A&W (1%) 0.3
0.1 (33%)
LONG JOHN SILVER’S (2%) 7
(97%)
KFC (50%)
18
5 (28%)
4 (22%)
9 (51%)
Group Total:35.4 $ bn
(FC売上含む)
142
地域 展開
＇
KFC
・ 主要国（米国 ＇A&W1919、KFC1939、ピザハット1958、タコベル1962、ﾛﾝｸﾞ･ｼﾞｮﾝ･ｼﾙﾊﾞｰｽﾞ1969（ カナダ＇1960年前後（
英国＇1960～（
KFC＇1986年ペプシコが買収（
ピザハット＇1977年ペプシコが買収（
タコベル＇1978年ペプシコが買収
(2002年買収（
～
60
年70
年代～80
年代90
年代～英語圏
＇～
60
年代（新興国
＇
90
年代～（(2002年買収（
アジア＇日本＇1970（、マレーシア(1973)、シンガポール＇1977（、中国＇1987（
欧州＇ドイツ＇1970年代（など（
中南米＇コスタリカ＇1972（など（
中東＇イスラエル＇1993（、その他（
アフリカ＇南アフリカ＇1971（、その後モーリシャス、モロッコ等（
オーストラリア＇1968～（
サモア＇2003年頃（
インド＇1995（
アジア・欧州 中南米
＇
70
年代～（ピザハット＇1958年（
タコベル＇1962年（
KFC＇1952年（
A&W＇1922年（
ﾛﾝｸﾞ･ｼﾞｮﾝ･ｼﾙﾊﾞｰｽﾞ(1969年（
東欧＇ロシア＇1993（、ポーランド＇1993（ （ 南米＇ブラジル＇1993（、コロンビア＇1993（（
地理的拡大の経緯
前身の各ブランドは、 90 年代前半～半ばに創設。その後、ペプシコが買収し、現在に至る。
中心的ブランドである KFC は、 60 年代までに英語圏に進出し、その後アジア、欧州、中南 米へ展開。 90 年以降は、中東へも参入
事業領域
＇ブランド（
I. 世界のファッションブランド・食の市場規模／市場勢力 II. 世界のファッションブランドの展開チャネルの勢力図 III. ファッションブランドの展開国・都市トレンド伝播経路
IV. 世界の主要ファッション・食企業の事例研究
i. グローバル展開の変遷
ii. マーケティングミックスの動向 iii. 組織構造 / 責任と権限の持たせ方
iv. SCM 体制
ファッション
144
ファッション：アッパー市場の KSF とその充足状況
アッパー市場では、 LVMH,CHANEL 等のグローバル競合が KSF ＇成功の要因（を充足し ているが、個社単体で KSF をすべて充足できる日系企業は尐ない
ブランド・コンセプト の歴史・一貫性
×
KSF ＝勝ち残りの条件
×
新旧ブランドが乱立する競争環境下で、生き残 る傾向がある歴史・一貫性を有するブランドの 保有・展開
競合 (LVMH,CHANEL) の KSF 充足状況 日本の KSF 充足状況
LVMH等のブランド保有会社は、創業30年 程度経過して弱体化し始めたブランドのうち 歴史・一貫性を有し、成長ポテンシャルがあ るブランドの買収・再生を通じて成長を実現
CHANELは創業者ココのDNAを継承した カール・ラガーフェルドによりブランドを再生
歴史・一貫性／顧客基盤を有するブラ ンドは複数存在。但し、何も手を打たな ければ将来の新たな芽は乏しい見通し
×
×
プロダクト カテゴリーの
最適ミックス
「大量広告投下」
と「時代の気分の 表現」
×
ラグジュアリーブランドの入り口として求めやす い“化粧品・香水”、“革製品＇主に鞄（”、“時 計・ジュエリー”、憧れを醸成する“衣服”といっ た最適なプロダクト・ミックスの保有・展開
マス広告のROIが先進国に比べて相対的に高 い中国において大量のマーケティングコストを 集中投下
ブランド・売場の進化／鮮度を保つための売場 編集を通じた時代の気分の表現
Louis Vuitton、Christian Dior、GIVENCHY などのブランドは“化粧品”、“鞄・アクセサ リー”、“衣服”などのマルチカテゴリー展開 を実施＇白酒大手のマジョリティも保有（
CHANELは、個社単体で創業期よりマルチ カテゴリーを展開
LVMH GroupはDiorなどの主要ブランドの マス広告に年間で数十億円程度／ブランド
＇GRP単価割引前ベース（を投下している模 様＇日本が保有する典型的な投資額の数十 倍では（
一部のブランドは“香水”や“革製品”を 保有して、展開しているものの、“衣服”
が中心となっており、かつ、マルチカテ ゴリーでの統合的な展開が十分にでき ていない状況
広告投下量は、欧米に比して資本で务 る＇チャネルPUSH型マーケティングで の成功も限定的（
日本人は売場編集に長けているもの の、必ずしも中国に導出されていない
×
×
複数ブランド展開 でのオペレーション
効率の向上
クリエーターと マネジメントの
分離・協同
×
複数の強いブランドの保有を梃子にした対デベ ロッパー、流通企業、広告代理店・媒体社に対 する交渉力向上に基づく、調達コストの低減
総務・経理・人事などのシェアードサービス機 能のホールディング会社への統合・共有化によ るオペレーションコストの低減
「ブランド・エクイティの維持・強化」と「儲かる仕 組みの構築」を両立するために、クリエイティブ 人材とマネジメント人材の役割、責任と権限の 切り分けを前提とした協同
LVMH Groupは典型的な日本企業に比して 賃料は約6割、GRP単価は約2～3割程度 にまで縮減できている可能性もある模様
売上約2.2兆円に対して本社費は1,957億 円/8.7%＇日系企業より低い（
ブランド保有会社には、MBAホルダーを始 めとするマネジメントのプロ人材を配置。各 ブランドにAクラスのクリエイティブ人材を配 置。両者を高度に融合するディレクター人材 も保有
ブランド・コンセプトの歴史・一貫性を有 し、成長ポテンシャルがありそうなブラ ンドの保有者は分散
多くの企業は、人材滞留・コスト効率悪 化が進み、かつ、個社横断のシェアー ドサービス機能も不在
“クリエイティブ＇CR（がマネジメント
＇M（も担い、ブランドの先鋭化を過度 に進め、経営破綻”、“Mが過度にCR に関与し、ブランドが毀損する”などCR とMの未分離や馴れ合いが一般的
＇次々ページ（組織構造/責任と権限の持たせ方
＇次ページ（マーケティングミックスの動向