Benefiti heiđunka sistema

U pokušaju da postignu lean proizvodnju, mnoge kompanije se prvo fokusiraju na muda-tori, odnosno preduzimaju postupke kao što su smanjenje zaliha, smanjenje broja radnika, ukidanje neporebnih pokreta i transporta. Ove aktivnosti su najlakše vidljive, ali ono što i nakon ovoga nije postignuto jeste izjednačavanje nivoa proizvodnje.

119 Taj proces dovođenja obima proizvodnje na konstatno jednak nivo u Toyoti se naziva heiđunka.

Čak je i sam Taiichi Ohno objašnjavao da se neravnomerna proizvodnja može porediti sa kornjačom i zecom. Odnosno, da kornjača koja je spora, ali konstantno ide napred, prouzrokuje mnogo manje škarta od zeca, koji je u jednom momentu veoma brz, ali onda povremeno zastane i napravi pauzu. Pored njega, i mnogi drugi lideri Toyote smatrali su da Toyota Proizvodni Sistem može biti realizovan samo ukoliko svi radnici postanu kornjače. Naizmenično pokretanje i prekidanje proizvodnje nikako nije dobro i na taj način nemoguće je postići standardizaciju u poslu; a povremeno preopterećenje radnika i mašina, a zatim nedovoljno korišćenje njihovih kapaciteta ni na jedan način ne može doprineti kvalitetu proizvoda i omogućiti sprovođenje Kaizena.

Često se u mnogim američkim kompanijama može videti da u jednom momentu radnici obavljaju posao preko svojih mogućnosti, a da njihove kolege u tom momentu nemaju nemaju nikakva zaduženja, ali dokle god su sve kvote u proizvodnji ispunjene menadžment neće obratiti pažnju na nepovoljan položaj radnika. To je još jedna razlika vezana, ne samo za Toyota way, već i za japanski menadžment u celini.

Uspostavljanjem Heiđunka procesa proizvodnje, nećemo proizvoditi u skladu sa aktuelnim prilivima zahteva potrošača, već će se u obzir uzeti kompletna količina svih proizvoda koju je potrebno proizvesti, i napraviti sistem da se svaki dan proizvodi određena količina svake vrste proizvoda. Tako na primer, ukoliko ponovo za primer uzmemo proizvodni pogon fabrike cipela, modele obuće podelicemo na model A, B i C.

Ukoliko bismo proizvodnju organizovali tako da se ponedeljkom, utorkom proizvodi model A, sredom i četvrtkom modeli A i B, a petkom modeli B i C, to bi izgledalo ovako:

Ponedeljak A A A A A A A A A A A A A A Utorak A A A A A A A A A A A A A A Sreda A A A A A PROMENA B B B B

120 Četvrtak B B B B B B B B B B B B B B Petak B B B PROMENA C C C C C C C

Kada bi se desilo da porudžbina za robu C stigne u utorak, nastao bi veliki problem. Naime, velika količina nedovršenog materijala bi morala da se skladišti, čime bi se stvorili i dodatni veliki troškovi zaliha. Pored toga, postoji rizik da roba, koja je prethodno proizvedena u npr. ponedeljak, ostane neprodata. Zatim, vrlo često je za različitu vrstu proizvoda potreban i različiti broj radnika, što znači da je to jedan od osnovnih preduslova za stvaranje muda i muri. I na kraju, jedan od najvećih problema ovakvog sistema bio bi taj što bi svaka promena redosleda proizvodnje zahtevala dodatnu porudžbinu sirovina od dobavljača i što proizvodni pogon ne bi mogao da radi tokom perioda promene.

Za razliku od ovakvog sistema proizvodnje predstavićemo sledeći, koji uklanja gotovo sve rizike nastanka škarta koji postoje u prethodnom:

Ponedeljak A A B A A C B Utorak A A B A A C B Sreda A A B A A C B Četvrtak A A B A A C B Petak A A B A A C B

Naime, ukoliko se proračuna koliko je u proseku potrebno proizvesti od svakog proizvoda pojedinačno na nedeljnom nivou, može se uspostaviti ova tzv. mixed-model proizvodnja. To znači da će se sve vrste proizvoda proizvoditi svaki dan, a kvantitet njihove proizvodnje će zavisiti od predviđenog zahteva tržišta.

Takođe, dug vremeski period potreban za pauzu u promeni proizvodnje dva različita artikla, uglavnom je uslovljen nedostatkom prostora, odnosno vremenom koje je potrebno da se proizvedena roba transportuje u skladište. Pri tom, naročito u

121 automobilskoj industriji, uglavnom su za različite proizvode potrebne drugačije vrste paleta, što zahteva dodatne aktivnosti i utrošak vremena potrebnog za njihovu zamenu . Stoga je, u Toyota Proizvodnom Sistemu, pronađeno rešenje da se male količine svih potrebnih delova za proizvodnju svakog artikla nalaze pri ruci, i da se napravi fleksibilna paleta koja će moći da izvrši transpot prizvoda bilo koje vrste ili veličine.

Time je u potpunosti eliminisan vremenski škart proistekao u pauzama, znatno je olakšana proizvodnja u skladu sa zahtevima kupaca.

Na ovaj način omogućene su četiri osnovne prednosti heiđunka sistema:

 Fleksibilnost da proizvodnja korespondira aktuelnim zahtevima potrošača;

 Balansirana upotreba kako mašinskih, tako i ljudskih resursa;

 Smanjeni rizik od neprodate robe;

 Usklađenost potražnjanje sirovina od dobavljača sa rasporedom proizvodnje.

Kako smo u ovom poglavlju predstavili sve vrste škarta, možemo zaključiti da je Heijunka fundamentalna za eliminisanje muri i muda.

Kao takva, ona se postavlja kao dosta krut i čvrst sistem, pa su Toyotini inženjeri radili na postizanju balansa između rasporeda proizvodnje i zahteva potrošača.

Naime, poput Japanaca prolaznika koje u metrou upitate za pomoć, i koji Vas u nedostatku znanja jezika prosto uhvate za ruku i sa vama pešače dokle god ne budu sigurni da ste stigli na željeno mesto, tako i menadžment i inženjeri u Toyoti ne prihvataju zaključak „To ne može da se uradi“, bez obzira na poteškoće koje stoje na putu.

Dobra ilustracija ovakvog stava može biti i robot Asimo, jedini robot na svetu koji je u stanju da podražava ljudski pokret poput trčanja, što je do skora bilo nezamislivo i za same japanske iznženjere.

Takođe, uprkos velikim poteškoćama i naporima koji ulažu u cilju savladavanja engleskog jezika, smatra se da su upravo japanski studenti ti koji su na prestižnom britanskom Harvard univerzitetu postigli najveći uspeh.

Glavni korak jeste uklopiti zahteve potrošača u proizvodni raspored fabrike. Iako

122 se smatra da je ovo mnogo lakše postići u proizvodnjama visokog nego u proizvodnjama niskog obima, ovaj princip možemo uporediti sa primerima uslužih delatnosti. Naime, kada želimo da zakažemo termin kod zubara ili frizera, uvek se uklapamo u termine koji nam oni ponude. To je zbog toga što su oni već unapred izračunali koliko im je vremena potrebno da bi obavili određen posao, i na osnovu toga prave raspored mušterija. Tako je, u automobilskoj industriji, Toyota efikasno uspela da napravi raspored prizvodnje, u kojem je predvidela čak i lead time za promene u budućnosti usled unapređenja vozila.

Tojota svoja vozila redizajnira na svake četiri, a neke pojedinačne karakteristike menja na svake dve godine. Lead time potrebno za neki od ovih procesa ponekad može trajati mesecima ili čak godinama, ali upravo zbod toga što lead time uvek tačno predviđeno, može se reći da se raspored proizvodnje redizajniranih automobila ostvaruje u gotovo 100% slučajeva.

Grafički prikazano to bi izgledalo ovako:

年 自動車の車種

2000 Camry

2002 Sienna

2003 Vitz

Sa leve strane date su godine u kojima se planira redizajn a sa desne strane imenovani su modeli na kojima je potrebno izvršiti određenu prepravku ili promenu. Na ovaj način, određen je fiksni procenat automobila na kojima će se izvršiti promene, što je ostvarljivo samo ukoliko je lead time za dizajniranje i razvoj vozila u potpunosti tačan.

Ovo nam dokazuje koliko je neophodno da postoji ritam i usklađenost svakog proces proizvodnje, od same zamisli do stvaranja gotovog proizvoda, pa čak i njegovog daljeg modifikovanja u budućnosti.

Kada je u pitanju usaglašavanje toka proizvodnje, treba napomenuti, da je menadžment u Toyoti shvatio, da takođe postoji neujednačena potreba radne snage na

123 početku, tokom i na kraju procesa stvaranja jednog vozila. Naime, dok je sve još u fazi koncepta, potrebno je mnogo manji broj ljudi koji će na tome raditi. Kasnije, kada plan vozila uđe u fazu detaljnog dizajniranja, dolazi do potrebe za većim obimom radne snage, čiji se broj opet smanjuje kada vozilo bude završeno i lansirano u prodaju.

Zahvaljujući principima Toyota way, koji veliki akcenat stavljaju na poštovanje ne samo među zaposlenima unutar kompanije, već i prema svim svojim spoljnim saradnicima i partnerima, Toyota je stvorila uslove da ovakav problem prevaziđe upravo pozajmljivanjem radnika iz partnerskih kompanija. Oni bi po potrebi dolazili kao privremeni radnici, i nakon toga se vraćali u svoje matične kompanije. Ovakav ekstremno fleksibilan sistem zahteva minimalan broj radnika koji su zaposleni za stalno, i omogućava da se svaka aktivnost obavlja nesmetano i efikasno.