulture upravo omogućava ambijent gde je napredak i uspeh gotovo zagarantovan. To podrazmeva da pravila nisu podložna promeni, osim ukoliko se svi članovi kolektiva sa time ne slože, kao i to da će svi zaposleni, bez obzira na poziciju na kojoj se nalaze, uvek dati svoj maksimum i zajedničkim radom stvoriti tzv. “prsten moći” o kojem je sam Kiićiro Tojoda govorio.
U nastojanju da razumemo Tojota kulturu i principe Tojota proizvodnje, neminovno je upoznati i predstaviti porodicu Tojoda.
3.1. Osnivači kompanije Tojota – porodica Tojoda
Poznati inovatori nikada nisu odustajali od ostvarivanja svojih ciljeva i uvek su verovali u svoju misiju doprinosa čitavom društvu. Učili su kroz rad, i najveću pažnju i dan danas posvećuju konstantom napredovanju, odnosno napredovanju kroz učenje, kao i uočavanju i otklanjanju eventualnih grešaka kroz praktičan rad.
Priča o Tojoda porodici započinje sa Sakići Tojodom. Rođen 1867. godine, kao sin siromašnog stolara, bio je poznati japanski inovator i industrijalista. Pre pojave inudstrijalizma u Japanu, manufakture poput tkanja, svile, pivara i slično, bile su visoko razvijene u poljoprivrednim selima još za vreme Edo perioda (1603-1868). Priču o
33 Sakići Tojodi (1867-1930) – velikom industrijskom preduzetniku i nacionalnom heroju – danas uče deca u svim školama širom Japana, a 1985. godine Kancelarija za patetnte predstavila je Sakići Tojodu kao jednog od deset najvažnijih pronalazača u japanskoj istoriji.
Kao dečak, Tojoda je učio zanat od svog oca, što je kasnije i primenio u dizajniranju drvene predilice, a 1894. godine započeo je pravljenje ručnog razboja koji je bio jeftiniji, a radio daleko bolje od svih do tada postojećih. Gledajući svoju majku, baku i njihove prijateljice kako tkaju na sporom i neproduktivnom ručnom razboju, kao i koliko je to mučan posao, odlučio se za unapređenje starih i stvaranje novih oblika razboja. Bio je tip osobe koja nije volela da druge pita za savet i pomoć, već je oduvek pokušavao da odgovor i rešenje pronađe sam. Pošto je bio slabog zdravlja pešačio je od kuće do Iwazu Tenjin hrama, gde se molio, što mu je, kako se veruje, i pomoglo da ozdravi. Upravo ta samopomoć, zajedno sa njegovim karakterom, motivisala ga je da postane pronalazač.
Prvi Tojoda električni razboj doživeo je uspeh kod malih proizvodnih izvoznika kao što su Koreja, Mandžurija i Tajvan, a slikovito prikazan odnos cena izgledao bi ovako:
Proizvođač Cena razboja (izraženan u jenima) __________________________________________________________
Hartmann, Nemačka 872 Diedrichs, Francuska 389
Toyoda 93
Često su japanske kompanije bile kritikovane da radije biraju da prerade uvoznu robu za tržište koje je već razvijeno u toj oblasti, nego da podnesu teret veće nesigurnosti i rizika, kao i više cene troškova razvoja inovacija potrebnih od same zamisli do gotovog proizvoda.
34 Međutim, u ovakvoj atmosferi industrijalizacije, primer Sakići Tojode jeste izuzetak koji potvrđuje pravilo. On je 1906. godine osnovao Tojoda Loom Works, a njegov sin Kiićiro je, crtajući tokom predavanja na fakultetu, sistematizovao veliki broj istraživanja i doprineo unapređenju očevih inovacija. Upravo ovakvi primeri opisuju proces industrijalizacije ranog XX veka, odnosno, predstavljaju primer autohtonih inovacija koje su pojačale i ubrzale razvoj otvarajući nove mogućnosti za napredak u tehnologiji. "Toyoda Loom Works" je tipičan primer proizvođača koji je omogućio tehnološki skok i doprineo promenama ekonomske situacije. Jednostavno, stalni tehnološki napredak predstavljao je glavni stub kako bi se otklonile sve prepreke i podržao ekonomski i industrijski razvoj.
U to doba, tkanje je bilo jedna od glavnih industrija u Japanu. Međutim, to je bilo vreme kada su pronalazači uglavnom morali da se oslanjaju samo na sebe. Nisu imali pomoć od drugih, niti nekoga kome bi mogli da delegiraju posao. Kada je Tojoda izumeo električni razboj, problem je bio taj što nije postojala energija potrebna za njegovo pokretanje. Kako su u to vreme parne mašine bile najčešći izvor energije, Tojoda je kupio jednu staru parnu mašinu i uz pomoć nje pokušao da pokrene razboj. Iz ovakvog pristupa, gde je svaki posao on obavljao lično i uvek u svemu bio prisutan, razvio se pristup koji je kasnije postao jedan od simbola i osnova Tojota poslovanja i proizvodnje- genchi genbutsu (o čemu će biti reči detaljnije u okviru poglavlja Principi Tojota proizvodnog sistema).
Ovakve sposobnosti Tojoda organizacije i poslovanja, ne samo da su postavile platformu sa koje je bilo moguće napraviti još jedan "skok", kako tehnološki tako i organizacioni, već su naredne generacije uspešnih proizvoda osnažile viziju menadžerskog i tehničkog vrha da prihvate izazov razvoja novih produkata i pokretanje proizvodnje u nekoj novoj industriji.
Takođe, ovo je primer koji ne samo da oslikava uspon jedne kompanije, već i njene najvažnije i fundamentalne karakteristike poslovanja koje se danas gotovo mogu poistovetiti sa osnovnim karakteristikama japanske kulture i civilizacije kroz religiju, društvo, politiku.