マーケティングミックスの動向＇事例： LVMH （
大量広告投下と見せ筋カテゴリー＇衣服（の展開によってブランド・エクイティを強化しつつ、
収益化カテゴリー＇化粧品・香水、バッグ・アクセサリーなど（で稼げるマーケティングモデ
ルを構築
146
組織構造 / 責任と権限の持たせ方＇事例： LVMH （
LVMH は 3 つのポイントを押さえて、戦略に整合した組織構造・機能を実現
ブランドポートフォリオ拡充
＇M&AとValue Up（
LVMH の戦略 LVMH の組織
組 織 構 造
()1
オペレーションコストの低減
＇シェアードサービス組織 の拡充と、対取引先交渉力
の向上（
マネジメントとクリエーター の分離• 優秀なマネジメント人材、ディ レクター、クリエーターを各ブラ ンドに送り、Value Upを実現
組 織 機 能
マネジメント人材の拡充• MBAホルダーや他社での 一級人材を、グローバルに 無国籍で登用
A
クラス人材の登用• 各ブランドでパフォームした Aクラス人材を複数ブランド に横展開
1 2 3
(M&A /設立 Year)
ボード
ワイン＆スピリッツ ファッション＆
レザーグッズ
パフューム&
コスメティックス
ウオッチ&ジュエ リー
セレクティブ・
リテーリング
Moët & Chandon
Dom Pérignon Veuve Clicquot
Louis Vuitton LOEWE CELINE
Parfums Christian Dior
GUERLAIN(1994) Parfums GIVENCHY
TAG HEUER(1999)
Chaumet(1999) ZENITH(1999)
DFS(1996)
Le Bon Marché
Sephora(1997)
Krug(1999) KENZO(1993)
EMILIO PUCCI(2000)
Berluti(1993)
KENZO Parfums(1993)
BeneFit(1999)
MAKE UP FOR EVER(1999) FRED(1995)
DIOR Watches(2003)
De Beers(2001設立)
Miami Cruiseline Services(2000) La Samaritaine(2001) Château d'Yquem(1999)
GIVENCHY(1988)
Fresh(2000)
HUBLOT(2008)
Hennessy
FENDI(2001)
BELVEDERE VODKA(2007)
Donna Karan(2001) Glenmorangie(2005)
MARC JACOBS(2001)
Christian Dior
(1) LVMH社ウェブサイト記載の代表的な38ブランド
1
分離ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ 人材の
拡充
2
A
クラス 人材の登用
3
LVMH 創設時
HQ
147
×
×
×
ファッション：ミドル市場の KSF とその充足状況
ミドル市場において、 ZARA ・ H&M ・ UNIQLO が KSF の多くを充足しているが、その他の日 系企業による単体での KSF 充足は困難な見通し
規模
スピード
×
KSF ＝勝ち残りの条件
ブランドの栄枯盛衰が激しい業界で、事業ポート フォリオ管理を実行できる規模／一定の品質を 保ちながら、規模の経済性に基づいてコスト競 争力を発揮できる事業規模を保有
店頭への導入スピード、売れ筋を見極めて大量 生産に移るスピード、機会ロスの防止・店頭鮮 度の維持・店頭在庫の圧縮のバランスを保つた めのリーンなSCMの構築
競合＇ ZARA （の KSF 充足状況 日本の KSF 充足状況
売上1兆円を超えるInditex＇ZARA（、
H&M、GAPといったグローバルプレイ ヤーは、規模を効かせ各国ごとの体型 の違いに対応できるだけのサイズバリ エーションを揃えると同時に、マス広告 を大量投下＇中国で年間3ケタ億円規模 のマス広告費を投下の可能性も（
Inditex＇ZARA（のSCMでは、商品企 画、商品開発、商品の店頭着荷までの リードタイムの短縮を追求。月間の新 商品投入の回転数を増やし、店頭鮮度 の維持に注力することでの競合との差 別化を実現
ファーストリテイリング＇FR（は売上8千 億円規模で、グローバルプレイヤーと 伍していける可能性がある
FR以外の日系企業で、グローバルプ
レーヤーと伍していくに足る規模を有 するプレーヤーは尐ないのでは
FRは商品企画、中国をはじめとするア
ジア地域を中心に約70社の生産パー トナーとの協働による生産、販売まで の機能をコントロールする体制を整備
FR以外の国内プレーヤーは、国内へ
の投資にとどまり、世界規模でのSCM の体制は未整備/脆弱
エッジと進化
×
好立地
×
新旧ブランドが乱立する競争環境下で、生き残 る傾向があるデザインや機能面でのエッジの 立ったブランドの保有・展開
消費者のファッション感度が急速に上昇していく スピードに同調し、最先端ブランドのデザインの コピー・新しい技術の取り込み等、ブランドの継 続進化
Inditex＇ZARA（、H&M等は、有名コレ クション開催前にデザイン情報を入手 し、いち早くトレンドを取り入れた商品を 開発することでエッジと進化を同時に 実現
FRは東レと戦略的パートナーシップを
結ぶなど、新技術の開発・取り込み体 制を整備
国内にも繊維や縫製などの技術を持 つサプライヤーも存在するものの、そ の技術を梃子にプレミアムを獲得する 力が弱い
地価の上昇や政府規制など、中国特有の出店･
土地利用事情に左右されない、好立地、かつ、
安価な物件を中･長期にわたり安定確保
Inditex＇ZARA（、H&M等は、知名度向 上のためのマーケティング投資と位置 づけ、旗艦店を一等地に出店
旗艦店によって集客力あるブランド地 位を確立した結果、旗艦店以外の店舗 でも、好条件を獲得している模様
FRは上海を始めとして、旗艦店による
一定の認知度向上・イメージアップを 実現
MUJIなど比較的好立地を獲得的でき ているプレーヤーは存在するものの、
大半は百貨店の1テナントに留まる
＇次ページ（SCM体制
148
SCM 体制＇事例： ZARA （
商品企画～店頭着荷までのリードタイムを最短 2 ～ 3 週まで短縮した、垂直統合モデルを グローバルで確立。このシステムを高速回転させることで、最先端のファッション要素を取 り入れた新商品による店頭鮮度維持を実現
企画・デザイン
＇4～5日（
生産・物流
＇8～24日（
MD
・ マーケティング＇
1
日（成功要因
世界の4
大コレクションにおけるファッショントレンドを、コレクション開催前に、人的ネットワーク を用いて収集
日々の店頭での消費者の購買トレンドを本社で集約＇システム化（
本社の取材専門チームによる、各国のトレンド調査
本社の商品企画マネージャーと、デザイナーが同一フロアにて協業。情報のやり取りを密接に 行うことで、スピードを向上
試作品を作るためのプロ人材が、作業ごと＇生地の調達、裁断、縫製など（に細かく分業、政策 の時間を短縮
本社の実験スペースにおける、ベースとなる店舗フォーマット設計＇商品企画・デザインと同時（
店頭カメラによる遠隔指示システム
各国のストアーマネージャーへの責任と権限の付与 商品マネージャー、デザイナー、専門人材 の協業
ZARA の垂直統合モデル 高速回転させる仕組み
鮮度の高い情報の収集
リーンなSCM
高度な店頭実現力 プロセス
ボリュームを効かせることにより、フレキシビリティの高い提携工場での生産
本社付近のラルコニャ物流センターへ世界中から一度集め、世界各地へ1日～3日で配送する ことが可能な物流網
店頭在庫・仕掛在庫の圧縮を実現する高度な管理システムと、店頭からの発注変更システム の連携
本部取材チーム／商品マネージャーがコレクションを確認•
次回のパリコレやミラノコレで出品されるオートクチュールの流行を捉える
本部取材チーム／商品マネージャーが各国のファッションを直接取材
ベースとなるシーズン投入用の商品企画／デザインを実施•
商品マネージャーが、基本投入商品を企画し、デザイナーがデザイン
各国のストアーマネージャーと本部のカントリーマネージャーが週2回 連絡をとり、売行きや商品の改善案を確認
カントリーマネージャーは、各国の要望を商品マネージャーへ伝える／商品マネージャーは、要望を峻別し追加商品を企画
•
複数の国からの要望を峻別し／束ね、比較的ジェネラルなニーズや他国でも可 能性のありそうなニーズを中心に商品企画
カントリーマネージャーが各国の流行や既存デザインに対する要求をデザイン チームへ伝え、200
人のデザイナーが1
日平均60
点のデザインを実施＇プリーツスカートの事例（
•
「東京ではプリーツスカートが売れている」という東京のストアマネージャーから の情報を受け、カントリーマネージャーが企画を決定•
日本市場には、新商品を2
週間で投入。その後欧州へも投入し大ヒットを記録 本部本部 各国 シーズン前
＇基本投入商品（
シーズン中
＇商品企画／
デザイン（
N/A
商品企画＇1～2日（
デザイン＇
3
日（検討主体 活動内容 リードタイム
シーズン中
＇テスト投入（
まずは、一部を先行投入し、テストマーケティング•
予定製造量のうち数千枚程度を先行投入して、消費者の反応を検証•
各国から報告を受け、場合によっては多尐のデザインを変更•
各国の色やサイズも確認した上で、本格投入＇生産（へ入る本部
N/A
SCM 体制＇事例： ZARA （－企画
本部主導で、ベースとなる商品を決め、テストマーケティング。その後、各国のフィードバッ
クを受け取りながら、高回転でカスタマイズ、追加企画を実施
150
生産
物流
生産拠点 切り分け
の視点
ハイ ファッション
ベーシック ファッション
衣服の特徴により、自社生産／低コスト国の工場へ発注を切り分け 本社＋α本社
ラコルニャの物流センターへ一度集約し、そこから全世界へ週2回配送•
工場＇自社工場／契約工場（で製造された商品をラコルニャの本社付近の物流 センターへ集約•
集約された荷物は、世界の店舗を4グループに分け、月曜／火曜の午前／午 後、木曜／金曜の午前／午後に分けて週2
回、一斉配送
店舗到着時には、直ぐに陳列出来る状態になっている•
出荷時には、全て各国の値札が付けられ、ハンガーにつるされている 活動内容•
地元の自社工場で生産＇約40%（−
尐量をテストマーケで投入するため、尐量 発注可能で直ぐにラインを止められる自社 工場＇ラコルニャ（へ発注•
低コスト国の契約工場で生産＇約60%
（−
ベーシックなデザインの商品は、コスト重視 のため中国、韓国、インドなどの契約工場 で生産 1週間～3週間
＇原材料の在庫 不足場合は