人 的 販 売 管 理 論 の 一 考 察 ー カ ン デ ィ ！ フ と ス テ ィ ー ル を 中 心 に 一

人的販売管理論の一考察

ーカンディ！フとスティールを中心に一

田 中 由 多 加

序 結

目

次

  論一︑構成と特性

二︑内容とその批剣

  論

序

論

   消費者志向経済︵oo昌ωロヨ興・oユ︒暮①ユ①oo昌︒ヨ団︶におけるマーケィング費用は︑ 一部の産業において︑増加し︑

  著増化の傾向すらみられる︒その理由の一つには︑新しい消費者需要が生産面における構造変化を必然化することが

2 考慮される︒すなわち︑自動車産業に例をとれぽ︑年々のモデル・チュンジによって代表されるのであるが︑このモ 225

@      25

226

デル・チェンジは︑マーケティング・チェンジ︵ヨ﹁詳Φ鉱昌σqoげ舞σq①︶を招来する︒       26      2 消費者の分析・調査を通じて︑再三にわたるデザインをほどこされ︑さらには新しい価格設定構造が進展し︑セー

ルスマンやディラーに対する新製品売込みの広告や再教育が頻度を増大する︒

 いま︑セールスマンについてみれぽ︑その類型は︑販売遂行セールスソ︵oa①二嬰ぎαq︒・巴Φωヨき︶︑販売創造セー

ルスマン︵o郵券ひq①重重ω巴Φωヨき︶︑販売支援セールスマン︵ω戸もO自ニロσqω巴Φωヨ9昌︶など販売職務の複雑化は必

然的に生じ︑その機能の煩雑性は時代とともに一層進んでゆく︒

 もし︑企業ならびに経営者が︑富裕な消費者の欲求に迎合することを必要としないならば︑セールスマンの類型と

職務は︑はるかに単純化されてゆくであろう︒

 このようなセールスマンの類型と職務の多岐化にもとつく複雑性からみても︑セールスマンすなわち人的販売の管

理方式の在り方の変化ぱ必然的であり︑これに向って︑企業と経営者は新しいマーケティング決定を断行せざるをえ

なくなる︒

 本稿は︑カンディーフとスティル両教授︵国・芝・Oq巳隔絶・菊．ωθ籠︶の共著による切四ω8﹈≦帥蒔①ロロぴq一〇80①−

讐ρ①蒔くマ︒コヨΦ葺αo息ωδ昌ρ同㊤①倉勺﹃Φ昌賦8団p＝のうち︑人的販売管理論︵OΦ﹃ωo昌巴ωΦ≡pσqヨ98σq①ヨ①暮︶に

焦点をおき考察しようとするものである︒

注ω拙稿﹃セールスマスの類型﹄早稲田大学社会科学部学会︑第一号︑ 一九六七年三月発行︒

 隔︑構成と特性

 O二巳崇ならびに︒りけ≡両教授は︑つぎの分類項目に内容として論を進めた︒

  ω 必要販売力種別の決定について︵O①8﹁ヨぎ餌け一80︷匹巳ohω①一＝昌σqho容①口Φ①αoα︶

227

（7） （6） （5） （4）  （3）  （2）

 この場合︑

の問題と﹁募集﹂・﹁選考﹂・

ていることである︒

 さらに考慮される特質は︑㈲の﹁人的販売予算﹂を表面に掲げ︑マーケティング・︑ミックス論の土俵の中で︑意思

決定︵αΦ9︒・δロヨ鋤匠ロσq︶の実際を分析し︑②の﹁必要販売力種別﹂との関係を論じたことである︒︵本稿ではω以

下については考察していない︶︒

 最後に︑人的販売領域におけるマーケティング・デシ・ション︵日p良Φ江昌αq山Φ9ωδ昌︶の問題について︑その重要性

が数多くみられることを主張し︑合理的意思決定は︑経営者の ﹁二つの有カッール﹂すなわち︑ω確実な販売予測

︵餌 吋①嵩βoび一Φ ωP一①ω ︷O﹃①O帥ωけ︶︑㈲完全にして正確な販売職務記述書︵8琴笛Φ8鋤巳900霞讐①ω巴①ω﹂oげO①ω〇二℃二〇昌ω︶

とを不可欠な重要要因とした点である︒

注ω 普通一般には︑セールスマンの募集・選考・訓練の諸項目をもっている︒たとえば︑コトラーは︑ω販売力目標︑② 販売力

 ︑規模︑㈲セールスマンの募集と選考︑ωセールスマンの訓練︑㈲セールスマンの割当︑㈲セールスマンの報酬︑ωセールスマ 販売力規模の決定について︵9件興筥ぎ餌甑80眺ω齢Φo㌦ω巴①ω眺︒噌8︶セールスマンの報酬について︵ooヨ℃Φ昌ω四鉱昌ひQω巴①ωヨ①昌︶人的販売予算の決定について︵α簿興ヨ四三二σq9①OΦ誘︒昌巴の①一一一口σq巷胃8二簿一〇昌︶人的販売努力の割当について︵巴一〇〇四ぼ昌αqb累ωoコ巴ωΦ一＝昌αq①頃︒ほ︶

セールスマンの業務遂行の評価について︵昌箕巴ωヨσqω巴Φω巨窪bo臥︒﹃日野8︶

結論︵OOPO一二ω凶O旨︶

  両教授の人的販売管理論の構成上の特徴として考えられることは︑セールスマンの﹁教育﹂・﹁訓練﹂

         ﹁採用﹂の諸問題が上記①〜ωより除外されていて︑これらが他の項目に︑ミックスされ

22ワ

28@ンの監督︑⑧セールスマンの評価となっている︒勺藝良︒二Φ腎・︑．ω蝉一①亀︒﹃︒①U︒︒一ω一︒P．．ζ帥噌評︒二5・︑ζ︒詳︒・︑①白︒勝二§．お

ウリ           ℃冨暮嗣8・国9ρ＝噛℃℃．幽O躰−切QQ9

   二︑内容とその批判

   O§予土ならびにω箪一両教授は︑人的販売と広告や他のプロモーシ・ン努力︵胃○日︒怠︒昌巴Φ中︒ヰ︶とを適正に

  ミックスすることがマーケティング・マネジメントの基本問題だと認めたことはいうまでもない︒

   また︑人的販売と広告とが相互補完の関係にあることを認め︑両者間にぱ相違性と類似性のあることにも言及し

  た︒ここで︑前節に掲げた構成事項︵ただしω〜③︶を逐次考察してゆこう︒

   の 必要販売力種別の決定について

   まず︑販売力種別が多くの要因に依存し︑とくにマーケティング：ミックスないしはマ！ヶティソグ・ストラテジ

  一︵ヨ霞吋①け言αqω嘗鉾Φσq︽︶に依存することを強調した︒そしてマーケティング・ミックスないしはマーケティング・

  ストラテジーは製品ラインの性質︑製造業者や販売業者の開拓しようとする市場の種類など﹁基礎的﹂なものに依存

  するとして︑マーケティング・ミックスを構成する広告と人的販売のウユイトの配置の仕方により︑配給経路︵虫ω−

マーケティング・ミックスとセリンゲ︒ポジョン

［、A／項臥  マーケティング・

分績〆ープ．．       ミックス

A

B

主体的なものが広告

主体的なものがセールスマン

 配給経路

11

「

蓮鍵毒忌桁善隣〃マン

一．

窒奄撃奄h． 1・． −  ．．一．II．−i一

 主として︑販売創造セールスマン

．⁝馨一嶺誕些

受 動 的 

能 動 的一

 性二ぴ幕δ昌6ぴ碧昌①一ω︶の様態︑ セール入マンの種別︑食客や見込客に対する行動方の強弱などの変移することを述べ

    囲  ている︒この問題についてまとめたのが前室  マーケティング・ミックスとセリング・ポジション  である︒

  Aの場合︑広告が主であり︑セールスマンの人的販売が従となる場合を示す︒配給経路は二次的ないしは間接的と

 なり︑セールスマンは主として︑量売遂行セールスマン︵o巳興β鉱昌ひqω巴①ωヨΦコ︶となり︑セールスマンの顧客や

 見込客に対する取引は︑どちらかといえば受動的︵O簿ωω一く①︶ になる︒Bの場合︑セールスマンの活動が主体となる

  ので︑配給経路はダイレクトになり︑セールスマン活動の機能も創造的販売︵oお僧曳くΦωΦ≡⇔σq︶に志向され︑いわ

  ゆるセールスマン種別は販売創造セールスマン︵o巳Φ﹃σq①巳昌σqω巴Φωヨ①踵︶となる︒また︑顧客ならびに見込客に対

  するセールスマンの姿勢は能動的︵8ぼくΦ︶とならざるをえないことを示したものである︒AとBの場合における取

 扱い商品の類別をすれぽ︑前者は︑石けん・調味料・かん詰め・燃料︵家庭用︶など主として最寄り品的なものを中

  らとする︒Bの場合の商品は︑一般に百科辞典・掃除機・カラーテレビなど往々にして見込客に不満感を与えやすい

  ものが中心になる︒

   ところで︑両教授のセールスマンに対する分類は︑販売遂行セールスマンと販売創造セールスマンには区分されて

  いるものの︑マッカーシー教授︵閏r旨．ζoO餌同ユP︽︶の三区分の一つである﹁販売支援セールスマン﹂︵︒・億署︒﹃翫ロαq

  ω巴①ωヨΦロ︶に代替する用語は用いられず︑ただミッショナリー・セールスマン︵自ωωδ轟蔓ω巴Φω目p︒ロ︶︑セールス・

  エンジニア︵ω巴①ω①昌ひqBΦΦ噌︶という呼称をもってよばれているにすぎない︒

   上述のように︑マーケティング・ミックスの立場からセールスマン種別と取扱い商品ならびに行動態様︑つまりセ

  リング・ポジションの問題に取り組んだ両教授は︑﹁二つの有力なツール﹂の一つで︑かつ︑﹁販売力管理に含まれ

2 る諸活動︑すなわち︑募集︵お自城邑⇒σq︶︑選考︵ω①δoけ冒ひq︶︑訓練︵q鉱自首σQ︶︑報酬︵oo目OΦ昌ω9鑑コぴq︶︑動機づけ29

229

230

       尉︵日O口く餌ぼ口ひq︶︑監督︵ωξ興≦ωぎひq︶︑統制︵8耳8＝ぢαq︶などを計画するための合理的基盤となる﹂職務記述書の 30      2重要性について論述を進める︒

 両教授の﹁職務記述書﹂︵宣び＆ωoユ冥凶8︶は︑主として ﹁販売職務記述書﹂︵ω巴①ωoσ巳ω臼昼二8︶︹末尾に例

示︺ともいわれ︑無意識的に混在したものと考えられるが︑職務記述書の本来的機能ともいうべき販売能率の向上を

目標にして︑職務内容を明確化し︑その職務遂行に必要な人的要件を明示することを認めていることは述べるまても

ない︒つまり︑職務記述書がセールスマン管理全般にわたって﹁不可欠﹂で﹁中枢的﹂な役割を果すことは是認する

ものと理解できるが︑職務記述書の前提的な構成分子としての﹁職務分析﹂︵一〇げ昏怠ぐω色︹末尾に例示︺について

は全く述べられていない︒

 職務記述書のセールスマン管理における必要性と重要性は︑二十世紀の初頭より︑多くのマーケティング学者によ

っても認られており︑コトラー教授︵℃︒ 一︵Oけ一①同︶も﹁セールスマン自身に期待されるものを知らせ︑会社をして︑      叫報酬や評価の全体にわたるシステムをよりよい方向に発展させるものにほかならないと述﹂べている︒      樹 いま︑両教授の職務記述書に対する重要性として指摘するところを箇条書にすれぼつぎのとおりである︒

 ㈲ 企業は︑まさに相互的にみて︑同一のマーケティング・シテュエーション︵ヨ興犀①9ぴqω一9舞δロ︶ に位置す

ることはないから︑セールスマンの各会社においての特殊業務の重要性は相違するのが普通で︑それゆえに︑販売職

位︵ω巴Φωboω三〇⇔ω︶の性質もことなるのが普通である︒しかしながら︑明確に示された販売職務の義務と責任をも

って現わされた職務記述書は販売力管理の核心となる︒

 ㈲ 販売職務を形成する義務と責任を分析することによって︑経営者はセールスマンの保有するべき資格を導き出

すことができる︒職務記述書に掲げら淑たセールスマンの資格は︑セールスマン募集に大いに役立つものであり︑努﹄

231

のことは選考する︵ωΦ一①9︶場合にも役立つ︒

 ㈲ 職務記述書に記載されたセールスマンの資格は︑新規雇用セールスマンの資格やベテラン・セールスマンの具

備する資格とそれぞれ比較することによって︑前者の場合には︑初期における販売訓練計画の幅と深さを指示し︑後

者の場合には︑セールスマンを評価する基本的な技術であり︑新しい販売訓練コースの内容を決定するのに役立つ︒

 ④ 職務記述書は販売報酬のプラン︵ω巴①ω8ヨOΦ昌紹菖︒⇔豆餌昌︶を樹立し︑また︑セールスマンの監督︵ωも興︐

≦ωぢひqω巴①ωヨ窪︶や統制をなす最善方法を経営者に保証するものである︒

 ㈲ セ1ルスマンが自己管理︵ω①罵ひq巳αき8︶や自己評価︵ω①示三巴爵仲δづ︶を行う手段となりうる︒

 Oの必要販売力種別の決定の箇所で︑職務記述書につづいて述べられた問題は︑﹁販売力回転率﹂︵鑓80hω巴︒ω

8容Φε諺︒＜①﹁︶である︒両教授によれぽ︑それは﹁販売力管理における有効性を測定する尺度﹂として考慮される

ものであり︑辞職者や解雇されたセールスマンの数を平均販売力規模数で割ったもの︑すなわち︑

@ 訟隷響魁H〒黒ご﹁ロ諏貴Σ−・︑＼プ︶

として考えられている︒

 この計算式は︑﹁ある会社が平均人員二百名の販売力をもち︑一年間に十五名の離脱があるものと仮定すれば︑そ

の会社の       届×目811S㎝︑f膏文プ    鷲副ご回諏鎌11       卜⊇OO

となり︑もしこの会社が長期にわたり同率で進むと︑全販売力は︑

    一〇〇十S㎝隠一ω試

231

      ㈹   探し求め︑選択し︑雇用し︑監督するには平均七︑八一三ドルがかかるという︒しかも︑この金額には︑経験不足の       ω    もちろん︑この回転率の上昇とともに︑販売力の管理費は増加L︑一人のセールスマンが自力でやってゆくまで︑ 2      232@つまり︑十三年四ヵ月ごとに一回︑全員が交替することになる﹂のである︒       32

  セールスマンのミステイクによる企業ないしは好意の損失は︑含まれていないから正確な計算も困難であろうし︑大

  雑把にいって一人につき︑一万ドル︑前記十五名の離脱者に要するコストは約十五万ドルということになる︒

   両教授は︑当然回転によって生ずるコストもさることながら︑回転によって販売力の陳腐化が防ぎうることを強調

  する︒そして管理者が能率の悪いセールスマンを早期に発見することが︑生産性の向上をもたらすものと考えてい

  る︒   こうした見地に立てば︑募集・選考の際に念入りなシステムにさえ従えば︑セールスマンの失敗者はでないかとい

  えば︑そうではなくして︑念入りな選抜試験や最も首尾よいシステムでおこなっても完全にほど遠い︒また︑セール

  スマンのうち︑優秀なグループで組織編成した販売力でさえも︑管理者への昇進の第一候補であるだけに︑若干の回      剛  転は存するものだという︒

   そこで管理者は﹁高度に生産的なセールスマンがその会社を離脱してゆく程度を決定するために︑周期的に販売力      働  回転を分析しなければならない﹂とし︑﹁雇用セールスマンの平均的素質が︑その会社にとって高度すぎる﹂ような

  場合︑最初の訓練期聞が過ぎた後の段階で﹁より多くの刺激と報酬のある職務によってアトラクトされる：：：﹂とい

  う警告を発している︒

   また︑⁝管理者は立派な七ールスマンを雇っておくために充分な要求︵07巴ぼpひq①ω︶や機会を提供できないかも知

  れない﹂が︑監督者︵ω信づ⑦﹃＜μωO﹃︶はセールスマンが市場での最大可能量︵ヨ僧舎ヨβヨbo8昌葺巴︶を完遂するよう

233

援助すべきで︑それが行われなければ︑そのセールスマンは不満を感じて土弄を探すものと推量している︒それ故      圃に︑﹁販売力回転を評価するに当っては︑回転率のみならず︑回転の原因︵09＝uQ①ω︶を知る必要がある﹂し︑ことに

管理者は﹁いつも職務記述書を再吟味し︑いかに正確に︑充分にその会社の販売職務が記載されているかを考察すべ 圃きだ﹂とする︒

 さきに述べたとおり︑両教授はセールスマンの教育・訓練・募集・選考などの問題を︑一節に掲げたqゆ〜ωの項目

より除外したのであるが︑これらの問題は︑軽いタッチをもって﹁販売力回転率﹂の考察箇所に挿入されていること

がわかる︒しかもそれらがマーケティング・ストラテジーの立場から論ぜられていることは申すまでもないが︑興味

のもたれる点は︑販売力回転率の箇所にあっても︑職務記述書の必要性と重要性︑換言すれぽ︑企業が職務記述書を

無視して販売力回転率を吟味しえない立場にあることを示唆している点である︒

  口 販売力規模の決定について

 販売力の適正数をどれだけにするかという問題については︑販売職務記述書のほか﹁販売予測﹂︵ω僻一①ω hO噌①〇四ω辞︶

が一つのツールとして︑取り上げられなければならない︒ここに一節の﹁人的販売管理論の構成とその特質﹂で述べ

た﹁二つの有力なツール﹂が表面にあらわれる︒

 両教授は﹁職務記述書で説明された義務や責任を完遂する個々のセールスマンは︑販売の人的資源︵同P四口噂O♂＜①脱︶

単位を意味するので︑セールスマンの適正人員を決定するのは︑経営の販売目標や利益目標を達成するのに必要な人

的資源の単位数を決定することに等しい︒販売予測で見積られた販売・利益目標は︑論理的にみて︑販売力の適正規

模を確立する︒もし︑販売職務記述書が完全かつ正確であるならば︑各個セ⁝ルスマソが産出する売上金額を見積る

ことは可能であろう﹂と︑論じている︒

233

謎  以上から推論すると︑販売職務記述書の正確さと完全性を考えることなくしては︑正しい販売予測はありえないこ   とを主張したもので︑その両者の相互依存関係はまさに大きいといわねぽならない︒ 2

   実は︑両教授がこれまで主張をしてきた人的販売管理の主要かつ唯一のツールである職務記述書に追加して︑販売

  予測をツールとして高く掲げたところに特徴があるのである︒

   両教授は︑﹁ことに新規セールスマンを幾人募集するか﹂という場合に販売予測が有効であるとし︑新規募集セー       圖  ルスマンを求める等式を次のように示した︒

@ 

@  ｧ㍗目︵ω︶

@ 

@ z−−叩︵一・↓︶

数M鎧鱗卸︺

   一例として︑Sを一︑○○○万ドル︑Pを一〇万ドル︑Tを一〇パーセントとするとぎ︑右式に代入して︑Nを求

  めると︑

@  @ zL鋸籠p・︵；︒b

     ●．●Z11＝O

  となり︑なお︑現有の嫁動セールスマン数を九〇人と仮定すれぽ︑

234

235

    ご01ΦO円NO

二〇人だけ追加募集が必要ということになる︒しかし︑次年度において一〇人の離脱者が見込まれる︒なぜならば見

越された販売力の平均規模は︑一〇〇人︵すなわち︑㊤O＋一一〇θ試︶であって︑それに販売力回転率の一〇パーセン

トを乗ずるからである︒そこでこの会社は︑その年度中に離脱する人数にかわる一〇人はもちろんのこと︑販売力増

強のために︑販売力を必要とすれぽ︑その一〇人以上を募集しなけれぽならないのである︒

 ここにおいて︑両教授は︑﹁この単純化されたモデルは︑販売生産性の希望水準に達するまで︑新規募集セールス      圓マンを育成する︵σ﹁一づαq肝玉ゆq：：：⊆b︶のに必要な訓練期間を計算に入れていない﹂し︑﹁この種の現実的な計画モデル       コ      は︑月ごとに︑ないしは四半期ごとのベースで展開されるものであり︑新規セールスマンの訓練に必要な時間のずれ      陶を考慮するのに関係している﹂という︒この言葉は︑両教授の提示したモデルに対する細部的な自己批判を行なった

部分であるが︑この問題に関連して実際的には︑新規雇用セールスマンの導入教育計画期間が約二ヵ月だとするとき．

募集から販売生産性の実現されるまでの二ヵ月の遅れがあるのだから︑それを調整する意味において︑二ヵ月の空間      ⑯的余地をのこさないよう善処すべきであるという意味のウィーンバーグ ︵閃・ω・ノぐΦ一PぴO﹁αq︶ の意見をもって補写し

ている︒ さらに︑両教授は前掲の等式のS・P・Tを見積る場合のファクターについて追求し︑会社の成長的な発展段階と

ともに販売予測の対象と手順が相違することを強調する︒

 Pすなわち︑個々のセールスマンの販売生産性に対する厳密な評価は︑主として職務記述書の正確さと完全性によ

るが︑管理者のセールスマン能力の評価についての熟練さに依存するし︑Tすなわち販売力回転率の評価は︑決して      吻       35克服しえない問題ではなく︑以前の体験より分析して算出されるものだとする︒Sすなわち見込売上高については︑ 2

236

﹁特別の説明﹂が必要だとことわって︑﹁販売予測の大いさは︑恐らく管理者の雇用計画による販売力規模により影 36      2響をうける︒全く︑販売高を現実的に予測するには︑必ず︑管理者の自由になるセールスマン数を計算に入れねぽな  圏らない﹂とし︑管理者が雇用ないしは保有しようとするセールスマン数が重要ファクターとなることを明らかにし

た︒ 会社の発展11成長段階は︑両教授にあっては二種に区分される︒それは

  ω 年月あさく︵︽o巷ひq︶︑急速に成長している段階

  回 広範囲にわたって販売を漸増し︑ついに成熟した段階

であるが︑前者の場合︑個々の販売生産性を評価し︑それにセールスマン数を乗ずると︑販売予測がある程度できる

のであるが︑後者の場合には︑前者とは逆に︑まず︑販売予測が必要で︑ついで予期された販売力回転や必要視され

るセールスマン訓練期間︑その他の要素を調整したうえでの個々のセールスマンに期待される販売生産性を出して︑

これで割ることにより決定されるとする︒

 前述のように︑販売力規模の決定のために︑両教授は販売予測と販売力の回転率を重視したのであるが︑やや相違       ⑳した方向から等式を適用したのはタリー教授︵毛巴8旨い↓9ξ︶である︒彼は

   Z11難3①ぎび々1＼▼メ4文薄

   Ω1一証藩羅面一π曽耳び憩磯轡

   塑11沸藩蕪面＝∩誹qぴ渥θ蟹颯脹O慰調ご回醤

   ℃11々一＼マヌ4＼一﹀脹O笹琶剰芯響藍画轡

   づ口鑑嚇θ満蕪藻画θ轡

  とすれぽ︑

        図Ω男      z−隔引♂

  で表現するという︒閑︒けδ﹃教授は﹁↓餌＝Φ団の方法は︑管理者が経験もしくは実験により︑各種規模を重視しておこ       鋤  なう経済的な訪問回数をすでに知っているものと仮定するのだ﹂と批判し︑訪問回数が大きな予測的事項となってい

  ることを認め︑﹁ことなる規模の顧客に対する訪問回数を見積る﹂のは管理者の正確さに依存し︑﹁実際には︑望まし

  い訪問回数は顧客の大いさよりも︑たとえぽ︑付随的な努力に対する顧客の相当な応答︑サービス費︑顧客により買       囲  われた製品ミックスに対する総利益のような他局面に依存する﹂とする︒

   前記二つの例とは趣きをことにして︑経営分析・統計的な方法をもってするセムロ！教授︵話巴8﹃いωΦ巨︒毛︶

  の販売力規模の決定方法についてみよう︒

   彼は種々な規模の地域にあってのセールスマンの販売生産性の測定に依存するものとして︑販売力規模を捕・兄る︒

  すなわち︑諸種の規模の地域における販売生産性から総販売量を推計し︑つぎに︑各地域の販売額に対する営業利益

  を見積る︒それには︑セールスマン一人当りのコストに人数を乗じた変動販売費を差引いた︒これが販売量にする営

  業利益の見積りである︒それから︑必要営業資金︵≦o蒔ヨσq8豆琶︶や必要設備投資額を見積り︑その必要投資額

  と営業利益との比︑つまり投資利益率の最も高い場合のセールスマン数を適正規模とみる︒

   このω①ヨざ薯の方法は︑販売生産性が地域販売可能量の函数にすぎないとみて︑その販売生産性曲線の統計的評

  価をするために︑多くの販売地域数を設定し︑同時にそれらの地域は︑等しい販売可能量をもつものとして仮定した餅のである・販売地域についての質的な内容についてみた場食当該地域での響や地理的な分散の状況・その他の嘉節

238

素のミヅクスによって生じうる各種の変化を無視して考察したところに特徴を見出すことができる︒

  日 セールスマンの報酬      剛 セールスマンに対する報酬にあっては︑﹁二つの主要決定︵後難︶がなされねぽならない﹂し︑ ﹁職務記述書は︑      ㈱実際には︑経営者が雇用しようとするセールスマンの性質を明確にする﹂︒ところで︑﹁二つの主要決定﹂とは︑

   ㈲ 報酬水準の決定︵飢Φけ①同ヨヨヨαq60ヨ層①コωP鉱○旨δ＜皿︶

   ω 報酬方法の決定︵ユΦ9巳昌σq9Φヨ①窪O自OhoOヨ篇⇒銘自8︶

である︒ 報酬水準の決定にあたっては︑﹁セールスマンの販売職務﹂つまり﹁セールス職務固有の義務と責任﹂が調査され︑

職務記述書に記載され︑セールスマンの望まれる性格が決定されねばならない︒

 つぎに必要なことは︑雇用のために必要な平均年間所得が決められねばならないが︑その一方法として重要なこと

は︑比較することの可能な︑同等に近いセールスマンを雇用する他企業の報酬水準を調査してゆくことが必要であ

る︒同時に︑この調査結果は管理者に対し提供されねばならない︒

 実は︑セールスマンの職務に対する報酬水準は外部的な需給要因により影響され︑セールスマンは︑他の多くの従

業者よりも﹁移り気﹂︵ヨ︒σ三蔓︶の多いのが普通だとされる︒ したがって︑管理者は︑給与管理制度がもしセール

スマン報酬の水準を決めるのに利用されるならば︑外部の報酬水準の打撃︵巨づ四2︶を計算に入れねばならない︒

 前掲の㈲の報酬方法の決定であるが︑両教授は︑普通一般に考えられる三つの基本型を提示する︒それは

   ㈲ 単純固定給︵ω茸巴ひq耳ω巴曽蔓︶

  旨㈲単純歩合給︵ω耳巴σq暮8ヨ巳ωωδづ︶

238

     ㊨ 固定給と他の数個の変動的特別給との併用蜜8ヨ玄爵訟︒口︒㌦ω巴碧︽鋤コ窪︒昌①o﹁巳︒おく弩莚窪①臣Φ舞−

      霞Φω︶       ⑳  であって︑次に示す四つの報酬要素︵ho霞色①ヨ①鼻ωohoo旨旨昌︒・碧δづ︶の結合だとする︒すなわち︑

     ω 固定部分︵固定給︶

     ㈲ 変動部分︵コミッシ・ソやボーナスなど︶

     の 諸経費の償還ないしは経費に当てられたものに準備される要素

     ◎有給休暇︵冒こく霧餌叶δづω︶︑年金︵OΦ霧δコω︶︑保険︑株式購入権︵ω80貯℃ξ︒冨ω①胃三障αqΦω︶のよう

      な﹁金銭外給付﹂︵︑峨﹁ぎひq①びΦ巳律ω．︑︶

  である︒

   ところで︑前記の三型態のうち︑どの方式が一番多く採択されているかといえぽ︑最後の併用方式が多く︑両教授

  は﹁単純固定給も単純歩合給も併用方式ほど広く用いられていない︒固定部門と一ないしそれ以上の要因を︑セール

  スマン報酬計画に含ませることによって︑併用方式を用いる会社は︑必要な統制を確保し︑セールスマンに必要な動       圏  機づけを与えるものである﹂とされている︒

   それではなぜ大部分の会社が併用方式を用いるかという理由であるが︑それは統制︵ooコ霞︒一︶と刺激づけ︵50①暮・

  凶く①︶との間のバランスを密接にすることを管理者に対し︑可能とするからである︒セールスマンにとって︑刺激づ

  けの要素を加味しない給与の体系はおおよそ意味がない︒多数の会社の報酬計画について分析すると︑七割が固定

  給︑のこり三割が刺激づけその他の変動要素となっていると両教授はいっている︒

2  しかしたがら︑給与体系は︑併用方式の報酬を実行することによって複雑性を増してゆく︒同時に管理費の上昇を39

239

脚招来する．．．︒で報酬計画に工程︵ω9忌︒ξ︶が簸せら詫﹁平均的にみて︑セ︑ルスマンが︑自分の利益  の計算に困難さを感じるほど報酬の方法は複雑にされるべきではない﹂︒       劒   最後に両教授は︑会社の資金事情からみての報酬方法のあり方について言及する︒すなわち︑強力な営業資金をも

  つ会社は単純固定給を好み︑反対にとくに営業資金の乏しいより小さい会社は単純固定給制度を選ぶ︒併用方式は資

  金の融通における数量と型態において異なり︑併用方式を形成する固定給と歩合給との相対的な部分に依存した折哀

  的存在だといえるし︑資金融通の程度を理想的に実現でき︑このような点に人気の湧く源泉がみられるのだとする︒

24Q

03  ⑫  （【1）  q①  （9） （8）  （7）  （6〕  （5）

      注

（4）  （3）  （2）  （1）

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241

242

結

彗ム P班」

 O旨旨諏ならびにω巳︸両教授の人的販売管理論の内容は︑本稿にあって︑その全般にわたる記述はなされていな

いが︑ωの﹁必要販売力種別の決定﹂②﹁販売力規模の決定﹂⑧﹁セールスマンの報酬﹂にわたって貫流する一つの

流れは︑﹁二つの有力なツール﹂が基盤であるということになる︒

 販売活動ことに人的販売活動の管理において︑販売力に対する目標の設定が戦略決定を左右するものであっても︑

販売予測と職務記述書が正確で完全なものでなくしては︑全く意味をもたず︑真のセールスマン管理は行われないこ

とを理論的に一貫して強調していることに注目されねばならないと思う︒

 この問題については︑ωの﹁人的販売予算の決定について﹂⑤の﹁人的販売努力の割当てについて﹂㈲の﹁セール

スマン業務遂行の評価について﹂を論じる過程とくに⑥において力強く現われている︒

 ﹁すぐれた管理のなされる会社では︑必要とされた販売力の種別についてなされたデシジョンは︑完全で正確な職

務記述書により表現される︒職務記述書は販売力の管理にふくまれる諸活動を計画する合理的基盤を提供する︒すな

わち︑募集・選考・訓練・報酬・動機付け・監督・統制などである︒販売力の規模を決定するにあたって︑経営者は

販売力回転率のような要素のみならず︑販売職務記述書や販売予測の両方を考察しなければならない﹂を掲げ︑実に

この点が両教授の他に比類をみない特徴であることを強調したい︒

 なお︑本稿で対象とした﹁必要販売力の種別決定﹂について︑両教授の見解は販売遂行セールスマン︑販売創造セ

ールスマンを中心に解明され︑販売支援セールスマンについては︑・・ッシ・ナリー・セールスマンとセールス・エンジ

ニァーを代置して︑職務記述書の重要性とこれらセールスマンとの相対的関係について述べられたものであった︒

242

   しかし︑両教授の意図は職務記述書の役割については広義に解釈し︑一切のセールスマン管理の諸活動と関連する

  ものとし︑決して販売力種別決定にのみ追求の矢をむけるものではなかったのである︒

   両教授は︑﹁必要販売力の種別決定﹂のなかで︑職務記述書に次いで述べられた問題は販売力回転率に関してであ

  る︒これを検討すれぽ︑回転率︵Tで表現された︶がすぐ様︑用いられるのは︑本稿の第②に取り上げた﹁販売力規

  模の決定﹂の算式に必要な要素であって︑この点からは︑むしろ回転率は﹁販売力規模の決定﹂の箇所において︑説

  明されるのが至当かともおもわれる︒しかし両教授はこの販売力回転率のなかで︑採用・訓練などの問題や評価の

  問題︑管理費などの予算・資金の問題などをミックスして考察している︒一の﹁人的販売管理論の構成と特質﹂に述

  べたとおり︑両教授の直接的な管理論骨子となっていないそれらの問題が︑この販売力回転率の箇所で置かれたもの

  と理解する︒

   つぎに︑②の﹁販売力規模の決定﹂であるが︑その計算式は彼の独特なものであり︑販売力回転率︵T︶と販売量

  の見込高予測︵S︶を主軸にして設定されたものである︒そして本稿にあげた︑↓9︒金団やωΦ巨︒≦の計算式な

  いしは算出方法に比較すれば︑後者つまりQD①営一9＜の見解に近いことに気がつく︒その理由について簡単に述べれ

  ば︑両教授のセールスマン訓練期間︑販売生産性などの問題は︑一定のロスを防止すようとする意図．計画のもとに

  考慮されているもので︑QっΦ巨︒≦にあっても︑おおよそ︑資本利益率を算出する過程はこうしたロス防止の見解の上

  に立っているのである︒その点︑O口星籠とωけ旨の両教授とし○①8δ≦とは一致し︑↓農Φ︽の訪問回数と顧客数と

  を中枢にして割出そうとしたものとは︑おもむきをことにしたものといえよう︒

   最後の﹁セールスマン報酬﹂については︑格別とりあげられる内容的特色は見当らないし︑一般にこれまで論及さ

2 れてきた内容を踏襲したものといえよう︒43

243

寸寸N

Cundiff＆ Still， op． cit 540．

8

ぜ寸N

245

（附表） スコット製紙会社の小売セールスマンの職務分析

1 スコット製品の販売

A 小売販路より新規注文をとる。

 B 小売販路より継続注文をとる。

H スコット製品に対するサービス

 A 小売販路へのマーチャンダイジングのアドバイスと援助。

  1  1≦東 咀旨導。

  2 実地説明の計画と指導。

  3 スコット製品についての販売店援助（特殊の陳列スタンド，価格    カード，折込み票のような視覚教育具をふくむ）。

  4 注文先への配達。・

 B 間接顧客からの蕪聞やビラによる広告，プロモーション方策   の獲得（取引上の特徴を会社の広告キャンペンと調整する）。

 C 最有利なScott再販価格について小売店の顧客と協議する。

皿 日常の職務

 A 訪問と結果を毎日記録し，支店に対し報告書を郵送。

 B 製品や主要競争商品の販売記録を選択し，保管し，各ルート   毎に定期的にまとめる。

 C 毎日支店に注文書を送る。

       〔以下筆者省略〕

〔出所：マッカーシー「ベーシック・マーケティング」1960，506頁〕

245

246

（附表） Lindstrom製粉会社の小売セールスマン職務記述書

（小売セールスマン）       販 売 部 一般的職責

  支店長や（あるいは）パッケージ・セールス・スーパーバイザ  一の指揮のもとで，当社の製品を販売し，商品化し，購買時点広  告の題材を求めたりする目的で，小売食料品販路と交渉する。支  店長や（あるいは）パッケージ・セールス・スーパーバイザー  に，競争的な活動や新製品をアドバイスし，日報ないしは週報を  これら上司に送る。

任務の明細  ㈹ 通常の任務

   1 小売食料品店を訪問。  2 導入販売の実施。  3 製品の    販売促進。  4 効果的に各店に購買時点広告の題材を求める。

   5 訪問についての詳細な記録を準備。  6 日報の作成をし，毎    夕，本社に郵送。  7 週報を毎週本社に郵送。  8 自動車関    係の週報を，週末に本社に郵送。  9 会社所有の自動車の保存と    管理に責任をとる。  10 支店長や（あるいは）パッケージ・セー    ルス・スーパーバイザーに競争的活動，新製品，価格変化，地域での    企業すう勢をアドバイスする。

 （B）特殊的・臨時的任務

   1 販売会議に出席。  2 時として小売店販売ないしは実地説明    を指導。  3 協会の会議・会合に出席。  4 他のメーカー代    表とともに特別のプロモーション業務につく。  5 新製品の紹介    を援助し，他地域を巡回する。

職位に対する折衝

 （A）内部折衝…支店長や（あるいは）パッケージ・セールス・ス          ーパーバイザー，時として支店の他の職員。

 （B）外部折衝…小売食料品商や各種協会のメンバー，

巡  回

 会社の自動車による日々の巡回，地域規模（地理上の）により，

 決定される巡回の範囲。

監  督  なし。

設  備  会社の自動車。

〔出所：フィリップ・コトラー『マーケティング・マネジメント里19671F，496頁。〕

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