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Introduction, Service Portfolio Management,

Service Catalogue Management, Service

Lev-el Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Re-sponsibilities, Technology and Implementation

Considerations, Exam Preparation Guide,

In-troduction, Service Portfolio Management,

Ser-vice Catalogue Management, SerSer-vice Level

Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Re-sponsibilities, Technology and Implementation

Considerations, Exam Preparation Guide,

In-troduction, Service Portfolio Management,

Ser-vice Catalogue Management, SerSer-vice Level

Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Responsibilities, Technology and

Implementa-tion ConsideraImplementa-tions, Exam PreparaImplementa-tion Guide,

Service Offerings and Agreements

®

サービス提案

および合意

受講者用

ガ

イ

ド

　バ

ー

ジ

ョ

ン

2.0 受講者用参考資料

ITIL

v

3

Intermediate

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i

ユニット 1: はじめに 1 1.1 受講者と講師の紹介 1 1.2 本コースの特徴 2 1.3 コースの学習目標 4 1.4 コースの内容 5 1.5 サービスマネジメントの概念 10 1.6サービスの概念 11 1.7 サービス・ライフサイクル内の機能とプロセス 12 1.8 サービス・ライフサイクル内の役割 14 1.9 サービスマネジメントの事業上の価値 16 1.10 サービス・ライフサイクルのサポート 18 ユニット 2: サービス・ポートフォリオ管理 23 2.1 サービス・ポートフォリオ、およびサービス・カタログとサービス・パイプラインとの関係 23 2.2 サービス・ポートフォリオにおけるサービス・プロバイダのサービスの記述、およびビジネス・サービスをITサービスに関連付ける方法 30 2.3 サービス・ポートフォリオ管理の方法 37 2.4 グループ／個人演習 44 2.5 模擬試験問題 44 ユニット 3: サービス・カタログ管理 49 3.1 目的、最終目標、達成目標 50 3.2 プロセスの適用範囲 51 3.3 方針、原則、基本概念 52 3.4 サービス・ライフサイクルと事業にとってのサービス・カタログの重要性 54 3.5 ビジネス・サービス・カタログと技術サービス・カタログの違い 58 3.6 サービス・ポートフォリオとのインタフェース 60 3.7 プロセスに関連する主要な測定基準、課題、CSF、リスク 65 3.8 その他のプロセスと機能によるサービス・カタログの利用 67 3.9 サービス・カタログの作成 69 3.10 模擬試験問題 70

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ii

ユニット 4: サービスレベル管理 75 4.1 サービスレベル管理の目的、最終目標、達成目標 76 4.2プロセスの適用範囲 77 4.3SLMの重要性と事業上の価値への貢献 79 4.4 原則と基本概念 80 4.5 主要な活動、手法、技法、サービス・ライフサイクルとの関係 82 4.6 成果物 87 4.7 SLAに照らしたサービス・パフォーマンスのモニタリング 89 4.8 主要な測定基準、課題、CSF、リスク 92 4.9 SLA、OLA、レビュー・ミーティングの内容 98 4.10 他のプロセスおよび機能とのインタフェース 100 4.11 グループ／個人演習 105 4.12 模擬試験問題 105 ユニット 5: 需要管理 109 5.1 目的と最終目標 109 5.2 基本概念 110 5.3 活動を基準にした需要管理とPBA 112 5.4 サービス・ポートフォリオとのインタフェース 115 5.5 サービスの需要管理 116 5.6 グループ／個人演習 118 5.7 模擬試験問題 118 ユニット 6: サプライヤ管理 123 6.1 目的、最終目標、達成目標 124 6.2プロセスの適用範囲 125 6.3 サプライヤ管理の重要性と事業上の価値への貢献 127 6.4 原則と基本概念 128 6.5 主要な活動、手法、技法、サービス・ライフサイクルとの関係 130 6.6 サプライヤのカテゴリ化およびサプライヤ・データベースの維持管理 143 6.7 プロセスに関連する主要な測定基準、課題、CSF、リスク 147 6.8 インプットとアウトプット 150 6.9 グループ／個人演習 153 6.10 模擬試験問題 153

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iii

ユニット 7: 財務管理 157 7.1 目的、最終目標、達成目標 157 7.2 プロセスの適用範囲 159 7.3 サービス査定の概念 161 7.4 サービス・ライフサイクルに対する重要性と事業上の価値への貢献 165 7.5 基本概念 ― 資金調達、会計、課金 168 7.6 ROIとビジネス・ケース 173 7.7 活動、手法、技法、サービス・ライフサイクルとの関係 181 7.8 財務管理プロセスの設計と実施 190 7.9 グループ／個人演習 193 7.10 模擬試験問題 193 ユニット 8: 事業関係マネージャ 199 8.1 目的と最終目標 199 8.2 BRMの役割 200 8.3 グループ／個人演習 207 8.4 模擬試験問題 207 ユニット 9: 役割と責任 213 9.1 サービスの役割と責任の目的と最終目標 213 9.2 サービス・カタログ・マネージャの役割と責任 214 9.3 サービスレベル・マネージャの役割と責任 215 9.4 サプライヤ・マネージャの役割と責任 216 9.5 グループ／個人演習 218 9.6 模擬試験問題 218 ユニット 10: 技術と導入に関する検討事項 223 10.1 目的と最終目標 224 10.2 SOAで支援する一般的な技術要件 225 10.3 プロセス導入のための技術とツールの評価基準 230 10.4 プラクティスとプロセス導入に関するグッドプラクティス 235 10.5 プラクティスとプロセスの導入における課題、CSF、リスク 243 10.6 サービスマネジメント技術の計画立案と導入 251 10.7 グループ／個人演習 253 10.7 模擬試験問題 253 付録 A: ケース・スタディ 257 付録 B: 用語集 273 付録 C: シラバス（講義概要） 305 付録 D: 解答 321

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ユニット

1 はじめに

サービス提案および合意

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Student | ITIL v3 Intermediate Certification Level | Introduction

1

My N otes

ユニット1：はじめに

概要

サービス提供と合意（SOA）は、ITILインターミディエイトケイパビリティ・ストリームに含まれる4つのコースのうちの1つです。SOAコースでは、サービス・ポートフォリオ管理、サービス・カタログ管理、サービスレベル管理（SLM）、需要管理、サプライヤ管理、および財務管理に関連するITILベストプラクティスについて理解し、実施できるようになります。

1.1　受講者と講師の紹介

ほかの受講者やあなたの講師について知りましょう。講師に、ITとITインフラストラクチャ・ライブラリ（ITIL®_{）に関する経験や経歴について尋} ねてみてください。次のことなどについて自己紹介してください。あなたの名前と職業 y ITにおけるあなたの役割と経歴 y ITILにどの程度精通しているか y この数日間で何を学びたいか y

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ITIL v3 Intermediate Certification Level | Service Offerings and Agreements

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My N otes

1.2　本コースの特徴

ここで、このコースが対話中心で行われることを強調しておきます。このコースは、講師がスライドを見せて講義するというような従来の「技術研修」形式で行うものではありません。その代わりに、受講者は多くのディスカッションや演習、および実践的経験の共有によって、学習体験に参加することを求められます。これは受講者が学んだことを確実に自分のものにすること、また、必要に応じて、最終試験に合格したり、新たに得た実践的経験を職場で実践したりすることを目的としています。講師はこのような導入の時間を取って、受講者に受講者用教材について一通り説明し、情報を見つけることができる場所や、トレーニング・セッションの最も有効な参加方法についても説明します。受講者用教材は、次の2つの教材で構成されています。 受講者用参考資料：講師が授業で説明する概念が含まれています。受 講者はこの受講者用参考資料を、最終試験の準備に向けた毎晩の復習に使用できます。各ユニットの終わりには模擬試験問題があります。これらの問題は、認定試験と同じ形式で作成されています。これらの問題の解答は、受講者用参考資料の付録Dの「解答」にあります。 受講者用ワークブック：受講者が授業で行う必要のあるすべての演習 が含まれています。このコースでは、さまざまな学習方法を採用しています。それぞれの学習方法は、受講者が教材を学習するだけでなく、その情報を適用できるようになっています。使用するさまざまな技法は次のとおりです。 ブレインストーミング：この学習方法では共同学習を推進します。グル ープに、分析なしでアイデアを提案し、その後ブレインストーミングをしてから解決策をまとめるよう奨励します。 シナリオ：実際のケースを使用して、ITILフレームワークを適用する状 況を説明します。これは、受講者が状況を検討する視点を養い、ITILのどの側面がシナリオのニーズを満たすか選択するのに特に役立ちます。 ティーチバック：同じクラスの受講生に概念を教えるための自習や準 備を通して、トピックの理解度を深めます。講師は、ティーチバック・セッションに適切な内容が反映されていることを確認する中心的な役割を担います。 講義：これは従来の学習方法ですが、PowerPointによるプレゼンテー ションではなく、講師の手引きを使用して行います。受講者は、講義中は受講者用参考資料を参照することをお勧めします。

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My N otes ディスカッション：講師が問題を提起し、複雑なテーマについて受講者 を指導します。ディスカッションは、受講者が複雑なテーマを理解するのに役立ちます。 自習：通常、あるトピックを学習した後で補助教材がある場合に行い ます。また、受講者の関心を持続させるために、指導技法を多様にするためにも行います。 ラウンドロビン：ディスカッションと似ていますが、ラウンドロビンでは 受講者が1人ずつ順番に発言し、それぞれが考えや概念を述べる必要があります。 シンク、ペア、シェア：講師がクラス全体に質問をします。それから受講 者がパートナとペアになり、回答を比較したり話し合ったりします。講師は受講者から数名を無作為に選び、話し合いの内容や回答を発言させます。 共通の問題の解決：クラスを2つのグループに分け、各グループで「ト ピックに関連する」問題を簡単に書き留めます。その後2つのグループ間で、与えられた問題の「解決方法」について質問を出し合います。 これまでの学習の振り返り：クラスで、これまでにファンデーション・コ ースまたは教材を通して学習したトピックに関して、できるかぎり多くのアイデアやキー・ポイントをリストアップします。

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My N otes

1.3　コースの学習目標

このユニットを修了すると、次のようなナレッジとスキルが身に付きます。プラクティスとしてのサービスマネジメントの重要性と、サー y ビスオペレーション（SO）の原則、目的、達成目標を把握できる。サービス提供におけるITIL SOAの重要性を理解できる。 y ITIL SOAの全プロセスがサービス・サイクルの他のプロセス y とどのように相互作用するか学習する。 ITIL SOAの各プロセスで使用するプロセス、活動、手法、機能 y について学習する。運用上の卓越性を実現するためにITIL SOAのプロセス、活 y 動、および機能を利用する方法がわかる。 ITIL SOAの測定方法を説明できる。 y ITセキュリティの重要性と、ITIL SOAへのITセキュリティの貢献 y について説明できる。 ITIL SOAを取り巻く技術や導入に関する検討事項を認識でき y る。 ITIL SOAに関連する課題、重要成功要因（CSF）、およびリスク y を説明できる。

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My N otes

1.4　コースの内容

コースの必須条件：

ケイパビリティ・コースでは経験に関して必須条件を設けて y いないが、ITサービスマネジメントにおける職務経験が2～4 年あることが望ましい。ライフサイクル・コースでは経験に関して必須条件を設けて y いないが、ITを使いこなす基本的な能力と、IT部門での2年程度の経験があることが望ましい。

試験要件：

所要時間：1.5時間。受講者の母語で記述しない場合、30分間 y の延長と辞書の使用が認められる。問題：多肢選択式の問題が8問出題される。各問題には4つの y 選択肢があり、それぞれ配点が5点、3点、1点、および0点の不正解となっている。形式：資料の持ち込みは不可。オンラインまたは紙ベースの y 試験。合格点：40点中28点（70%） y 優秀点：未定 y 授業時間：認定教育事業者（ATO）による30時間の正式なトレ y ーニング APMGが推奨する自主学習時間：12時間。演習を行うには、「 y ロイヤルのケース・スタディ」を読む必要がある。

受験に役立つヒント：

コース教材のシラバスを確認する。 y 受験準備として、ITILコア書籍の中の特定の章に絞って学習す y るためにシラバスを利用できる。試験は、ITIL V3のベストプラクティスに関するしっかりとした y 中核能力を身に付けているだけでなく、そのナレッジを実際のシナリオに適用できることを確認するように作成されている。質問をよく読む。 y 　「～ではない」、「最も適切な」などの語句に注意する。 y 提示される具体的な事業状況についてメモを取る。そのシナ y リオから、リストの中の「最も適切な」答えがわかるかもしれない。 ITIL理論を用い、提示された情報を考慮することによって、で y きるかぎり不正解を除外する。

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6

問題に解答したり、選択肢に残ったものから最も適切な答えを選ぶときには、ITIL理論を用いる。 y この試験は傾斜配点になっているため、残りの選択肢は非常に似通っていることが多い。 y 問題に行き詰まったら、その問題は飛ばして次に進む。 y 試験を進めるにつれて、構成のリズムや問題の言い回しに慣れてくる。 y わからない場合は推測する。解答が間違っていても減点されることはない。 y

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7 コースの内容

1

日目

SOA

ユニット内容開始終了合計時間 (単位：時) はじめに 09:30 10:00 00:30 1 サービスマネジメント _10:00 _10:30 _00:30 2 サービス・ポートフォリオ管理 _10:30 _11:30 _01:00 3 サービス・カタログ管理 _11:30 _12:00 _00:30 昼休み _12:00 _13:00 _01:00 3 サービス・カタログ管理 13:00 14:30 01:30 4 サービスレベル管理 _14:30 _18:00 _03:30 自宅学習₍本日の学習内容の復習) 01:00 合計 _09:30 合計-(昼休みと自宅学習を除く) 07:30

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8

2

日目

SOA

ユニット内容開始終了合計時間 (単位：時) 4 サービスレベル管理_{(1日目の続き)} _09:30 _11:30 _02:00 5 需要管理 _11:30 _12:00 _00:30 昼休み 12:00 13:00 01:00 5 需要管理 _13:00 _14:00 _01:00 6 サプライヤ管理 _14:00 _16:00 _02:00 7 財務管理 16:00 18:00 02:00 自宅学習(本日の学習内容の復習) 01:00 合計 _09:30 合計-(昼休みと自宅学習を除く) 07:30

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9

3

日目

SOA

ユニット内容開始終了合計時間 (単位：時) 7 財務管理_{(2日目の続き)} _09:30 _11:00 _01:30 8 事業関係マネージャ _11:00 _11:30 _00:30 9 役割と責任 _11:30 _12:00 _00:30 昼休み _12:00 _13:00 _01:00 10 技術と導入に関する検討事項 13:00 14:00 01:00 11 試験対策_/自習 _14:00 _15:00 _01:00 試験 _15:00 _16:30 _01:30 合計 07:00 合計_{- (昼休み、試験を除く)} _04:30 SOAの合計時間 19:30 注:ケース・スタディの一読 このコースの活動に使用するケース・スタディは、付録Aにあります。最初の休憩時間にケース・スタディを一読することをお勧めします。一読しておくと、活動に使用するシナリオをよく理解できます。備考：ロイヤル・チャオプラヤ・ホテルとホテル・スタッフをより理解するには、ケース・スタディの「重要ではない」個所も読むとよいでしょう。 注:自主学習についての推奨事項 SOAのシラバスでは、指定の授業時間に加えて12時間の自主学習を推奨しています。受講者用参考資料には、このコースのための自主学習を支援する内容が含まれています。毎日授業後に、その日に習った個所を一読することをお勧めします。そうすることで記憶が新たになり、授業で学習した概念がしっかり定着します。備考：これは学習に大いに役立ちますが、必須ではありません。 体系的な自主学習のアイデア： 自習時に模擬試験問題を解いて自分の理解を明確にしましょう。

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10 1.5　サービスマネジメントの概念

サービスマネジメントとは、顧客に対し、サービスの形で価値を提供する組織の専門能力の集まりである。（出典：『サービストランジション』）あなたが考える組織の「専門能力」とは何でしょうか？能力とリソースの違いは何でしょうか？能力とは、一般的には経験に依存し情報に基づいた力を指す。 y リソースとは、一般的には組織の所有物を指す。 y リソースが組織の財産または所有物である場合、リソースと能力の両方が組織の従業員にあたると言えるでしょうか？そのとおりです。誰かを採用すると、その人はまずリソースになります（多くの場合、人材をリソースと呼びます）。しかしその人は、新しい業務の初日からに十分に業務をこなせるわけではありません。新しい従業員はプロセス、組織の要件、事業に関する特定のナレッジなどを認識していないのです。その従業員が経験を積み、情報を得て、十分に業務をこなせるようになるのは、その仕事に就いて数か月たってからです。その時点で、その従業員は企業の能力の一部になります。リソースと能力は両方ともサービス資産の種類です。組織はこれらの資産を利用して、商品やサービスを提供します。商品やサービスを提供するこのプロセスが価値を創出します。結果として、サービスマネジメントは組織の能力を最大限に利用して、利用できるリソースを価値あるサービスに変換する術と言えます。

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My N otes

1.6　サービスの概念

サービスとは、顧客が特定のコストやリスクを負わずに達成することを望む成果を促進することによって、顧客に価値を提供する手段である。（出典：『サービストランジション』）あなたが考える「良いサービス」とは何でしょうか？サービスとは、関連するタスクのパフォーマンスを改善し、制約の影響を緩和することによって、特定の成果を達成することを可能にする価値提案であることに注意してください。このサービスの概念を理解することが重要です。夕食について考えるときのスーパーマーケットとレストランの違いを例に挙げてみましょう。どちらの場所も食べ物を販売しています。スーパーマーケットでは、顧客は食事の材料である1つまたは複数の製品を購入し、食事を作る能力は自前です。帰宅して食事を作り、テーブルを整えて来客に夕食を出し、それから後片付けをします。一方レストランでは、食事をする客はサービス全体、つまり食事を作るための能力とリソース、および食事の経験全体を購入します。これは製品とサービスの間の非常に明確な違いです。また、前述の定義の中の、特定のコストやリスクを「負わずに」という部分に注意することが重要です。サービスを利用するにあたり、顧客が支払うコストはまだあるでしょう。しかし顧客は、中核能力となるインフラストラクチャや能力を構築するためにそのコストを支払うのではありません。レストランと同様に、そのサービスの顧客として対価を支払っているのであり、シェフとして自分のスキルに投資しているのではないのです。

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My N otes

1.7　サービス・ライフサイクル内の機能とプロセス

機能

それでは、機能の概念の説明から始めましょう。 ITILによると、機能とは特定の成果を生み出すために、特定の種類の業 務を実施する特別な能力を持つ構成単位です。機能は、必要とされる 成果を生み出すために必要な専門化したリソースも持っています。専門化した能力とは組織の手法や知識体系などで、専門化したリソースとは専門的なナレッジを備えたさまざまな役割などです。では、機能とはどのようなものでしょうか？

機能：

組織に対して構造と安定性をもたらす。 y 自己完結した組織単位で、独自の能力とリソースを備えてい y る。プロセスによって機能横断的な調整とコントロールを行う。 y 経験から構築された、独自のナレッジベースがある。 y 調整が乏しいか、焦点が内向きである場合、縦割りの機能とな y ってしまう可能性がある。

プロセス

プロセスとは、特定の達成目標を実現するために設計された、体系的な 一連の活動です。明確に定義されたインプット、活動、結果があり、文 書化されたプロセスの役割と継続的改善ループもあります。覚えておく必要がある重要な点は、サービスマネジメント内のプロセスが、組織の利害関係者にとっての価値創出の中核にあるということです。

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13

サプライヤデータ、情報、ナレッジプロセス活動1 活動₂ 活動3 サービスのコントロールと品質トリガ求められる成果顧客では、プロセスとはどのようなものでしょうか？

プロセス：

すべての利害関係者にとっての価値を創出する。 y 1つまたは複数のインプットを受け取り、定義されたアウトプットに変換する。 y アウトプットを提供するために必要なすべての役割、責任、ツール、マネジメント・コントロール（指 y 標と測定基準）を含む。 プロセス・コントロールとは、効果的、効率的、かつ一貫的にプロセスを実行することを達成目標として、プロセ スを計画立案して統制する活動です。 ITILでは、閉ループ・システムとしてのプロセスの概念について非常に具体的に説明しています。閉ループ・システムの特徴は、自己補整と自己強化です。開ループ・システムは目的に従って設計されており、変更にはあまり対応できませんが、閉ループ・システムのフィードバック・ループでは補整が可能になります。開ループ・プロセス：成果の価値がプロセスのインプットに何の影響も及ぼさないコントロール・プロセス閉ループ・プロセス：成果の価値が、求められる価値を維持するような形でプロセスのインプットに影響を及ぼすコントロール・プロセス

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My N otes

1.8　サービス・ライフサイクル内の役割

役割

役割とは、プロセス内で定義され、個人やチームに割り当てられた責任、 活動、および職権です。役割は機能の中に存在すると言えるでしょう。そ れぞれの役割は関連する説明責任と、特定の成果に対する実行責任を負います。機能内のすべての役割が効果的に働くと、その機能は目標とする成果を首尾良く生み出すことができます。機能、プロセス、および役割の分類は、組織の構造と設計よって決まります。大規模組織では、キャパシティ・マネージャのプロセスは、組織図上のキャパシティ・マネージャの業務と同じであることがあります。一方、より小さな組織や構造の異なる組織では、標準的なIT職務にキャパシティ・マネージャというプロセス上の役割が割り当てられた、キャパシティ管理プロセスという文書として認識されていることもあります。ファンデーション・トレーニングで学習したRACIを覚えていますか？ R 実行責任者（Responsible） A 説明責任者（Accountable） C 協議先（Consulted） I 報告先（Informed） ITILベストプラクティスに従って作成されたRACIチャートなどの説明責任マトリクスは、誰が何を行うべきかをチーム・メンバ全員に明確に理解させます。また、文書化されたITILプロセス内の活動の重複とギャップを識別するために使用できます。

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前のトピックで学習したとおり、それぞれの役割には特定の機能があります。実際、ITILサービス・ライフサイクルのアプローチでは専門化が必要です。役割が特定の機能をどのように果たすかについて理解を深めるために、前述の役割について考えてみましょう。 サービス・オーナは、合意されたサービスレベルの枠内で特定のサービスを提供することに責任を負いま す。 プロセス・マネージャは、プロセス管理のすべての活動を計画立案および調整することに責任を負います。 プロセス・マネージャは、プロセスの管理と改善に関与するすべての関係者、特にプロセス・オーナを支援します。プロセス・マネージャは担当のプロセスに対するすべての変更も調整し、すべてのプロセスが途切れなく連携することを確実にします。 プロセス・オーナは、プロセスが求められる成果を生み出すのに適しているようにする責任を負います。プロ セス・オーナの責任には、プロセスとその測定基準の後援、設計、および継続的改善を含みます。 サービス・マネージャは、新規および既存の製品やサービスの継続した管理に責任を負います。 特定のタスクを実行する人材だけでなく、その人材の役割も特定することが重要です。役割は、組織内で明確に定義されないことがよくありますが、その場合、RACIチャートを作成し実行することが難しくなります。また、明確に定義された役割がないと、組織再編や業績評価時に役割を再調整することが困難になります。

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16 1.9　サービスマネジメントの事業上の価値

継続的サービス改善サービストランジションサービスデザインサービスストラテジ _{オペレーション}サービス授業で行ったシナリオでは、サービス・ライフサイクル内の各段階がどのような目的を持っているかを確認しました。例えば、戦略がない場合、サービス・プロバイダは自分たちがうまくやっているか、また顧客にとっての投資利益率（ROI）が上がっているかをどのようにして知るのでしょうか？

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My N otes 設計なしで、サービスに適切な有用性と保証をどのように提供するのでしょうか？移行なしで、変更管理、インパクト・アセスメント、適切なレベルのテストなどをどのように行いますか？運用なしで、どうやってインシデントの適時の処理や根本原因の検出などを行いますか？また、改善（CSI）なしで、時間がたつにつれてサービスが低下するのをどのように防ぐのですか？さらに、ITは事業に効果的な貢献をしなくなってしまいます。

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My N otes

1.10　サービス・ライフサイクルのサポート

サービス・ライフサイクルをサポートするSOAプロセスには、次のものがあります。サービス・ポートフォリオ管理：サービスを事業上の価値の面 y から説明し、ビジネス・ニーズと、そのニーズに対するプロバイダの対応を明確化する。サービス・カタログ管理：サービス・カタログが作成され、提供 y および導入されているすべてのサービスに関する正しい情報で最新に保たれるようにする。 SLM：ITサービスの目標値について事業と交渉し、合意し、文 y 書化する。その後、実際に提供されるサービスのレベルをモニタし、報告する。需要管理：事業活動パターン（PBA）、ユーザ・プロファイル、お y よび活動を分析し、サービスに対する需要について把握し影響を及ぼす。財務管理：ITサービス・プロバイダの予算業務、会計業務、お y よび課金に対する要件を管理し、サービスの価値とコストを比較した事業判断を下せるようにする。サプライヤ管理：サプライヤが投資に見合う価値を提供し、事 y 業に提供されるITサービスの品質を維持することを確実にする。これらのプロセスの価値は、プロセス間のインタフェースが機能して初めて実現されます。サービス、ITインフラストラクチャ、状況、アプリケーション、データを設計、管理、およびサポートするために、サービス・ライフサイクル内のすべてのプロセス間で強い結び付きを維持しましょう。また、サービスやプロセスを設計すると同時に、役割と責任を定義する必要があります。組織のパフォーマンス全体を改善するには、迅速な意思決定と実行が不可欠です。決定は、誰がインプットし、誰が権限を持ち、誰が承認済みの決定を実行するかが明確であれば迅速に処理できます。 財務管理は、運用の可視化、洞察、優れた意思決定といった中核能力を 組織が育成するのに役立ちます。コストが透明なサービスを提供する ことで、財務管理は事業に貢献します。このコストの透明性は、IT組織と事業による需要モデル化と資金調達の計画プロセスにおいて、大幅なコスト削減と需要管理能力を生み出すのに役立ちます。これについては、このコースの後半で詳細に取り上げます。

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19

My N otes 需要管理はサービスマネジメントの重要な要素です。サービスが適切 に管理されていないと、需要が不確実になります。その結果、余分となったキャパシティが発生させるコストを回収できなくなり、サービス・プロバイダに対するリスクが増加します。顧客は、自分にとって価値をもたらさない余分なキャパシティにはお金を払いたがりません。しかし、時には、余分なキャパシティがサービスレベルの維持に必要となることがあります。そのような場合、より大きいキャパシティによる、より高いレベルの確実さによって価値が生まれます。これについては、このコースの後半で詳細に取り上げます。 サービス・ポートフォリオは事業上の価値の面からプロバイダのサー ビスを説明するものです。サービス・ポートフォリオは、ビジネス・ニー ズと、それらのニーズに対するプロバイダの対応を明確に示します。また、多くの戦略的な問いを明確にすることで意思決定を支援します。サービス・ポートフォリオ管理は、企業全体のサービスマネジメントへの投資を統制し、価値を生むようにそれらを管理するための動的な方法である。（出典：『サービスストラテジ』）財務マネージャは、顧客のリスクと報酬の概要に従って投資のポートフォリオを調整します。しかし、その概要に関係なく、達成目標は常に、受容可能なリスク・レベルで利益を最大化することです。

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サービス提案および合意

所要時間

2.5 時間

サービス・ポートフォリオ管理

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Student | ITIL v3 Intermediate Certification Level | Service Portfolio Management

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My N otes

ユニット2：サービス・ポートフォリオ管理

概要

事業のサービス目録は常に変化しています。追加される新サービスも、廃止されるサービスもあります。既存のサービスに変更を加える場合もあるかもしれません。サービス・ポートフォリオ管理（SPM）は、企業が最大限の価値を得るように、事業全体にわたるサービスマネジメントへの投資を統制するための体系的なアプローチを提供します。

ユニットの学習目標

このユニットを修了すると、次の成果が得られます。プロセスの最終目標と達成目標を説明できる。 y サービス・ポートフォリオの役割と、サービス・カタログおよび y サービス・パイプラインとの関係を理解できる。サービス・ポートフォリオで、サービス・プロバイダのサービス y をどのように説明し、ビジネス・サービスをITサービスにどのように関連付けるかについて理解していることを実証できる。 SPMで使用する手法を理解し、適用できる。 y

2.1　サービス・ポートフォリオ、およびサービス・カタログ

とサービス・パイプラインとの関係

サービス・ポートフォリオ

サービス・ポートフォリオは、顧客とターゲット市場に対してサービス・プロバイダが行う約束事項と投資を表します。これには次のものを含みます。現在の契約上の約束事項 y 新規サービスの開発 y 継続的サービス改善（CSI）によって実施される継続的なサー y ビス改善計画（SIP）サービス・プロバイダのサービス提供内容の中心となるサー y ドパーティのサービス

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顧客 1 顧客 2 顧客 3 サービス改善計画サービス・ポートフォリオサードパーティのサービスターゲット市場3 ターゲット市場2 ターゲット市場1 サービスによってリンクサービスの潜在的な市場ポートフォリオ管理アプローチは、マネージャが次のことを行う助けになります。投資の優先度付け y リソースの割り当ての最適化 y 顧客とターゲット市場にサービスを提供するための確実な準備 y 無駄な投資を回避するために必要な財務の規律の採用 y ポートフォリオへの変更は、設定した方針と手順に従って実施します。

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サービス・ポートフォリオサービス・カタログサービス・パイプライン継続的サービス改善ターゲット市場サービスの概念顧客サービスデザインサービストランジションサービスオペレーションサードパーティ・カタログ廃止されるサービス使用されるリソースサービスオペレーションから得た資産利益率解放されたリソース共通のリソース群円の面積は、ライフサイクルの段階で現在使用されているリソースに比例する（サービス・ポートフォリオおよび財務管理）サービス・ポートフォリオサービス・カタログサービス・パイプライン継続的サービス改善ターゲット市場サービスの概念顧客サービスデザインサービストランジションサービスオペレーションサードパーティ・カタログ廃止されるサービス使用されるリソースサービスオペレーションから得た資産利益率解放されたリソース共通のリソース群円の面積は、ライフサイクルの段階で現在使用されているリソースに比例する（サービス・ポートフォリオおよび財務管理）

サービス・ポートフォリオの内容

サービス・ポートフォリオは、顧客とターゲット市場にサービスを提供するための、サービス・プロバイダの能力と準備状況を表します。サービス・ポートフォリオには次の3つの段階があります。サービス・パイプライン：準備中のサービスを含む。 y サービス・カタログ：サービス・ポートフォリオの一部で、顧客に提供されている実行中のサービス y を含む。廃止されるサービス：すでに市場にないサービスを含む。 y

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サービス・ポートフォリオ = サービス・ライフサイクルのさまざまな段階において、現在使用されている、または解放されているすべてのリソースサービス・ライフサイクルの各段階では、サービス・プロバイダはプロジェクト、取り組み、および契約の遂行のためにリソースを必要とします。ここでSPMのガバナンスの側面が重要になってきます。適切なポートフォリオでは、サービス・パイプラインとサービス・カタログのサービスを適切に組み合わせる必要があります。そうすることで、サービス・カタログによってサービス・プロバイダの財務的な存続可能性を確実にできます。コストを回収したり利益を生み出したりするのは、サービス・ポートフォリオの中でサービス・カタログだけであることに注意してください。つまり、SPMはコストとリスクを最小限に維持しながら、サービス提供と顧客経験の改善によって価値を最大限にすることを目的とします。SPMによって、マネージャは品質要件と提供コストをより良く理解でき、ひいては、サービス品質を落とさずにコストを削減できるようになります。SPMプロセスは、標準化されたサービスを文書化することが始まります。またこのプロセスは、サービスレベル管理（SLM）、特にサービス・カタログと密接に関係しています。サービス・ポートフォリオ説明価値提案ビジネス・ケース優先度リスク提供内容とパッケージコストと価格設定サービス・カタログサービスサポートされる製品方針順序付けと要求手順サポート条件エントリ・ポイントとエスカレーション価格設定と課金サービス・ポートフォリオ説明価値提案ビジネス・ケース優先度リスク提供内容とパッケージコストと価格設定サービス・カタログサービスサポートされる製品方針順序付けと要求手順サポート条件エントリ・ポイントとエスカレーション価格設定と課金

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サービス・カタログ

サービス・カタログは、サービス・ポートフォリオのうち顧客に見える部分で、現在顧客に提供されているサービスで構成されています。サービス・カタログには、サービスオペレーション段階のサービスと、顧客に提供することを承認されたサービスが含まれています。つまり、サービス・カタログに記載されるアイテムは、コストとリスクに関する精査を終えたもののみです。実行中のサービスをあらゆる方法でサポートするために、すべてのリソースが活用されます。

サービス・カタログの有用性

サービス・カタログは、1つまたは複数のサービスの顧客向けにカスタマイズした解決策を作成するのに役立ちます。顧客の特定の要件を満たすために、さまざまなサービスを組み合わせて価格設定したものをカタログに提示できます。実際のところ、サービス・カタログにはサービス・プロバイダの現在の実運用能力に関する情報があるため、サービスストラテジの重要なリソースになっています。多くの顧客は、現在利用できるサービスにのみ興味を示します。サービス・カタログを見ることで、顧客は必要なサービスを選択できます。つまりサービス・カタログは、サービスを受注し、顧客または市場の需要を管理するうえで重要な役割を担っています。サービス・カタログには、ほかにも次のような有用性があります。 SPMに必要な方針、指針、および説明責任を明示している。 y SPMで管理するサービスの基準を設定している。 y SPMで管理する各サービスの達成目標を定義している。 y 各サービスの価格、サービスレベルの約束事項、および諸条 y 件を示している。各サービスがコンポーネントに分解されていて、エントリ・ポ y イントおよび使用と供給の条件とともに、資産、プロセス、および仕組みが紹介されている。サービス・プロバイダが複数の顧客や事業にサービスを提供している場合、1つのサービス・ポートフォリオを基にしてさまざまなサービス・カタログを提示することもあります。マネージャは、意思決定のための視覚化ツールとしてサービス・カタログを利用できます。サービス・カタログは、顧客の需要とその需要を満たすプロバイダの能力を結び付けます。この2つが一致すると、サービス契約またはサービス合意が結ばれます。サービス・カタログ内のアイテムは、事業活動パターン（PBA）に基づいてサービス・ライン（LOS）ごとにグループ化されます。十分な業績を

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My N otes 上げているLOSには、その業績を維持し、またそれらのサービスへの需要の増加に対処するために、追加リソースが割り当てられます。業績不振のLOSは廃止と記され、移行計画を通して段階的に停止されます。ただし、他のサービスにとって戦略的価値がある、初期の顧客との契約上の義務があるなど、正当化できる理由がある場合は維持されることがあります。これには上級リーダの承認が必要となります。

サービス・パイプライン

サービス・パイプラインには、開発中のサービスが記載されます。これらのサービスは、サービストランジションが設計、開発、およびテストを終了した後に運用可能になります。パイプラインはサービス・プロバイダの成長の見通しを表すので、十分な資金を投じる必要があります。また、新しいサービスと改善のアイデアの提案におけるサービスストラテジ、サービスデザイン、およびCSIの生産性も表します。

アウトソーシングされたサービス

コアサービス・パッケージ（CSP）とサービスレベル・パッケージ（SLP）から成る、サードパーティによるサービスやアウトソーシングされたサービスもサービス・カタログに含むことができます。サードパーティ・カタログは、事業がサービス対象の顧客とターゲット市場の範囲を拡大するのに役立ちます。また、十分に対応されていない需要に対処するために、サービス・パイプライン内のアイテムが移行されるまでの代替サービスとしたり、廃止されるサービスに代わるものとして使用したりできます。ソーシングは戦略的選択肢であるだけでなく、時には、運用上の必需品にもなります。サードパーティ・サプライヤは、カーネギーメロン大学が開発したサービス・プロバイダ向けeソーシング能力モデル（eSCM-SPTM_{）によって評価できます。}

廃止されるサービス

定期的に、幾つかのサービスをカタログから削除する場合があります。段階的にサービスを停止する間、顧客に対する約束事項が果たされ、サービス資産が契約から解放され、関連情報が将来に備えて記録されることを、サービストランジションによって確実にする必要があります。廃止されるサービスは顧客には提供されません。特別なビジネス・ケースを作成する場合、段階的に廃止されたサービスを特別な条件に基づいて復活させ、そのサービスレベル・アグリーメント（SLA）を上級リーダが承認する場合があります。廃止されたサービスを復活させる決定は慎重に検討する必要があります。なぜなら、そのようなサービスにはより多くのサポートが必要となり、規模の経済と範囲の経済への障害となる場合があるからです。

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My N otes サービストランジションは、次のような理由から、サービス・カタログへのすべての変更を承認する必要があります。サービス・カタログに不完全な製品を含めると、サービス・プ y ロバイダと顧客が多大な損失を被るおそれがある。カタログに記載したあらゆるサービスは、十分にサポートされなければならない。サービスを十分にサポートするために、技術的実行可能性、財務的存続可能性、および運用能力に関する調査を最初に行う必要がある。運用中のサービスを変更すると、関与する契約上の義務を満 y たすプロバイダの能力に影響を及ぼす場合がある。需要のないアイテムを追加すると、価値のあるリソースがそ y れに占有されてしまい、より生産的に利用できなくなるおそれがある。事業要件をカタログからのサービスで満たすことができない場合、サービス・プロバイダは次を行う必要があります。なぜニーズを満たすことができないかを顧客に説明する。 y 新しいサービスを開発するために顧客から必要なコミットメ y ント、後援、または投資を詳しく説明する。顧客が必要なコミットメントに合意したら、サービス・プロバイダはそのサービスを開発しなければならない。サードパーティと協働して顧客ニーズに応えることを検討す y る。

財務管理とSPM

財務管理はSPMの重要な側面です。企業はサービス提供にかかる内部コストを分析し、評価する必要があります。サービス・コストが、他のサービス・プロバイダが同様のサービスに設定している金額より高い場合、企業は、そのサービスをアウトソーシングし、それで空いたリソースをよりコストの低い、または品質の高いサービスに集中させるよう決定することができます。このアプローチの根底にある基本原則は、サービスと製品を中核能力に一致させることです。他のサービス・ラインと比較して、費用対効果の低い、または要求される品質を提供しないサービス・ラインからは撤退するとよいでしょう。しかし、多くのIT組織はサービス指向のコストを明確にして事業に見せることを避けています。そうすると、ポートフォリオが、費用対効果が低く、顧客の期待を満たさないサービスばかりになります。

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My N otes

2.2　サービス・ポートフォリオにおけるサービス・プロバ

イダのサービスの記述、およびビジネス・サービスをITサ

ービスに関連付ける方法

サービス・ポートフォリオ

サービス・ポートフォリオは事業上の価値の面からサービス・プロバイダのサービスを説明するものです。サービス・ポートフォリオは、ビジネス・ニーズと、それらのニーズに対するサービス・プロバイダの対応を明確に示しています。事業上の価値の用語（マーケティング用語など）は、さまざまなプロバイダのサービスの競争力を比較するのに役立ちます。サービス・ポートフォリオは、次のような戦略的な問いを明確にすることで意思決定を支援します。顧客はなぜこれらのサービスを購入しなければならないの y か？顧客はなぜこれらのサービスを我々から購入しなければなら y ないのか？価格設定モデルや課金モデルはどのようなものか？ y 自分たちの強みと弱み、優先度、リスクは何か？ y 自分たちのリソースと能力をどのように割り当てるべきか？ y （出典：『サービスストラテジ』）組織はサービス指向のプロセスを一連の戦術的プログラムと見なしがちです。サービスの概念的な理解だけで装備し、サービスの成果の産業化に突き進む組織がよくありますが、その勢いで、組織の変更やプロセス再設計の取り組みを立ち上げることになります。そのような取り組み自体も重要な最終目標かもしれませんが、定めた規律に従うことが不可欠です。この規律は必須ではありませんが、次のような2つの重要な役割を果たします。第一に、規律を定めていると、どのようなサービスを提供する y べきかを知らずに組織の設計を実行するといった誤ったステップへの警告となる。第二に、規律を定めていると、サービス・ポートフォリオへの y 初期のニーズを思い出すことができる。これは、サービス戦略を設計しサービス投資を管理するうえでしばしば見逃されるインプットである。

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My N otes 財務マネージャは、顧客のリスクと報酬の概要に従って投資のポートフォリオを調整します。しかし、その概要に関係なく、達成目標は常に、受容可能なリスク・レベルで利益を最大化することです。ポートフォリオは変化する状況に一致していなければなりません。ポートフォリオの管理には、それに見合ったプラクティスを適用する必要があります。サービス・ポートフォリオに価値があるのは、戦略と計画立案にとって明確であると同時に、変更を予測できるからです。

サービス・ポートフォリオ管理

サービス・ポートフォリオ管理は、企業全体のサービスマネジメントへの投資を統制し、価値を生むようにそれらを管理するための動的な方法である。（出典：『サービスストラテジ』）ここでのキーワードは「方法」です。サービス・ポートフォリオは、サービス、アプリケーション、資産、プロジェクトを単に列挙したものだと見なされることがよくあります。基本的にポートフォリオでは、同様の投資を、規模、領域、または戦略的価値ごとにグループ分けします。ITポートフォリオ管理、プロジェクト・ポートフォリオ管理、SPMの間の違いは、実施の詳細にあります。根本的に、これらはすべてガバナンスのための実現ツールです。

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ビジネス・サービス ITサービスビジネス・プロセス ITアプリケーション管理人材ナレッジ情報アプリケーションインフラストラクチャワークフロー有用性管理人材ナレッジ情報アプリケーションインフラストラクチャロジック有用性サービス・プラットフォーム可用性継続性キャパシティセキュリティ保証サービス・プラットフォーム可用性継続性キャパシティセキュリティ保証ビジネス・サービス ITサービスビジネス・プロセス ITアプリケーション管理人材ナレッジ情報アプリケーションインフラストラクチャワークフロー有用性管理人材ナレッジ情報アプリケーションインフラストラクチャロジック有用性サービス・プラットフォーム可用性継続性キャパシティセキュリティ保証サービス・プラットフォーム可用性継続性キャパシティセキュリティ保証

ビジネス・サービスとITサービス

ビジネス・プロセスは、複数の技術、アプリケーション、地理的範囲、ユーザ間に分散する場合がありますが、それを束ねているのはデータセンタ1個所です。ビジネス・プロセスを統合するために、ITでは通常ボトムアップ・アプローチを採用します。これは、ビジネス・プロセスの層では相互作用するように意図されていないアプリケーション・コンポーネントを技術と結び付けるものです。このアプローチでは、まとまりも柔軟性もないITソリューションとなり、事業の最終目標を満たせません。より効果的なアプローチは、事業活動を抽象化してモデル化したものに焦点を当てることです。これによって、さまざまな事業活動がさまざまな形で表されます。ビジネス・プロセスは、1つのビジネス・サービスまたはビジネス・サービス一式、アプリケーション一式または個別のアプリケーション機能、個別のトランザクション、履行要素一式などとして表されることがあります。いずれの場合も、そのプロセスは事業の領域に存在します。

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きめが粗いきめが細かいサービス重視プロセス重視サービスの詳細度技術プロセスの背景事業きめが粗いきめが細かいサービス重視プロセス重視サービスの詳細度技術プロセスの背景事業（サービスの観点の図には、EAI、ESA、SOAといった略語の定義はありません。） SOA: Service-oriented Architecture

(サービス指向アーキテクチャ)

ESA: Enterprise Services Architecutre

(エンタープライズ・サービス・アーキテクチャ) EAI: Enterprise Application Integration (エンタープライズ・アプリケーション統合)

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サービスの観点

ビジネス・サービスを定義できるのは事業だけです。ITが事業にサービスを提供していても、事業がそのサービスを事業内容の一部と見なさない場合、それはITサービスです。サービスが創出する価値を重視すると、ITサービスとビジネス・サービスの間の境界があいまいになり始めます。事業の観点またはITの観点を採用するときには、顧客を考慮する必要があります。ビジネス・サービスであれ、ITサービスであれ、それぞれのサービスは価値の基盤を提供し、ガバナンス、提供、およびサポートを必要とします。結局、ITサービスマネジメント（ITSM)とビジネス・サービスマネジメント（BSM）は、サービスマネジメントという同じ概念からの観点なのです。

ビジネス・サービスマネジメント

BSMとは何でしょうか？ビジネス・サービスマネジメントとは、ITとITが影響を与えるビジネス・サービスを統治し、モニタし、報告する継続的なプラクティスである。（出典：『サービスストラテジ』） ITの優先度は、事業上の価値を生み出す他の推進要因と一致していなければなりません。ITが事業達成目標に沿ってサービスを体系化するためには、ビジネス・プロセスやビジネス・サービスにかかわるべきです。そのためITリーダは、事業オーナとコミュニケーションを取り、求められる成果を明確に理解する必要があります。インフラストラクチャの管理とサービスの管理には大きな違いがあります。インフラストラクチャの管理ではコンポーネントの運用上の可用性に注目する必要がありますが、サービスの管理では顧客と事業のニーズに焦点を当てる必要があります。インフラストラクチャが正しく機能しているかどうかに関する運用情報だけでは十分ではありません。多くの場合、IT組織は活動を事業達成目標に関連付けたいと考えていますが、事業の活動とIT実施との関係をどの程度まであらわにするかについて苦心しています。最近の組織は、事業パートナと内部でアプリケーションを統合して、エンドツーエンドのビジネス・プロセスを自動化することをより重視しています。重要なのは、ビジネス・サービスの運用上の達成目標を実現することと、それを常に念頭に置いておくことです。BSMは、ITインフラストラクチャを事業の観点に適合させやすくするという課題に対処するのに役立ちます。サービス・プロバイダは、BSMを通じてビジネス・サービスを管理できます。このようにビジネス・サービスに焦点を当てることで、プロバイダは次のことができるようになります。インフラストラクチャへの投資および運用活動を事業達成目 y 標に整合させやすくなる。事業中心の測定基準を策定し、事業が将来のニーズにより簡 y 単に対応できるようにする。

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BSMの主要な利点は、因果関係に基づいて、サービス資産を関連するビジネス・サービスに結び付けることです。そうすると、ITインフラストラクチャの視点が、資産とサービスの関連性を示す依存関係のモデルへと移ります。これにより、インフラストラクチャのイベントを事業成果に結び付けることができるようになります。サービスビジネス・プロセスサービスリソースと能力要員抽象化または混成分解インターネットサービスビジネス・プロセスサービスリソースと能力要員抽象化または混成分解インターネット

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My N otes

組織図

組織図は運営管理に役立ちますが、次のものを反映していません。顧客 y 顧客に提供されるサービス y そのサービスを提供するワークフロー y 組織が何をし、どのようにそれを行い、誰のために行うのか y 最終目標の設定とレポートの作成は、個別に行われます。社員を評価する基準は、戦略的計画立案能力、事業の専門知識、予測、測定基準の利用などではなく、特定の技術や機能に関する専門能力です。通常、技術マネージャまたは機能マネージャは、同僚をパートナではなく競争相手と見なし、先を争ってリソース、予算、昇進を確保しようとします。 ITSMを協調的で機能横断的なアプローチで進め、それぞれの機能マネージャが他のマネージャを競争相手ではなくパートナと見なすようにする必要があります。このアプローチでは縦割り間の課題が下位レベルで処理されるため、機能マネージャは顧客に関する優先度の高い課題に集中できます。このアプローチではまた、下位レベルの貢献者による取り組みを奨励します。通常は対処されないままの機能横断的な課題は、組織の機能を改善する機会になります。組織図の空白または「余白」では、それぞれの枠が互いにやり取りして情報を交換しています。組織図は、組織自体を表すものと考えないでください。このような誤解のせいで、マネージャが組織ではなく組織図を管理するようになることもあります。マネージャは縦割り間の問題を解決するために、プロセス全体を作成しようとするべきです。プロセスの中には、IT外部の顧客への製品やサービスを管理または作成するものもあります。組織のパフォーマンスを改善できるかどうかは、これらのプロセス次第です。つまり、ITSMプロセスの下では、ITを包括的な一連の事業リソースや事業能力と見なす必要があります。

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Introduction, Service Portfolio Management,

Service Catalogue Management, Service

Lev-el Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Re-sponsibilities, Technology and Implementation

Considerations, Exam Preparation Guide,

In-troduction, Service Portfolio Management,

Ser-vice Catalogue Management, SerSer-vice Level

Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Re-sponsibilities, Technology and Implementation

Considerations, Exam Preparation Guide,

In-troduction, Service Portfolio Management,

Ser-vice Catalogue Management, SerSer-vice Level

Management, Demand Management,

Sup-plier Management, Financial Management,

Business Relationship Manager, Roles and

Responsibilities, Technology and

Implementa-tion ConsideraImplementa-tions, Exam PreparaImplementa-tion Guide,

Service Offerings and Agreements

サービス提案

および合意

受講者用

ガ

イ

ド

バ

ー

ジ

ョ

ン

2.0

受講者用参考資料

ITIL

v

3

Intermediate

目次

i

ii

iii

ユニット

1

はじめに

サービス提案および合意

1

ユニット1：はじめに

概要

1.1 受講者と講師の紹介

2

1.2 本コースの特徴

3

4

1.3 コースの学習目標

5

1.4 コースの内容

コースの必須条件：

試験要件：

受験に役立つヒント：

6

7

コースの内容

1

SOA

8

2

SOA

9

3

SOA

10

1.5 サービスマネジメントの概念

11

1.6 サービスの概念

12

1.7 サービス・ライフサイクル内の機能とプロセス

機能

　バ

1.1　受講者と講師の紹介

1.2　本コースの特徴

1.3　コースの学習目標

1.4　コースの内容

1.5　サービスマネジメントの概念

1.6　サービスの概念

1.7　サービス・ライフサイクル内の機能とプロセス

1.8　サービス・ライフサイクル内の役割

1.9　サービスマネジメントの事業上の価値

1.10　サービス・ライフサイクルのサポート

2.1　サービス・ポートフォリオ、およびサービス・カタログ

2.2　サービス・ポートフォリオにおけるサービス・プロバ