う形式で伝えてきたりする場合もある。これらは良い評価であるが、成功した組織であって も、中には悪い評価がフィードバックされてくることもあるだろう。
このような評価のフィードバックがフォロワー対して行われる場合、良い評価であればフ ォロワーはモチベーションが向上し、もっと顧客に喜んでもらおうと考えて顧客対応を行う ことになる。さらに、フォロワーのモチベーションが向上したことによって、フォロワーは さらに専門性を向上させようともする。悪い評価の場合は、良い評価を受けるために改善し て、顧客に対応していくようになる。
ここでも、良い評価の場合では、「フォロワーが顧客対応を行う」→「顧客が良い評価とし て反応する」→「フォロワーのモチベーションが向上する」という循環（サイクル）が回転 するようになる。また、「フォロワーのモチベーションが向上する」→「フォロワーがさらに 専門性を向上させる」へも影響を与えるようになる。悪い評価の場合は、「フォロワーが顧客 対応を行う」→「顧客が悪い評価として反応する」→「フォロワーが改善する」という循環
（サイクル）が回転するようになる。
また、評価のフィードバックが、組織、特にリーダーなどの組織の幹部に対して行われる 場合、良い評価の場合では、顧客から良い評価のフィードバックを受けたリーダーは、フォ ロワーを高く評価するようになり、リーダーはさらにフォロワーに任せていくようなリーダ ーシップ・スタイルになる。また、リーダーがフォロワーに任せていくことが、フォロワー のモチベーション向上にも影響を与えることとなる。悪い評価の場合は、「フォロワーが顧客 対応を行う」→「顧客が悪い評価として反応する」→「リーダーはフォロワーに悪い評価を フィードバックする」→「フォロワーが改善する」という循環（サイクル）が回転するよう になる。ここでは、リーダーはすでにフォロワーに任せるようなスタイルになっているため、
フォロワーに指示・命令をするのではなく、フォロワーに悪い評価をフィードバックするこ とによって、フォロワーが自主的に改善するのを促すようにしている。
このように、成功した組織では、リーダーのある行動が起点であっても、その行動が次に 繋がり、全体として見てもその流れが途切れることはない。さらに、顧客の悪い評価に対し ては、改善しようとしている。成功した組織の特徴としては、この2点を挙げることができ ると考える。
一方、中小組織支援相談所のように機能不全となった組織では、まず、リーダーはフォロ ワーに対し、指示・命令を行う。フォロワーはリーダーからの指示・命令を受けて、業務の 遂行を行う。即ち、「リーダーがフォロワーに対し、指示・命令する」→「フォロワーがリー
ダーの指示・命令を受ける」となる。また、フォロワーは単に指示・命令を受けるだけであ るため、ここに専門性を向上させる動機はない。つまり、リーダーの行う指示・命令だけで はフォロワーの専門性が向上することがないため、フォロワーの専門性を向上させる必要が ある場合には、別の要因が必要となってくる。
顧客対応では、フォロワーは、リーダーから受けた指示・命令に基づき、顧客対応を行う。
フォロワーの対応に関して、顧客からフィードバックがある。フィードバックに関しては、
成功した組織と同様、良い評価もあれば、悪い評価もある。悪い評価の場合は、フォロワー は、顧客の悪い評価を受ける。良い評価の場合も、フォロワーは、顧客の良い評価を受ける のであるが、良い評価を受けたことによって、フォロワーはモチベーションが向上し、さら に積極的な顧客対応を行う者もいる。この場合は、「フォロワーが顧客対応を行う」→「顧客 が良い評価として反応する」→「顧客の良い評価を受ける → フォロワーのモチベーション が向上する」となる。但し、全員のモチベーションが向上するわけではない。また、良い評 価でない場合、例えば、悪い評価などの場合は、単に顧客からの評価などのフィードバック があれば、それを受けるだけである。このため、フォロワーのモチベーションや顧客対応に 変化はない。
また、評価のフィードバックが、組織、特にリーダーなどの組織の幹部に対して行われる 場合、良い評価であっても、悪い評価であっても、リーダーなどは顧客からのフィードバッ クを受けるだけである。さらに、通常はリーダーなどが顧客と直に接する機会が少なく、顧 客の声を組織のリーダーなどにフィードバックされる仕組みもないため、必ずしも顧客の反 応が組織のリーダーなどにフィードバックされるとは限らない。
さらに、この組織では、全員ではないが、上位の職にある者にこびへつらう「茶坊主」と 呼ばれている者が存在しており、これらの茶坊主がリーダーに対しこびへつらう。そして、
フォロワーの専門性の評価や顧客からのフィードバックに対応できないリーダーは、これら の茶坊主がリーダーに対してこびへつらう行為によってフォロワーを評価する。リーダーは このような評価に基づいて人事評価を行ったり、フォロワーへの指示・命令を行ったりして いる。
このように、成功した組織と違い、機能不全となった組織では、リーダーのある行動が起 点となり、仮に次に繋がったとしても、最終的には行動が繋がらないところがあり、その流 れがどこかで途切れてしまう。さらに、顧客の悪い評価に対しては、基本的には改善はない。
もし改善された場合、それはリーダー起点のリーダーシップなどとは無関係な要因によるも
のである。機能不全となった組織の特徴としては、成功した組織とは逆となる、この2点を 挙げることができると考える。
ここまでの内容についてまとめたものが、図Ⅵ－５－１の専門職成功組織と専門職機能不 全組織の行動の流れである。点線になっている部分は、常に行われるものでないことを示し ている。即ち、リーダーに関しては、必ずしも顧客の反応が組織のリーダーなどにフィード バックされるとは限らないことを示している。さらにフォロワーに関しては、顧客から良い 評価を受けたとしても全員のモチベーションが向上するわけではないし、全員が上位の職に ある者にこびへつらうわけではないことを示している。
図Ⅵ－５－１ 専門職成功組織と専門職機能不全組織の行動の流れ
リーダー（Leader） フォロワー（Follower） 顧客（Customer） 専門職成功組織
悪い評価 良い評価 専門性が
が向上する
専門性を 向上させる 任せる
（認める）
悪い評価 良い評価
顧客対応 する
改善 する 改善
する
顧客が 反応する
出所：筆者作成
リーダー（Leader） フォロワー（Follower） 顧客（Customer）
専門職機能不全組織
悪い評価 良い評価
悪い評価 良い評価 良い評価を
受ける
悪い評価を
受ける 顧客が
反応する 指示・命令
する
フォロワー を評価する
こび へつ らう
指示・命令を受ける
(⇒専門性向上の動機がない)
顧客対応 する
悪い評価を 受ける 良い評価を 受ける