全員協議会資料その１
平成２８年１月２２日
平成 28 年度からの人事評価制度改正の概要について
1.
制度改正の主な目的
平成２６年５月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する法律が成立し、平成２８年 度より「職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業績を把握した上で行われる人事 評価制度を導入し、これを任用、給与、分限その他の人事管理の基礎とする」事が義務づけられました。 本市の人事評価制度は、行政職(1)の管理職（担当課長以上）については業績評価の結果を勤勉手当の 成績率に、能力意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが、法の改正に伴い、［①従来の制度 をベースにした、公平性・納得性・透明性を高めた制度設計とすること②評価結果を分析し職員に不足 している能力・問題点を精査した上で、分析結果を研修にリンクし人材育成に繋げること③処遇へ反映 し、頑張った職員を評価することにより、モチベーションの向上・組織の活性化を図ること］の３点を 柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました。2.
検討の経緯
人事評価システム検討会議：26 年度 4 回・27 年度 3 回開催 医療職部会：27 年度 2 回開催→検討終了 現業職部会：27 年度 3 回開催→検討終了 消防部会 ：27 年度 3 回開催→検討終了 平成27 年 12 月 全部会員・全部長へ人事評価制度運用マニュアル（案）を配布し、意見聴取 政策調整会議：平成27 年 12 月 25 日 政策会議:平成28 年 1 月 8 日3.
人事評価制度対象者
人事評価制度の対象となる職員は次の表のとおりです。（臨時職員・非常勤職員は対象外。） 一般職員 ・すべての一般職の職員が対象です。 再任用職員 ・すべての再任用職員が対象です。（ただし、内申の対象とはなりません） 任期付職員 ・すべての任期付職員が対象です。（ただし、一般任期付職員、一般任期付短時間勤 務職員、特定任期付職員は、内申の対象とはなりません。） 派遣職員 ・業績評価・能力・意欲態度評価を作成します。（面談等は業務報告時等に行ってく ださい。） 評価については、派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行うな どして、派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します。 休職等 ・評価期間中に３ヶ月以上の勤務期間があった場合には、評価を実施します。 勤務期間が３ヶ月未満の場合には、評価を実施しません。（勤務成績区分は良好 として取り扱います。） ・目標設定していない職員が復帰・復職した場合は、復帰後の評価期間が３ヶ月以 上あれば、当該年度の目標を設定し通常通りの取扱いとします。 ・勤務期間が３ヶ月以上あっても、基準日を含んで長期の休職等に入っている場合 など提出が困難な事情がある場合は、２次評価者が承認の上、未提出者として取 り扱います。（被評価者） 所属で評価を実施します。（能力意欲態度評価は、行動観察記録を引き継ぎ、異動 後の評価者に申し送りをします。） ・異動後の期間が３ヶ月に満たない場合には、異動前の実績で１次評価のみを行い、 異動後の評価者に申し送りをし、異動後の評価者が２次評価を実施します。 人事異動 （評価者） 行動観察記録・人事評価表を後任の評価者に引き継ぎ、後任の評価者が最終的な評 価を決定します。
4.
人材育成
・従来の評価者研修に加え、評価結果を分析し、その結果に応じ、必要な研修を実施します。 （職員課長による面談実施・被評価者研修・低評価者研修等） 低評価者研修に関しては、市町村振興協会で開催している研修等を活用し、被評価者に足りない部分 を伸ばすことを目的とします。職員課で低評価者に受講させたい研修を抽出し、１次評価者を通じて 評価結果のフィードバック時に研修受講を提案する形式について検討していきます。 例）企画力の評価が低い職員…企画力開発研修 創意工夫・業務改善力の評価が低い職員…タイムマネジメント研修 説明表現力の評価が低い職員…住民対応研修 知識・技術力の評価が低い職員…専門実務研修 などの受講を提案します。 ・評価者の人材育成を図るため、従来から実施している評価研修の内容について、面接内容や評価結果 に対する意見等のアンケートを実施し研修に活用する等、研修内容の見直しを行います。5.
総合評価制度の導入
業績評価、能力意欲態度評価の各得点を合わせて、総合点を算出します。 ＊行政職（１）の総合評価点 区分 理事・部長・ 担当部長 参事・課長・ 担当課長・主 幹 課長補佐・ 副主幹・ 担当主査 主査以下 勤勉手当 業績 70% 60% 50% 40% 能力・意欲態度 30% 40% 50% 60% 昇給 業績 40% 30% 20% 20% 能力・意欲態度 60% 70% 80% 80% 昇格 業績 - 30% 20% 20% 能力・意欲態度 - 70% 80% 80% 4月1日 7月1日 9月30日 ・能力評価行動観察記録引継 ・業績評価評価対象外 業績評価評価対象3
区分 技能労務統 括主査 その他職員 勤勉手当 業績 40% 30% 能力・意欲態度 60% 70% 昇給 業績 20% 20% 能力・意欲態度 80% 80% 昇格 業績 20% 20% 能力・意欲態度 80% 80% ＊医療職（１）の総合評価点 区分 全職員 勤勉手当 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ 昇給 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ 昇格 業績 50％ 能力・意欲態度 50％ ＊医療職（２）の総合評価点 区分 管理監督者 一般職員 ６級以上 ５～１級 勤勉手当 業績 60％ 40％ 能力・意欲態度 40％ 60％ 昇給 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 昇格 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ ＊医療職（３）の総合評価点 区分 管理監督者 一般職員 ５級以上 ４～１級 勤勉手当 業績 60％ 40％ 能力・意欲態度 40％ 60％ 昇給 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％ 昇格 業績 30％ 20％ 能力・意欲態度 70％ 80％6.
評価期間及び評価結果への反映方法
（１）評価期間
期間 ・業績評価及び能力意欲態度評価の評価期間を統一します。 ・中間評価：４月１日～９月３０日 （評価基準日９月３０日） ・期末評価：１０月１日～３月３１日（評価基準日３月３１日） ＊目標設定～評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため、期末評価につい ては３月３１日時点での評価を１月末に実施します。なお期末評価提出後２月１日～３ 月３１日までの間に評価が大きく変動する事実があった場合には、確認者を通じて職員 課に申し出を行うことにより評価の修正を可能とします。 昇給時期 ・１月１日（昇給日を４月１日から変更予定。） 処遇への 反映回数 ※成績反映に使用する評価は２８年度以降の評価結果とします。 ○評価結果の開始時期 反映方法 評価反映開始時 使用する評価 勤勉手当 直近１回の評価を反映 平成２８年１２月 ２８年上半期 昇給 直近２回の評価を反映 平成２９年１月 ２８年上半期 昇格 原則、直近４回の評価を反映。 ただし１級から２級の昇格に ついては、直近２回分。行政 職（１）の６級以上への昇格 は直近６回の評価を活用。 平成２９年７月 ２８年上半期 ２８年下半期 ６月 勤勉手当 ７月昇格 １２月 勤勉手当 １月昇給 １月昇格 評価結果 前年下半期 直近４回分 同年上半期 前々年下半期 前年上半期 直近４回分 面談回数 ４回（目標設定、中間評価、期末評価、フィードバック）（２）評価結果の反映
昇給 ・全職員対象 ・直近２回分の総合評価結果を反映・
行(1)の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出（優秀者の枠を定めません。） ・行(1)の主幹以上以外の職員は、過去２回の総合評価の平均点から職員課で評価グループ毎 に、昇給区分がＢ以上となった職員の内、給料表毎に総合評価点が高い順にＡ評価 （０％～５％）もしくはＢ評価（３０％以内―特に優秀）の範囲内で優秀者を決定。5
給数表 昇給区分 A B C D E 昇 給 の 号給数 特定職員 56歳未満 8以上 6 3 2 0 56 歳以上 4以上 3 2 1 0 上記以外 の職員 56歳未満 6以上 5 4 3 0 56 歳以上 4以上 3 2 1 0 昇格 ・全職員対象 ・直近４回の総合評価結果を反映 ・現在の昇格基準に加え、評価結果を用いて昇格に活用します。 ・昇格前の直近４回、１級から２級の昇格については、直近２回の評価結果がすべて「良好 でない」以外の職員・行政職（１）６級以上への昇格については、直近６回の評価結果が すべて「良好でない」以外であり、その間の評価のうち、１回以上は「特に良好」以上の 職員を候補者とします。 勤勉 手当 ・全職員対象（再任用職員を除く） ・直近１回の総合評価結果を反映 ・行政職（１）の主幹以上は評価基準に基づく優秀者選出 ・行政職（１）の主幹以上以外の職員は各部局を単位として給料表毎に上位３０％以内の職 員を優秀者とする。 ・原資は、全職員から一律０．０３月以内（年間）を集め、優秀者に分配（再任用職員を除 く）。「良好でない」の評価を受けた職員からは、０．０１５月以内／回の他に０．０７月 ／回を集める。 ・優秀者の成績率については優秀者の人数により変動するため支給月毎に調整 条 件 附 採用 ・評定調書に変えて、採用後４ヶ月経過後に、２次評価者が能力・意欲態度評価を実施し正 式採用の資料とします。この場合は、自己評価・１次評価は実施しません。 再任用 ・再任用の任期更新時の資料として、直近の業績評価・能力意欲態度評価の評価を活用しま す。（３）評価グループ
昇給・勤勉手当の優秀者については、グループ毎に分けて優秀者を選出します。 行（１）の主幹以上については、優秀者枠はありません。優秀の基準を超えた職員は全員優秀者とな ります。 ＊人事評価グループ表 給料表 役職等 優秀者決定者（確認者） ① 行政職（１） 理事・部長・担当部長 市長 ② 参事・課長・担当課長・主幹 市長 ③ 課長補佐・担当主査 担任の副市長・教育長・消防長 （各部局の内訳は次表参照） ④ 主査・副主査・主任・主事 部長級（各部局の内訳は次表参照）⑥ 医療職（１） ４級 市長 ⑦ ３級以下 院長 ⑧ 医療職（２） ６級以上 院長 ⑨ ５級以下 副院長（医師） ⑩ 医療職（３） ６級 院長 ⑪ ５級 副院長（医師） ⑫ ４級以下 参事又は看護部長 ○行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 ⑤行政職（２）の優秀者枠は次のグループに基 づき決定されます。優秀者枠の基準となる職員数は 中間評価：８月３１日時点・期末評価：１月３１日時点の職員数で決定されます。 行政職（１）③課長補佐・担当主査 ④主査～主事 ⑤行政職（２）のグループ表 総務部長・選挙管理委員会事務局長 企画部長 財務部長・会計管理者 市民安全部長 経済部長・農業委員会事務局長 文化生涯学習部長・監査事務局長 保健福祉部長 こども育成部長 環境部長 都市部長 建設部長 下水道河川部長 市立病院事務局長 議会事務局長 消防次長 消防署長 教育総務部長 教育推進部長・教育指導担当部長
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7.
評価者区分
「能力・意欲態度評価」「業績評価（チャレンジシート）」とも評価者区分は同じです。 新制度では、新規に評価補助者・確認者を追加しています。 ＊必要に応じて１次評価者の他に評価補助者（行政職(２)については統括主査または主査の職員）を設 置します。 【標準的な評価者区分】 種類 評価者の役割 評価 補助 者 ・評価補助者は、１人の評価者が評価する人数が多い場合等、評価者が日常の勤務状況を確 認することが困難な場合等に置くことができます。 ・被評価者との日常業務を通じて、評価者の指示に基づき、業務内容・達成目標欄の点検、 評価者への情報提供等を行います。 ・評価の責任は評価者に帰属するものであり、評価補助者が評価したり、面談の主催者とな ること（同席は可能）、評価結果のフィードバックは行いません。 １次 評価 者 ・原則として、被評価者の直属の指導監督者。 ・日常の業務管理を通じ、被評価者の行動等を把握し、職務行動や職務遂行結果を対象に評 価を実施します。 ・評価補助者を置いている場合は、被評価者からの自己申告の内容について評価補助者に意 見を求めます。 ２次 評価 者 ・原則として、１次評価者の直属の指導監督者。 ・自己の把握する事実と１次評価者の評価とが大きく食い違っていないか、特定の部分に重 きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか、全体的な水準から見た評価の甘辛 などの偏りがないか、といった視点から１次評価者の評価結果を踏まえ評価を行います。 確認 者 ・原則として、２次評価者の直属の指導監督者。 ・部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い、２次評価者へ再評価を指示します。 ・評価が確定したら、定められた枠内で優秀者を決定します。 ＊確認者は、職員の昇給・昇格・勤勉手当（成績率）を決定する重要な役割を担います。業 績評価においては、各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判断基準とし、同時 に能力・意欲態度評価においては、部局全体を見渡し、部局内でのバランスを取りながら確 認をします。公平性・公正性の確保のため、確認者の職責と業務への精通度を活かし適正な 評価を実施します。 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 理事・部長・担当部長 なし 担任の副市長・教育長 市長 参事・課長・ 担当課長・主幹 理事・部長・担当部長 担任の副市長・教育長・消 防長 市長 課長補佐・副主幹・担当主査 参事・課長・担当課長 理事・部長・担当部長 担任の副市長・教 育長・消防長 主査以下・行政職（2） 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 部長8.
能力意欲態度評価制度
評価期間 ・評価期間を業績評価と同一の４月１日～３月３１日に変更し、上半期・下半期の２回評 価とします。 ・職種、職責ごとに評価項目を定める。評価項目については、人材育成基本方針の「求め られる能力」「求められる意識」にリンクした内容とします。 評価項目 ・評価項目毎に着眼点を作成。着眼点毎に点数を算出し着眼点の点数から評価項目毎の点 数を算出する。 ・行(1)主査以下・医(3)３級以下については、選択項目を１つ作成。業務特性に応じて各 自が年度当初に設定する。（所属で同じ選択項目とすることも可能） ・評価する者の視点のブレを防ぐとともに、職員にとっての努力目標や人材育成の目安と しても活用できるようにするため、どのような職務行動であれば、どの評価基準に該当 するのかを、評価要素の内容や着眼点、具体的な行動事例等の例示を、評価基準表に設 定。この行動例を基準として評価を実施9.
業績評価
評価期間 ・４月～９月、１０月～３月の半期毎に実施。 目標設定 ・目標項目については、原則組織目標・上司の目標のブレイクダウンとしますが、ボト ムアップも可能とします。 ・ウエイトは固定とし、評価時に目標追加する場合のみ変更可能です。 ・人材育成目標については、業績評価としては定めず能力評価で評価します。 目標追加 ・目標設定した項目以外に重要な案件が発生した場合には、２次評価者の確認を経て、 １項目に限り追加することができます。 難易度変更 ・難易度は、仕事の質だけでなく量も判断の一つとするため、評価時に難易度の変更が 可能です。 難易度の基準 ・難易度の設定は、原則として難易度設定表と目標レベル設定基準表の２つの基準を組 み合わせて決定します。目標レベル設定基準表は、目標レベルの基準を困難度、貢献 度、優先度の３つの視点で設定しています。 ① 目標設定 職 目標設定項目 行政職(1) 理事～主幹 部長は原則、部局の業務計画・部内の課の業務計画、課長から 主幹は原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定 課長補佐～担当主査 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善に つながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設 定を行うことも可能 主査～主事 行政職(2) 全職員 課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善につなが る項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設定を行 うことも可能 医療職(1) 院長～副科部長 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 医長 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標9
医療職(2) 6 級以上 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 5 級以下 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 医療職(3) 全職員 ・原則、業務計画の達成につながる項目または、業務改善につ ながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標設定 を行うことも可能 ② 目標設定数とウエイト表 【行政職】 行政職（１） 管理職（理事～ 担当部長） 行政職（１） 管理職（課長～ 主幹） 行政職（１） （課長補佐以 下） 行政職（２） 目標設定数 5 項目 4 項目 3 項目 2 項目 ウ エ イ ト （ 設 定 ） 優先順位１位 30% 40% 40% 60% 優先順位２位 25% 30% 35% 40% 優先順位３位 20% 20% 25% 優先順位４位 15% 10% 優先順位５位 10% ウエイト幅 （目標追加時） 30%~10% 40%~10% 40%~10% 60%~10% 【医療職】 全職員 目標設定数 2 項目 ウ エ イ ト （ 設 定 ） 優先順位１位 60% 優先順位２位 40% ウエイト幅 （目標追加時） 60%~10%●難易度設定表 難 易 度 基準 目標レベル設定基準表との関係 S 環境条件がきわめて厳しいことが予想され、か つ、本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 く、右の条件に当てはまる。 ・目標レベル設定基準表の「困難度」が「ｓ」であ り、かつ「貢献度」「優先度」がいずれも「a」以上 A 環境条件がきわめて厳しいことが予想される。ま たは本人の職務としては非常にチャレンジ性が高 く、右の条件のいずれかに当てはまる。 ・目標レベル設定基準表の「困難度」「貢献度」 「優先度」の中の分類のいずれかの視点が「ｓ」 で、レベル「S」以外 ・目標レベル設定基準表のすべての視点が「a」 ・その他、上記にあてはまらないが、総合的に勘 案してレベル「A」とすることが相当である場合 B 環境条件は通常であり、かつ本人の職務にほぼ 見合っており、右の条件に当てはまる。 ・目標レベル設定基準表の視点のいずれかが 「ｂ」以上で、レベル「S」「A」以外。 C 環境条件は良いことが予想され、かつ、本人の職 務では物足りない目標であり、目標レベル設定基 準表の視点のいずれにも該当しない。 ●目標レベル設定基準表 困難度・貢献度・優先度の３項目それぞれにおいて、レベルを判断します。 それぞれの項目の分類に照らして、いずれかに当てはまるレベルを各項目のレベルと判断します。 ○困難度 ＊困難度において、ｓは、当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標であり、 重要度が特に高いと思われる目標に限ります。 レベル 分類 s a b 課題 （懸案事 項）の解決 等 ・困難な課題や大幅な制度の 見直しに関する目標 ・長年の懸案事項を解決する 目標 ・制度の見直しに関する目 標 ・懸案事項を解決する目標 調整 ・調整が必要な庁外の関係機 関が多く、調整に極めて多く の時間や知識労力が必要な 目標 ・調整が必要な庁内外の関 係機関が比較的多く、調整 に多くの時間や知識労力が 必要な目標 ・調整が必要な庁内外の関 係機関があり、調整の時間 や労力がある程度必要な目 標 創意工夫 ・目標達成に向けて高度の創 意工夫や極めて多くの努力 が必要とされる目標 ・目標達成に向けて新たな 創意工夫や多くの努力が必 要とされる目標 ・目標達成に向けて創意工 夫や努力がある程度必要と される目標
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レベル 分類 s a b 行政課題 ・総合計画、施政方針等に 関連し、行政課題として重 要度が極めて高い目標 ・行政課題として重要度が 高い目標 ・組織目標に貢献する目標 財政効果 ・極めて大きな経費節減・ 事務改善が見込まれる目標 ・収入確保に極めて大きく 貢献することが見込まれる 目標 ・大きな経費節減・事務改 善が見込まれる目標 ・収入確保に大きく貢献す ることが見込まれる目標 ・ある程度の経費節減・事 務改善が見込まれる目標 ・着実な収入の確保が見込 まれる目標 業務量 ・極めて多大な業務量が見 込まれる目標 ・多大な業務量が見込まれ る目標 ・通常の範囲の業務量が見 込まれる目標 市民 サービス ・大きな市民サービスの改 善が見込まれる目標 ・市民サービスの改善が見 込まれる目標 ・着実な市民サービスを提 供する目標 ○優先度 レベル 分類 s a b 時間的制約 ・組織目標の達成に対する 時間的制約が極めて強く緊 急性を要する目標 ・組織目標の達成に対する 時間的制約が強い目標10.
評価結果に係る相談体制
人事評価のプロセス、結果に関する公正性の確保といった人事評価制度そのものの信頼性を確保する 観点から、職員からの苦情に的確に対応する仕組みとして「苦情相談」と「苦情処理」の２つの仕組み を設けます。（１）苦情相談
苦情全般を対象に簡易・迅速な処理を行うことを目的としています。 ○苦情相談受付機関 ※１～３の所属の被評価者であっても、４に申し出ることが可能です。 人事評価相談を申し出る被評価者 受付及び調査を行う所属 １ 市立病院に所属する職員 市立病院事務局病院総務課（経営総務担当） ２ 消防本部又は消防署に所属する職員 消防本部消防総務課（総務担当） ３ 教育委員会に所属する職員 教育総務部教育総務課（総務担当） ４ １～３以外に所属する職員 総務部職員課（人事担当） 苦情相談 苦情全般を対象に簡易・迅速な処理を行うことを目的とします。 苦情処理 苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います。（２）苦情処理
苦情相談で解決されなかった苦情を書面等による申し出に基づき取り扱います。事務局は職員課とし ます。 ○苦情処理受付機関 現在の組織体制を見直し、幹事会に職員労働組合を追加します。 ア 職員人事評価運用委員会 副市長、教育長、病院長、消防長、総務部長 イ 幹事会 職員課長、企画経営課長、保育課長、環境事業センター所長、病院総務 課長、消防総務課長、教育総務課長、職員労働組合代表者 ○苦情処理体制フロー図 相談の受付及び 調査を行う所属 ②開示・面談 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ２次評価者 被評価者 １次評価者 ⑤相談の申出 ①評価決定 ⑦調査 ③説明の申出 ④評価結果について説明 ⑧調査結果の説明 ⑩審査結果通知、 指導・助言、再評価指導 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ⑧報告 審査困難な事案 相談の受付及び 調査を行う所属 ②開示・面談 ⑥受付・事情聴取 ⑦調査 ⑩審査結果通知 運用委員会 公平委員会 幹事会 ２次評価者 被評価者 １次評価者 ⑤相談の申出 ①評価決定 ⑦調査 ⑨(再評価がされた場合)結果の開示 ⑨招集 事務局 ③説明の申出 ④評価結果について説明13
11.
人事評価制度の運用
・より充実した人事評価制度となるよう、年１回人事評価制度に対するアンケート等を実施し、その内 容について人事評価検討会議で検討します。 ・質問や疑問点等が職員課に寄せられた場合はイントラネット上で質疑応答集を掲載することを検討し ます。 ・新制度導入後の評価結果の集計・評価結果を活用した人材育成等について、人事評価システムを活用 し運用するかどうかについて、制度導入後に検討します。12.
職員への周知などこれからのスケジュール
（行政職） ・管理監督職員：１月の評価者研修での周知 ・主査以下：２月～３月に全職員を対象に説明会を実施予定（複数回実施予定） （その他） ・医療職：２月に実施予定 ・消防：２月に実施予定 ・環境事業センター：２月に実施予定 ・学校：教頭・校長に対して２月に実施予定。被評価者については、２月の全職員対象説明会に参加 １月１２日～１５日 担当主査以上に説明 １月２２日 全員協議会で報告 ２月～３月 担当主査以下・技能労務職・医療職員に対して説明 学校（校長・教頭）に対して説明 ３月 例規改正 条例については３月議会に提出 ４月 新制度運用開始茅ヶ崎市人事評価制度
運用マニュアル
茅ヶ崎市総務部職員課
全員協議会資料その２ 平成２８年１月２２日
～ 目 次 ～
Ⅰ 人事評価の目的 ... 1 １ 人事評価制度導入の目的 ... 1 ２ 人事評価の運用に当たり重要な視点 ... 2 Ⅱ 人事評価制度の仕組み（制度の全体像）... 4 １ 評価制度の目的、仕組み ... 4 ２ 評価制度スケジュール ... 6 ３ 人事評価の対象者 ... 8 ４ 評価者区分 ... 10 Ⅲ 業績評価（チャレンジシート） ... 17 １ 業績評価の仕組みについて ... 17 ２ 目標設定 ... 17 ３ 達成度評価 ... 24 Ⅳ 能力・意欲態度評価 ... 25 １ 能力・意欲態度評価の仕組みについて... 25 ２ 評価項目・基準表について ... 25 Ⅴ 被評価者・評価者が行うこと ... 29 １ 期首面談・目標設定 ... 29 ２ 評価期間中 ... 31 ３ 中間（期末）評価の実施 ... 32 Ⅵ 面談・評価・フィードバックの進め方 ... 34 １ 期首面談の留意事項 ... 34 ２ 評価面談の留意事項 ... 35 ３ 評価の留意事項 ... 36 ４ フィードバックの進め方 ... 39 Ⅶ 勤務成績内申の実施手順 ... 40 １ 勤務成績の区分等内申書の作成者 ... 41 ２ 勤務成績の決定 ... 43 Ⅷ 評価結果の活用 ... 47 １ 人材育成 ... 47 ２ 評価結果の処遇への反映 ... 48 Ⅸ 評価結果に係る相談体制 ... 51 １ 人事評価制度の評価結果に係る相談体制 ... 51 ２ 苦情相談 ... 51 ３ 苦情処理 ... 52 Ⅹ 人事評価帳票集 ... 54用語の定義 行政職（１）＝行政職給料表（１）適用職員 行政職（２）＝行政職給料表（２）適用職員 医療職（１）＝医療職給料表（１）適用職員 医療職（２）＝医療職給料表（２）適用職員 医療職（３）＝医療職給料表（３）適用職員
Ⅰ 人事評価の目的
１ 人事評価制度導入の目的
市を取り巻く社会環境はめまぐるしく変化し、行政に対する市民ニーズも大きく変化してきまし た。市役所全体が自らの責任において行政を経営できるような体質に変革し、市民との協働による 個性豊かなまちづくりの実現を目指すことが求められています。 本市では平成１６年３月に茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針を策定し、めまぐるしい変化の時代 に市民から求められる「あるべき職員の姿」を定め、その職員像に近づくための人材育成の取組み の一環として「人事評価制度」を導入しました。制度導入後１０年が経過する中で地方分権の一層 の進展により、地域における総合的な行政主体として高度化・多様化する住民の行政ニーズに対応 し、住民に身近な行政サービスを提供するという地方公共団体の役割はますます増してきています。 そのような状況の中、平成２６年５月に地方公務員法及び地方独立行政法人法の一部を改正する 法律が成立し、平成２８年度より「職員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力及び挙げた業 績を把握した上で行われる人事評価制度を導入し、これを任用、給与、分限その他の人事管理の基 礎とする」ことが義務づけられました。 本市の人事評価制度は、行政職（1）の管理職（担当課長以上）については業績評価の結果を勤 勉手当の成績率に、能力・意欲態度評価の結果を昇給に反映させてきましたが、法の改正に伴い、 ［①従来の制度をベースにした、公平性・納得性・透明性を高めた制度設計とすること②評価結果 を分析し職員に不足している能力・問題点を精査した上で、分析結果を研修にリンクし人材育成に 繋げること③頑張った職員を評価し、その結果を処遇に反映することにより、モチベーションの向 上・組織の活性化を図ること］の３点を柱に全職員を対象にした人事評価制度へと再構築しました。【あるべき職員の姿】 ～茅ヶ崎市職員の人材育成基本方針より～
市民のために経営感覚を持ち自ら考え行動する職員
市民のために
全体の奉仕者として、本市を愛し、使命感と責任感を持った職員経営感覚を持ち
行政経営の担い手として、専門性とコスト意識を持った職員自ら考え
社会情勢の変化に応じて、前例にとらわれず、現状及び将来を見据えた施策を 自発的に考える職員行動する職員
豊かな人間性を持ち、組織内でのチームワークを大切にしながら、市民と協働 し、課題にチャレンジし続ける職員２ 人事評価の運用に当たり重要な視点
視点１ 人材育成への活用が第一の目的 人事評価制度の大きな目的の一つは人材育成です。人事評価は、評価者である管理職にとってマ ネジメント能力を高めるものであるとともに、職員の能力開発・人材育成に資するものです。職員 の能力を向上し、その結果として、組織目標を達成することで、「市民サービスの向上」に繋げる ことが最終的な目的です。 視点２ 人の「仕事ぶり」を評価する 人事評価制度は、単に人を評価するのではなく、人の「仕事ぶり」を評価するものです。下図の ように業績と顕在化した発揮能力を評価します。人事評価制度
の活用
職員の意欲と
能力の向上
組織目標達成
市民サービス
の向上
評価の対象となる範囲 顕在 潜在 業績 発揮能力・態度意欲の評価 ◆目に見える具体的な活動や行動に着目する。 ◆評価の対象としない。 ＊評価の判断指標が曖昧となり、評価者 の印象に左右される。 ＊一旦能力があると評価するとその低下 や喪失の評価が困難になる。 発揮能力（プ ロセス・活用 保有能力・潜在能力 ◆組織目標の達成度を評価する。 ◆期待し求められる水準を軸に評価する。 評価対象による差異 年齢・勤続年数 結果として○○を得た ○○の成果につなが る行動をした ○○の仕事がで きるだろう 業績の評価（目標管理） 保有能力・潜在能力の評価視点３ マネジメントには時間がかかることを認識する 本市の制度では特に「人材育成を主眼に置くこと」を重視しています。本来、管理監督職員が担 うべき”業務”の一つにマネジメントという仕事が挙げられます。本市全体の組織目標を達成して いくためには、”人”という資源を有効に活用することが必要になります。 そこで、人事評価制度をマネジメントツールとして活用し、仕事を進める上で自然にマネジメン トができるようになる、そして当たり前のようにマネジメントしている－というような組織風土 の醸成を目指します。人事評価制度が有効に機能するということ－それは、組織目標を道標とし て全ての職員が主体的に行動し、その中でそれぞれの職員がそれぞれの立場で成長し、結果的に行 政サービスが向上していく－ということを意味します。 人事評価制度を実施する過程で人材育成を図り、特に上司と部下の面談を重視します。また、日 常のＯＪＴにおける人材育成の視点も同様に重視します。現状として管理監督職員自身が仕事を多 く抱え、「マネジメントどころではない」という声もありますが、マネジメントは管理監督者の本 来の仕事であることを十分に理解して取り組むことが求められます。 したがって、上位の職に上がるに連れて多くの職員の人材育成を行うため、マネジメントにかけ る時間がより多く必要になります。 視点４ 評価者は、被評価者に対する説明責任を持つ 評価者（上司）は、被評価者（部下）に対する説明責任を持つ必要があります。評価者は部下に 単に評価点を付けるだけではなく、「なぜそのような評価となったのか」を被評価者に論理的に説 明できるようにしておかなければなりません。具体的な運用方法は後述しますが、評価結果を被評 価者にフィードバックする場面、面談で特に重視されます。 そのように説明責任を果たすために、能力・意欲態度評価においては評価者が後述する「行動観 察記録」をしっかりと作成することが重要です。また、業績評価においては目標設定面談で評価者 と被評価者がよく話し合って意思疎通しておくことが重要です。被評価者がその後の目標達成のた めの活動を行っている最中でも、報告・相談・連絡を受ける場面などで的確にコミュニケーション をとることが求められます。 視点５ 面談を大切にして部下の育成を図る 視点３・視点４でも面談の重要性に触れましたが、面談は人事評価制度の本質的な目的である人 材育成の成否の鍵を握っているといっても過言ではありません。面談は上司と部下が改めて同じ テーブルにつく「意思疎通の場面」であり、今期の反省を踏まえた「次期への再出発の場」でもあ ります。 「毎日顔を合わせているのだから、今さら…。」と言わず、部下の育成を図る重要な場面となる 面談を大切にしてください。
Ⅱ 人事評価制度の仕組み（制度の全体像）
１ 評価制度の目的、仕組み
人事評価は、地方公務員法の規定により能力評価と業績評価の両面から行います。 本市では、業績評価（チャレンジシート）、能力・意欲態度評価の２種類の評価を実施し、総合 評価点を算出することにより、一方の評価のみでは測定しにくいものも含めて、より正確に把握す ることとしています。 当該職位に求められる職務遂行能力がどのように発揮され、実際に行うべき業務がどれだけ行わ れたか、両方の評価を組み合わせて、評価期間に発揮された能力と、その結果達成された業績を合 わせて評価してます。 評価の種類 評価の内容 業績評価 職員があらかじめ設定した業務目標の達成度その他の取組に より、その業務上の業績を評価します。 能力・意欲態度評価 評価期間を通じて、職務遂行の過程において発揮された能 力・意欲が求める水準に達しているかどうかを評価します。 業績評価、能力・意欲態度評価の各得点に次の表の割合を掛けて、総合評価点を算出します。 総合評価点は小数点第２位を四捨五入します。 例）行政職（1）課長補佐が業績評価５５．２５点 能力・意欲態度評価が６３点だった場合 業績：５５．２５点×５０％ ＝２７．６２５点 能力：６３点 ×５０％ ＝３１．５点 総合評価（勤勉） ＝５９．１２５点⇒５９．１点 ＊行政職（1）の総合評価点の算定割合 理事・ 部長・ 担当部長 参事・ 課長・ 担当課長・ 主幹 課長補佐・ 副主幹・ 担当主査 主査以下 勤勉手当 業績評価 70% 60% 50% 40% 能力・意欲態度評価 30% 40% 50% 60% 昇給 業績評価 40% 30% 20% 20% 能力・意欲態度評価 60% 70% 80% 80% 昇格 業績評価 - 30% 20% 20% 能力・意欲態度評価 - 70% 80% 80%＊行政職（2）の総合評価点の算定割合 区分 技能労務統 括主査 その他 職員 勤勉手当 業績評価 40% 30% 能力・意欲態度評価 60% 70% 昇給 業績評価 20% 20% 能力・意欲態度評価 80% 80% 昇格 業績評価 20% 20% 能力・意欲態度評価 80% 80% ＊医療職（１）の総合評価点の算定割合 区分 全職員 勤勉手当 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% 昇給 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% 昇格 業績評価 50% 能力・意欲態度評価 50% ＊医療職（２）の総合評価点の算定割合 区分 管理監督者 一般職員 ６級以上 ５～１級 勤勉手当 業績評価 60％ 40％ 能力・意欲態度評価 40％ 60％ 昇給 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 昇格 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ ＊医療職（３）の総合評価点の算定割合 区分 管理監督者 一般職員 ５級以上 ４～１級 勤勉手当 業績評価 60％ 40％ 能力・意欲態度評価 40％ 60％ 昇給 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％ 昇格 業績評価 30％ 20％ 能力・意欲態度評価 70％ 80％
２ 評価制度スケジュール
（１）人事評価のスケジュール 【評価期間】 人事評価の評価は、職員が果たすべき役割として目標を設定し、その達成度を評価しますが、評 価実施時期に業務を振り返り、次の業務へとつなげていくとともに、その結果を勤勉手当等へ活用 することも念頭に置いて、その評価期間は半年ごとを単位としています。 また、目標設定～評価結果のフィードバックまでを年度内で完結させるため、期末評価について は３月３１日時点での評価を１月末に実施します。なお期末評価提出後２月１日～３月３１日まで の間に評価が大きく変動する事実があった場合には、確認者を通じて職員課に申し出を行うことに より評価の修正を可能とします。 ・中間評価：４月１日～９月３０日（評価基準日９月３０日） ・期末評価：１０月１日～３月３１日（評価基準日３月３１日）＊人事評価スケジュール表
区 分 内容 実施時期 流れ 目 標 当年度人事評価に関する通知 ４月上旬 職員課→全職員 当年度の目標設定面談・評価項目の選択 ４月下旬 面談 中 間 評 価 中間評価に関する通知・優秀者枠配分決定 ９月中旬 職員課→全職員 中間評価（業績評価・能力・意欲態度評価） 自己評価・面談の実施 ９月下旬 被評価者→１次評価者 第２次評価者への評価表等の提出 １０月中旬 １次→２次評価者 確認者へ評価表提出 １０月下旬 ２次→確認者 再評価指示・中間評価結果の確定 １０月下旬 確認者 人事評価２次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 １１月上旬 確認者→人事主管課 評価結果のフィードバック １２月 １次→被評価者 上半期評価結果の勤勉手当への反映 １２月 職員課 期 末 評 価 期末評価に関する通知・優秀者枠配分決定 １月中旬 職員課→全職員 期末評価（業績評価・能力・意欲態度評価） 自己評価・面談の実施 ２月上旬 被評価者→１次評価者 第２次評価者への評価表等の提出 ２月中旬 １次→２次評価者 確認者へ評価表提出 ２月下旬 ２次→確認者 再評価指示・期末評価結果の確定 ２月下旬 確認者 人事評価２次結果報告書兼勤務成績の区分等内申書提出 ３月 確認者→人事主管課 評価結果のフィードバック ３月 １次→被評価者 期末評価結果の勤勉手当への反映 ６月 職員課 活 用 昇給への反映 職員課 昇格への反映 職員課（２）評価期間における評価の主な流れ 目標設定 項目選択 •評価者と被評価者との面談を通じ、組織目標の共有・目標内容の明確化・認識の共有を行い、目標 の設定を行います。 •組織目標の達成のために必要な能力項目を１つ選択します。（行政職（１）主事～主査・医療職 （３）３級以下のみ） 業務遂行 •被評価者は、設定された目標等や求められる職務行動を踏まえ業務遂行を行います。 •評価者は被評価者の行動等を把握し行動観察記録票を記録します。 自己評価 •被評価者は、目標等の達成状況や業務遂行上の行動等に関し、自己評価を行います。 評価面談 •評価者は、面談を通じて自己評価の内容に関し、被評価者に対し説明を求めます。 評価実施 •評価者は被評価者の目標等の達成状況や実際にとられた具体的な職務上の行動を踏まえて評価を行 います。 •２次評価者は人事評価結果報告書を作成し、評価シートと共に確認者へ提出します。 評価確認 •確認者は、公正性の確保の観点・評価に不均衡があるかどうかの観点から確認を行い、必要に応じ て評価者に対し再評価を指示します。確認者の確認により評価が確定します。 評価確定 •２次評価者は、評価シート・人事評価総括表を人事主管課に提出します。また、２次評価者と確認者が異なる職員の場合は、人事評価２次評価結果報告者を確認者に提出します。 勤務成績 区分決定 •確認者は、勤務成績の区分等内申書を人事主管課に提出し勤勉手当の区分を決定します。 フィード バック •評価者は、確定した評価結果に基づき面談を実施し、評価シートを返却します。 •被評価者に対して指導・助言を行い人材育成に繋げます。
（３）評価シートの提出方法 評価シートは、確認者により評価が確定した評価シート及び総括表を２次評価者が原則電子デー タにより人事主管課へ提出します。 （電子での提出が困難な場合は、紙での提出も可能です。）
３ 人事評価の対象者
（１） 対象者 評価は、臨時職員・非常勤職員を除く全職員を対象に実施しますが、個別の事情を鑑み、評価す る期間が３ヶ月月以上あった場合に評価することを基本とします。 人事評価制度の対象となる職員は次表のとおりです。臨時職員・非常勤職員は対象外です。 一般職員 ・すべての一般職の職員が対象です。 再任用職員 ・すべての再任用職員が対象です。（ただし、内申の対象とはなりません） 任期付職員 ・すべての任期付職員が対象です。（ただし、一般任期付職員、一般任期付短 時間勤務職員、特定任期付職員は、内申の対象とはなりません。） 派遣職員 ・業績評価・能力・意欲態度評価を作成します。（面談等は業務報告時等に 行ってください。） 評価については、派遣先の評価結果もしくは派遣先の上司にヒアリングを行 うなどして、派遣先での勤務状況等を参考に所属で評価を実施します。 休職等 ・評価期間中に３ヶ月以上の勤務期間があった場合には、評価を実施します。 勤務期間が３ヶ月未満の場合には、評価を実施しません。 （業績評価６０点、能力・意欲態度評価５０点として取り扱います。） ・目標設定していない職員が復帰・復職した場合は、復帰後の評価期間が３ヶ 月以上あれば、当該年度の目標を設定し評価を実施します。 ・勤務期間が３ヶ月以上あっても、評価基準日を含んで長期の休職等に入って いる場合など提出が困難な事情がある場合は、未提出者として取り扱いま す。（業績評価６０点、能力・意欲態度評価５０点として取り扱います。） 人事異動 （被評価者） ・評価期間中に異動があり異動後の期間が３ヶ月以上ある場合は、原則、異動 後の所属で評価を実施します。（能力・意欲態度評価は、行動観察記録を引 き継ぎ、異動後の評価者に申し送りをします。） ・異動後の期間が３ヶ月に満たない場合には、異動前の実績で１次評価のみを 行い、異動後の評価者に申し送りをし、異動後の評価者が２次評価を実施す ることを原則とします。 人事異動 （評価者） 行動観察記録、評価シートを後任の評価者に引き継ぎ、後任の評価者が最終的 な評価を決定します。 4月1日 7月1日 9月30日 ・能力評価行動観察記録引継 ・業績評価評価対象外 業績評価評価対象（２） 評価者 業績評価、能力・意欲態度評価とも評価者の種類は次のとおりとなります。 種類 評価者の役割 評価補助者 ・評価補助者は、１人の評価者が評価する人数が多い場合等、評価者が日常の 勤務状況を確認することが困難な場合等に置くことができます。 ・被評価者との日常業務を通じて、評価者の指示に基づき、業務内容・達成目 標欄の点検、評価者への情報提供等を行います。 ・評価の責任は評価者に帰属するものであり、評価補助者が評価したり、面談 の主催者となること（同席は可能）、評価結果のフィードバックは行いません。 １次評価者 ・原則として、被評価者の直属の指導監督者になります。 ・日常の業務管理を通じ、被評価者の行動等を把握し、職務行動や職務遂行結 果を対象に評価を実施します。 ・評価補助者を置いている場合は、被評価者からの自己申告の内容について評 価補助者に意見を求めます。 ２次評価者 ・原則として、１次評価者の直属の指導監督者になります。 ・自己の把握する事実と１次評価者の評価とが大きく食い違っていないか、特 定の部分に重きを置き過ぎたバランスを欠く評価になっていないか、全体的な 水準から見た評価の甘辛などの偏りがないか、といった視点から１次評価者の 評価結果を踏まえ評価を行います。 確認者 ・原則として、２次評価者の直属の指導監督者になります。 ・部局内での評価のバラツキを調整する役割を担い、２次評価者へ再評価を指 示します。 ・評価が確定したら、定められた枠内で優秀者を決定します。 ＊確認者は、職員の昇給・昇格・勤勉手当（成績率）を決定する重要な役割を担い ます。業績評価においては、各職員が設定した目標がどれだけ達成されたのかを判 断基準とし、同時に能力・意欲態度評価においては、部局全体を見渡し、部局内で のバランスを取りながら確認をします。公平性・公正性の確保のため、確認者の職 責と業務への精通度を活かし適正な評価を実施します。
４ 評価者区分
被評価者と評価者・確認者は、次の標準的な評価者区分のとおりです。 ・主査級以下及び行政職（２）職員の評価者は、当該職員の主たる担当業務を所管する主幹・課長 補佐・担当主査の職員を１次評価者とします。１つの担当に主幹・課長補佐・担当主査の職員が 複数人配置されている課かいについては、各職員の事務分担に配慮しつつ所属長の判断で１次評 価者を決定します。 ・担当部長・担当課長が配置されている所属は、所管する業務に応じて評価者を決定してくださ い。 ・必要に応じて１次評価者の他に評価補助者を設置できます。評価補助者は、職場の状況により必 要に応じて１次評価者が設置します。１次評価者は評価補助者を設置する場合には、評価補助者 にその旨を伝え、２次評価者・被評価者にも伝えます。＊標準的な評価者区分
市長部局 ＊保育園の課長補佐・担当主査の職員は、園長が１次評価者となり評価者が部長となります。 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 理事・部長・担当部長 なし 担任の副市長 市長 参事・課長・ 担当課長・主幹 理事・部長・担当部長 担任の副市長 市長 課長補佐・副主幹・担 当主査 参事・課長・担当課長 理事・部長・担当部長 担当の副市長 主査以下・ 行政職（2） 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 部長市立病院 【病院：行政職（1）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 副院長兼事務局長 なし 担任の副市長 市長 参事・課長・担当課 長・主幹・地域医療 連携室長・医療安全 管理室長・感染管理 室長・医療情報管理 室長・診療記録管理 室長 副院長兼事務局長 担任の副市長 市長 課 長 補 佐 ・ 担 当 主 査・担当長 参事 ・ 課長 ・ 担当 課 長・ 地 域医 療 連携 室 長・ 医 療安 全 管理 室 長・ 感 染管 理 室長 ・ 医療 情 報管 理 室長 ・ 診療 記 録管理室長 副院長兼事務局長 担 任 の 副 市 長 主査以下 主 幹 ・ 課 長 補 佐 ・ 担 当 主 査・担当長 参事 ・ 課長 ・ 担当 課 長・ 地 域医 療 連携 室 長・ 医 療安 全 管理 室 長・ 感 染管 理 室長 ・ 医療 情 報管 理 室長 ・ 診療 記 録管理室長 副 院 長 兼 事 務局長 【病院：医療職（1）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 院長 担任の副市長 市長 副院長・診療部長・中 央診療部長 院長 担任の副市長 市長 科部長・副科部長・救 急 医 療 部 長 ・ 手 術 部 長・集中治療室長・新 生児集中治療室長・内 視鏡室長・人工透析室 長 ・ Ｍ Ｅ 室 長 ・ 技 師 長・科長・地域医療連 携室長・医療安全管理 室長・感染管理室長・ 医療情報管理室長・診 療記録管理室長 診療部長・中央診療部長 副院長（医師） 院長
医長・医師・担当長 科部長・副科部長・救急医療 部長・手術部長・集中治療室 長・新生児集中治療室長・内 視鏡室長・人工透析室長・Ｍ Ｅ室長・技師長・科長・地域 医療連携室長・医療安全管理 室長・感染管理室長・医療情 報管理室長・診療記録管理室 長 診療部長・中央診療部長 院長 【病院：医療職（2）・栄養科所属の行政職（2）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 参事・薬局長・ＭＥ室 長・技師長・科長・地 域医療連携室長・医療 安全管理室長・感染管 理室長・医療情報管理 室長・診療記録管理室 長 副院長（医師） 院長 院長 副薬局長・副技師長・ 副科長 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 師長・科長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・感染 管 理 室 長 ・ 医 療 情 報 管 理 室 長・診療記録管理室長 副院長（医師） 院長 薬局長補佐・技師長補 佐・科長補佐 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 師長・科長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・感染 管 理 室 長 ・ 医 療 情 報 管 理 室 長・診療記録管理室長 副院長（医師） 院長 医療職（2）５級以下 行政職（2） 薬局長補佐・技師長補佐・科 長補佐 参事・薬局長・ＭＥ室長・技 師長・科長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・感染 管 理 室 長 ・ 医 療 情 報 管 理 室 長・診療記録管理室長 副 院 長 （ 医 師） ＊ 科長補佐、技師長など評価者が置かれていない場合、その評価は省略します。 ＊ 医療職（2）５級以下及び行政職（2）職員の評価者は、当該職員の主たる担当業務を所管する薬局長補佐、技 師長補佐又は科長補佐を１次評価者としてください。 ＊ 一つの所属に薬局長補佐、技師長補佐又は科長補佐が複数人配置されている場合は、各職員の業務分担に配慮 しつつ所属長の判断で評価者を決定してください。
＊ 中央診療部長兼栄養科長など、下位の所属長を兼ねている場合、その下位の所属の評価者となります。つまり、 中央診療部長が栄養科長として評価することになります。 【病院：看護部 医療職（3）】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 参事・看護部長 副院長（医師） 院長 院長 副看護部長・地域医療 連携室長・医療安全管 理 室 長 ・ 感 染 管 理 室 長 ・ 医 療 情 報 管 理 室 長・診療記録管理室長 参事・看護部長 副院長（医師） 院長 看護師長 副看護部長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・感染 管 理 室 長 ・ 医 療 情 報 管 理 室 長・診療記録管理室長 参事・看護部長 参 事 ・ 看 護 部長 保健師主査・助産師主 査・看護師主査・担当 長 看護師長 副看護部長・地域医療連携室 長・医療安全管理室長・医療 情報管理室長・診療記録管理 室長 参 事 ・ 看 護 部長 保健師副主査・助産師 副主査・看護師副主査 以下 保健師主査・助産師主査・看 護師主査・担当長 看護師長 参 事 ・ 看 護 部長 ＊ 一つの所属に保健師主査等が複数人配置されている場合は、各職員の業務分担に配慮しつつ所属長の判断で評 価者を決定します。
消防
【消防本部】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 消防長 なし 担任の副市長 市長 消防次長 消防長 担任の副市長 市長 参 事 ・ 課 長 ・ 担 当 課 長・主幹 消防次長 消防長 市長 課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 消防次長 消防長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長 消防次長 【消防署】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 消防署長 消防長 担任の副市長 市長 参事・課長・担当課長 消防署長 消防長 市長 隊長・出張所長・主 幹・中隊長 参事・課長 消防署長 消防長 課長補佐・担当主査 （指導課） 参事・課長 消防署長 消防長 小隊長 隊長・出張所長 参事・課長 消防署長 主査以下（指導課） 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長 消防署長 主査以下（指導課を除 く。） 主幹・課長補佐・小隊長 参事・課長 消防署長会計 【会計課】 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の優秀者選定については、会計管理者・会計課長は財務部長と協議し、内申書を 作成します。 議会事務局・選挙管理委員会事務局・監査事務局・農業委員会事務局 【議会事務局・選挙管理委員会事務局・監査事務局】 ＊事務局次長が置かれていない場合、その評価は事務局長が行います。 ＊被評価者が次（局）長補佐以下の優秀者選定については、選挙管理委員会事務局長は総務部長と、監査事務局長 は防災安全部長と協議し、内申書を作成します。 【農業委員会事務局】 ＊被評価者が局長補佐以下の職員の優秀者選定については、事務局長は経済部長と協議し、内申書を作成します。 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 会計管理者 なし 担任の副市長 市長 会計課長・主幹 会計管理者 担任の副市長 市長 課長補佐・担当主査 会計課長 会計管理者 担任の副市長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 会計課長 会計管理者 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 事務局長 なし 担任の副市長 市長 事務局次長・主幹 事務局長 担任の副市長 市長 次（局）長補佐・担当 主査 事務局次長 事務局長 担任の副市長 主査以下 主幹・次（局）長補佐・担当 主査 事務局次長 事務局長 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 事務局長・主幹 なし 担任の副市長 市長 局長補佐・担当主査 なし 事務局長 担任の副市長 主査以下 主幹・局長補佐・担当主査 事務局長 事務局長
教育委員会 【教育委員会】 【学校教育指導課】 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については、教育推進部長と協議し、内申書を作成します。 【教育センター】 ＊被評価者が課長補佐以下の職員の内申書作成者については、教育推進部長と協議し、内申書を作成します。 【小・中学校】 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 部長・担当部長 なし 教育長 市長 参事・課長・ 担当課長・主幹 理事・部長・担当部長 教育長 市長 課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 理事・部長・担当部長 教育長 主査以下・行政職（2） 主幹・課長補佐・担当主査 参事・課長・担当課長 理事・部長・ 担当部長 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 学校教育指導課長・主 幹 教育指導担当部長 教育長 市長 課長補佐・担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 学校教育指導課長 教育指導担当 部長 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 所長 教育指導担当部長 教育長 市長 課長補佐・担当主査 所長 教育指導担当部長 教育長 主査以下 主幹・課長補佐・担当主査 所長 教育指導担当 部長 被評価者 １次評価者 ２次評価者 確認者 栄養士・学校給食調理 員・教育施設業務員 小・中学校教頭 小・中学校長 教育総務部長
Ⅲ 業績評価（チャレンジシート）
１ 業績評価の仕組みについて
業績評価は、評価期間における業務の実施結果を評価するものであり、期首において、被評価者 の担当する業務内容に即して、その課題、目標、進め方等を明確にして行います。 職務に即したＰＤＣＡサイクル（計画（Plan）→実行（Do）→検討（Check）→対応（Action）） のマネジメントによる職務達成意欲の増進と能力向上を可能にするとともに、職場のコミュニケー ションを活発にし、職員の改善やチャレンジに対する意欲を促進する方法として、目標管理型の評 価としています。 年度初めに当該年度の目標を設定し、その達成に向けて活動し、年度末にその目標の達成度を評 価します。その際、単に目標の達成度で評価するのではなく、目標の難易度を予め設定します。そ の目的は、本市のあるべき職員像である「行動する職員」を目指すことを意識づけることにありま す。職員一人ひとりが目標を設定し、達成する過程を通じて、また管理監督職員はその中でリー ダーシップを発揮し、職員それぞれの立場に応じた成長を促す体質を生み出します。２ 目標設定
目標設定には大きく分けて、次の２つの方法があります。 ①組織目標、上司からの目標のブレイクダウン 上位の職員Ａが業務計画に基づいた目標を設定し、その提示を受けた直属の部下職員Ｂが職員Ａ の目標を達成するために自己の目標を設定、職員Ｂの目標の提示を受けた職員Ｃが職員Ｂの目標を 達成するために自己の目標を設定。 以上のように上位の職員が掲げた目標を下位の職員の目標に連鎖させる方法。 ②ボトムアップ 部下職員が、まず自らの業務内容を踏まえて目標を立て、上司が自らの目標等との整合性を チェックする方法。 いずれの方法をとった場合でも、組織目標や組織のさらなる発展を常に念頭に置きながら、市全 体の中での自分の位置関係や役割をしっかりと認識することが重要です。 したがって目標の設定に当たっては、先ずは各部課の組織目標である業務計画の中で自分の目標 が立てられないか、つまり①の方法を第１として考え、その次に②ボトムアップの方法を検討する という手順とします。目標は、達成度判定を行いやすくするために具体的に記載し、評価者と被評 価者との間で到達点に対する共通認識を持っておくことが重要です。 どちらの方法をとって目標を定めたとしても、目標管理におけるコミュニケーションの役割が重 要です。目標設定の場、中間面談、期末面談の場で、上司と部下が話し合いを通して、また上司の 支持的・支援的態度によって、組織の満足と個人の満足の双方を同時に達成することが、目標管理 が本来目指すところになります。○ブレイクダウンの考え方 （１）目標設定 部の業務計画・課の業務計画等を参考にし、組織の目標を確認した上で自分のチャレンジシート の「目標項目」「達成水準・達成方法・スケジュール」欄に記述します。部長級職員は、原則、部 局の業務計画・部内の課の業務計画、課長級職員は、原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標 を設定します。（業務計画上１つの目標であってもチャレンジシート上複数の目標に分けることも 可能です。）課長補佐級以下の職員については、課の業務計画の達成、または業務改善につながる 項目等を設定します。 目標設定は、できるだけ明確に記載し定量化できるようにしてください。定量化することが困難 なものについても、極力、具体的な表現を用いて設定する必要があります。曖昧な水準設定をして おくと、評価のときに、達成度評価が困難になるからです。また、半期毎の評価になっているため 中間評価は９月３０日までにどこまで進めるかを明記してください。
総
合
計
画
職員個人の目標＝業績評価の目標 ① 業務計画に掲げる事項 ② 議会答弁 ③ 市長指示事項 ④ チャレンジ課題（新しい課題） ⑤ 自発的な業務改善 ⑥ その他懸案事項 業績評価 （目標管理） 中間評価（10月） ◆１次評価者と面談 ◆上半期の振り返り ◆下半期の取り組みに向け た指導 ★上記の過程において職員 を育成 目標達成に向けた活動 期末評価（３月） ◆１次評価者と面談 ◆通年の振り返り ◆次年度の取り組みに向け た指導 ★上記の過程において職員 を育成基本構想
• 計画期間：１０年度 • 中長期の展望に基づいて、総合的かつ計画的な行政運営の指針 を示す。実施計画
• 計画期間：３年度 • 基本構想に定めた都市像・目標を実現するために３年間で進める べき具体的事業内容を示す。業務計画
• 計画期間：単年度 • 部の経営方針及び課の業務方針を定め、当該年度において、ど のように計画的に事業を進めていくかを示す。【目標設定項目】 職名 目標設定項目 行政職 （1） 理事～主幹 部長は原則、部局の業務計画・部内の課の業務計画、課長か ら主幹は原則、課の業務計画の優先順位に沿って目標を設定 課長補佐～担当主査 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善 につながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目 標設定を行うことも可能 主査～主事 行政職 （2） 全職員 原則、課の業務計画の達成につながる項目または、業務改善 につながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目 標設定を行うことも可能 医療職 （1） 院長～副科部長 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 医長 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 医療職 （2） ６級以上 ・科全体の医療レベルの向上に対する目標 ・病院経営に対しての貢献に関わる目標 ５級以下 ・個人の知識及び技術の向上に対する目標 ・科に対しての貢献に関わる目標 医療職 （3） 全職員 ・原則、業務計画の達成につながる項目または、業務改善に つながる項目とするが、ボトムアップ方式で業績評価の目標 設定を行うことも可能 ＊目標設定の考え方 業務は必ずしも数値化、定量化できるものばかりではありません。目標設定が難しいとされる ルーティン業務については、「やって当たり前」の事務なので目標にはしないという考え方があり ますが、ルーティン業務が大半を占める場合には、目標として取り上げることが必要です。ただ し、単に決められたとおり事務を遂行するのか、課題や留意事項をきちんと把握してより高いレベ ルでの業務遂行を目指すのかによって、総合的な品質に違いが生じます。従って、ルーティン業務 の目標は、迅速正確な遂行のみを目標とするのではなく、効率化や業務改善などの重点事項や留意 事項等も併記した設定となるようにします。 このような目標設定とすることでルーティン業務だからという理由で、難易度が低くなるという ことにはならず、評価もしやすくなります。 よい例）適正な予算執行となるよう、〇月までに〇年度の執行内容について把握・分析し、問題点 の抽出を行った上で、必要に応じて積算の見直しを行い、〇年度の予算要求に反映させる。 よくない例）○月までに予算執行を適正に行う。
