循環経済下の企業の戦略計画

循環経済下の企業の戦略計画

一 弓. Fl e i g の製品の用途拡大および耐用年数延長戦略を中心として‑

St r a t e gi s c hePl a nnun gi mUnt e r ne hme ni nde rKr e i s l a u f wi r t s c ha 允

柳 田 仁

目次 は じめに

1 循環経済への移行の必要性

2 戟略的課題 と しての製品の用途拡大 と耐用年数延長 3 起業家 による経営管理

4

起業家の挑戦 目標 と しての用途拡大 と耐用年数延長の コンセプ ト おわ りに

は じめに

地球 は､太陽 をその中心 に もつ銀河系の 1惑星 にす ぎない｡ しか し､ガ リレオや コペルニ クスが､地動説 を唱 えるまで地球 は宇宙の中心 にあ り､あたか もその宇宙 全体が人類の支配下にあ り､無限の世界が広がっているかのように考えられていた｡

宇宙工学が発達 して､衛星が飛 び交 うようになる と､宇宙か ら客観的に丸い形 の 地球 とい う1つの惑星 を見 ることがで きるようにな り､｢地球 は宇宙 に浮かんでい る

1

娘の船 に過 ぎない｣ とい う言葉が実感 となった｡

人類の科学技術力が強大 になると､ この ような完全閉鎖 システムに近い地球 にお いて環境への負荷 は工業化以前の ように自然 に浄化で きな くな り､ また枯渇 した資 源 を再生す ることも不可能 となった｡それゆえ､環境負荷 は再生可能 な範囲内に留 め､採取する資源は最小限に して､後の世代 に残 さなければな らない｡ この ような 観点か ら現代社会 において､環境保全が深刻 な問題 として クローズア ップされるよ

うになったのである^｡

国際経 常 フ ォー ラムNo.12

1

循環経済への移行の必要性

リオサ ミッ ト以 来 ､ ｢持 続 的 発展 可 能 な経 済

｣

とい う言葉 を至 る所 で 見 聞 で きる^｡ そ して環境 を大切 にす る経 済が ､合 い言 葉 の よ うにな った｡これ まで企 業 で は利 益 ､ 売 上 高 ､原価 ､競 争 力 ､生 産性 等 多様 な経 済 目標 が指 標 とな って きた｡

前世 紀 末 か ら始 まった環 境 産 業 革 命 も ｢環 境 融 和 性

｣

^{｢環 境 に優 しい｣とい う言}

葉 か ら､ ｢持 続 的発 展 可 能 な経 済｣とい う言 葉 に代 替 され つ つ あ る^｡ この概 念 は ､

｢循 環 経 済｣(注 1) とい う用 語 に代 表 され る と考 え る こ とが で きる^｡ 循 環経 済 で は ､ 全 ての財 貨 は廃 棄 物 とな る まで可 能 な限 り長 く､ そ の経 済 シス テ ムの 中 に留 め させ る よ う努 め る経 済 で あ る^｡ そ の ため に リサ イ クル システ ムが 展 開 され るが ､ そ れ は 採 算性 が低 い こ とが 多い ため ､法律 に よって保 護 され なけれ ば な らない こ と も多い｡

循 環 経 済 にお い て は経 済 的 ､生 態 的 お よび社 会 的 目標 を相 互 に満 たす 必 要 が あ る｡

これ まで の よ うな 目に見 え ない力 に よって市 場 が均 衡 す る大 量 生 産 ､大 量 消 費 ､大 量 廃 棄 を促 進 す る経 済 は許 され な くな ったの で あ る｡

図表 1‑1 技 術 お よび生産 面 か らの源 泉 並 び に産 出

資源 の採取

アウトプット >

エネルギー 産業 部門巨 ネル ギー ^t 消 費部門l

)食 住

^宅品 ^l 磨

原材料 ー 製 ^{造 l 製}

品 及び ^t衣

^{健 料}

^{康 l}

^ー排

用水 f 流 可 サ

ー ビス l教

l余

養

暇 l排

成果

葉物 一人間の健康へ の危害

‑エコシステム 水 の負担による負

侵害

一生物学的多様 性からの損失 一資源の消費

"源 泉" 生態面/環境 "産 出"

(出典 )Fleig,J.(Hrsg.):ZukunftsfahlgeKreislaufwirtschaft,Stuttgart2000,S.10.

循環経済 とい う用語 は､生態学 的議論 において比較的新 しい概念 であ る^｡ それは 限 られた資源お よび廃棄物 ､排水 ､排気等 の受 入能力の有限性 か ら誘導 された概念 である｡ 最初 は石油 ､天然 ガス､石炭の ようなエ ネルギー資源 ､鋼 ､錫､ タングス テ ンの ような稀少資源の欠乏があたか も脅威 の ように唱 え られた｡その後

､1 9 8 0

年 代 頃か ら､廃棄物 ､排水 ､排気等 の問題 お よびその 自然 界での受入れ能力の限界が 叫ばれる ようになった｡ この議論 において､人間の営 む経 済が2つの局面 を持 って いることが明 らか になる^｡ その 1つ は､経済 シス テムが､全 くまたは一定 の速度 で しか再生で きない資源 を｢源泉｣と して 自然界か ら採取 して しまうこ とである｡ もう 1つは､ 自然界 に必 要 と しないあ るいは有害 な物 質 を生産 及 び消費過程 か ら ｢排 出 物｣ と して産出す ることである｡

この循環経済の効果 は､ブル ン トラン ト委員会が展 開 し､明 らか に した ｢持続発 展可能

｣

な指導原理 の出発点 となる｡ ここで ｢持続発展可能｣性 とは､将来の世代 の能力 を危 う くす ることな く現世代 の必要 に対応可能 な開発 を意味す る ものである^｡

自然資源 に恵 まれていない我が国 において も､生産活動 や消費生活 において貴重 な資源 を消費 し､産業廃棄物 は年 間4億 トン､一般廃棄物 5千万 トンとい う大量の 廃棄物 を排 出 している^｡ 持続的 な経済発展 と良好 な生活環境 の両 立 を永続的 に維持 させ るため には､現 在 の大量生産 ､大量 消費 ､大量廃 棄 型 の経 済 システムか ら環 境 ･資源制約 に対応 した循環型経済 システム‑ と移行す る必 要がある｡

2

戦略課題 と しての製品の用途拡大 と耐用年数延長

循環経 済 にお いて も大量消 費 を憤 しまなけれ ばな らない こ とは もちろんであ る が,製品の用途拡大 と耐用年数の延長 とい うような観点 も考慮 す る必 要があ る｡ 企 業 と しては この二つの コ ンセ プ トを戦略課題 と して展 開す る こ ともで きるであ ろ

う^｡ 本稿 では､ この二つのテーマに取 り組み､企業内 における戦略計画 と関係す る ハー ドルをいか に克服すれば よいか に関 して考察す る｡

2‑ 1

戦略的考察の ための基礎的 な

1

つのモデル

ここで は

J u e r ge n Fl e i g

に したが って上記 の問題 に関連 した解答 になってい る と思 われ るモデルの要素 に関 して取 り扱 う｡ その際 中心 になるの は次 の疑 問 であ る｡

･何故 に企業あるいは個 々の従業員 は､製品の用途拡大 と耐用年数延長のための コ ンセプ トを取 り上げるのか｡

国際経 営 フ ォー ラム

No . 1 2

図表

2‑1

戦略計画の影響力 【

os t er 1 993】

(出典)

Fl e i g

,

∫ . ( Hr s g. ) : a . a . 0. , S.

82.

･どうすれば企業や個 々の従業員 にそれが成功 を約束す る戦略であると理解 させ得 るか｡

･企業や個 々の従業員は､製品の用途拡大や耐用年数延長が企業の成功 に寄与す る 措置の中で､これ らの戦略 をどの ように実施すればよいか｡

用途拡大 と耐用年数延長のための コンセプ トが企業内のテーマにな り､埋没 しな いためには､企業内の どの内的要因が重要であるか を示す ことが肝要である^｡ その 一方は､外的要因の展開か ら生ず る圧力であ り､他方 は企業やその組織､す なわち 組織体 自身に内在す る要因である｡ ここで はこれ らの ことが問題 となる｡ 図表

2‑

1は戦略計画 にとり重要 な分野 を簡単 な形 (フォーム)で示 した ものである^｡

この

Os t er

の図表 によれば､三つの領域 に重要な意味がある｡その第1は､環境 や企業環境か らくる次の ような外的要因である^｡

･システム処理の方向 と異 なった顧客の要求

･コス ト削減や独 自の流動資産 を保護 しようとす る顧客の試み

･特 に循環経済 ･廃棄物法 に関連 して改定 された法規､お よび

･原材料市場 における価格の高騰 第2は､直接の競争相手である｡

図表 によれば､例 えば競争相手があ る政策 を実施 したので､我が社 も同 じように 対応 しなければな らない といった変化が考 え られ る｡ 場合 に よっては､新 しい ｢テ ーマ

｣

が‑部 門内で提 唱 され､議論 のみ され る｡それか ら実験 され るのである｡ こ の状況の中で企業 はい くつかの決断が可能であ る^｡ 例 えば､当社が一番乗 りで市場 に出て､競争で リー ドす る とい う決断 も可能である｡ どの競争相手 もまだ占有 して いない ｢す き間｣ を見つ け ようとす る他 の戦略 もあろ う^｡ この戦略 的考察では､新 たな競争相手の出現 もあ りうる と考 えな くてはな らない｡ある製品の製造業者 と従 来の顧 客間 に立 ち､ これ らの製品 を更 に賃貸 した り､一括管理業務 を行 うサ ー ビス 企業がその例 である｡

その第

3

は企業の内的特徴 と組織 である｡ ここで も新 しい戦略 を取 り上 げる要因 が あ る｡ 適切 な推進役 であ る従 業員 は､新 しい ア イデ ィア をlLHL､個 人的 な理 由 (独 自のエ コロジー価値 観 あ るいは､ 自分の利益 を得 るため)か ら何 か新 しい こ と を始め ようとす る^｡ 企業の内部構造 は､外 か らの シグナルに気付 き取 り上 げる基準 に影響 を与 える

〔 Os t e r 1 9 9 4〕 ｡

しか し､

3

番 目は､ これ らの シグナルが企業内で どの ようにテーマ と して取 り上 げ られ､そ こか ら戦略計 画が導かれ､かつ実現 され るかに影響 を及 ぼす｡

戦略計画のための議論 では､競 争のための様 々な戦略が引 き合いに出 される^｡ そ の根 源 は ､原 価 指 導 性 (

Kos t enf uehr er schaf t )

と品 質 指 導 性

( Qual i t aet s‑

f ue hr e r s c ha f t )

の二つ を理想 タイプ とす る

､Po r t e r( 1 9 9 2)

まで遡 る^｡ この

2

つ は 一般 的戦略 か､あ るいはニ ッチ戦略

( Ni s c he ns t r a t e g ie)

かで区分 され る｡ そ こか ら更 に､個 々の著 者 は､次 々 と細 分 化 した カ テ ゴ リー を導 き出 した^｡ 例 え ば ､

Ca t e r

等 は次 の ようなその都度競争者 と比較 した ｢原型的戦略

｣

^{に細分 した｡}

･よ り低 い価格

･よ り良いサー ビス､ よ り高い製品の品質

･よ り魅力的 な企業立地 (土地､近隣の状況)

･製品が よ り多様 であること､品不足 ない提供 ､優 良な製品

･革新的生産 も しくはプロセステ クノロジ一

･よ り良いマーケテ イング､ よ り集 中的 な市場処理

製品の用途拡大 と耐用年数延長のための コンセ プ トは､一義的 に‑戦略 に帰属 さ せ ることはで きないが､それ に適 した コンセ プ トに関す るほ とん どの各戦略 を実施

した り､注 目 した りす るこ とはで きる (注

2) ｡

以 下の図表

2‑1

は考 え られ うるそ の関連性 を概観 した ものである^｡

国際経営フォーラムNo.12

図表

2‑2

製品 の用途拡大 と耐用年数延長 の ための コンセプ トと企業戦略

戦 略 セールスポイン ト 耐用年数の延長 修理再生

価 格 顧客のTCO(所有総原 顧客 の TCOの削減 返品商品 を顧客 に適 価)の削減 (ライフサイクルコスト) 正価格で提供 ;格安再生品を提供 B級市場 に サービス .品質 顧客に問題解決を提供 高品質の長寿命製品 顧客か ら不要品の引

を顧客は保有 取 り

立地条件 使用場所により近い所

製品の多様性 顧客 は任意の複数製 顧客 に優れた製品の 品か ら選択 して賃貸 提供が可能

技 術 顧客は常に最新製品を 顧客 は最新技術 の部

入手 品を増備 (最新化)

市 場 顧客は自分の特殊利用 無比 ､長寿命､超時 需要に合致 した賃貸製 代 ､高品質の製品で

(出典)

Fl e i g , J . ( Hr s g . ) : a . a . 0. , S. 8 5 .

2‑2

戦略計画のプロセス

製品の用途拡大 と耐用年数延長の ための コ ンセ プ ト実施 に際 し､裁解計 画の プロ セスが素 も重 要で あ る^｡ 用途拡大 と耐 用年数延 長の ための コ ンセ プ トに関 し､戦略 計 画の プロセ スで は以下 の要因が重要であ る^｡

･用途拡 大 と耐用年数延長 の ための戦略 は､企業 の戦略計 画部 門内だけで展 開 され るわけで はない｡最初 は多 くの顧客 と密接 に コ ンタク トを保 ち､顧客 の要望 を察 知 した営業 または顧客 サ ー ビス部 門で考察が始 まる^｡ 部分 的 には また､製品が修 理 ･返却 された り､品質欠陥が分析 された場合 に､製造部 門や商品開発部 門で も 考察が始 まる^｡

･次 に トップマ ネジ メン トは これ らの ア イデ ィア を支持 し､｢主 要案件｣と しなけ れ ばな らない｡実施 は単に一部 門だけの係 わ りで はな く､部 門 を超 えて実現 され なければな らないか らであ る^｡ それ には強力 な推進役が必 要 となる^｡

･戦略展 開の次 の段 階で は､それゆ え様 々な部 門の 多 くの管理者 と協 力 して行 わな ければ な らない｡ その際 ､ 目標 または ビジ ョンにつ いて､共通 の概念が生み出 さ れ るこ とが大切 であ る｡ トノブマ ネジ メン トの側 か ら見れば､例 えば長寿命製品､

修理 サ ー ビス､修理再生 品 な どを含めて売 り上 げるため に､具体的 ､ 量的 目標 を

設定す ることは重要である｡ この 目標 は予めチーム全員で決めることがで きる^｡

･最後 に､ コンセ プ トの細 目を作成 し､実行 に移す行為 はチーム または個 人 に委託 され る^｡ そのチームは､必 要 な人的､経済的資源 と トップマ ネジメ ン トによる支 援が必 要である^｡ コンセプ トのため に重要 な人達 の関心 を絶 えず この ｢プロジェ

ク ト｣ に喚起す ることが､特 に重要であ る^｡

用途拡 大 と耐用年数延長のための新 しい コ ンセ プ トの展 開 と実施 は､企業 とその 従業員 に とっては､考 え方の刷新 を意味す る｡ どの企業 も変革で きるポテ ンシャル を持 っているわけではない｡仝 プロセスの中で､企業内の従業員間の コ ミュニケー シ ョンや外部のパ ー トナーや顧客 との コ ミュニ ケー シ ョンが成功す るための重要な 要因である｡

多 くの場 合､新 しいアイデ ィアや コ ンセ プ トの採用 を誘発す る要因は一つ だけで はな く､同時 に生 じ多数あ る｡ それ らの要因は複 合す る と強 くな り､場合 によって は大 きな圧力 にな り､企業が新 しいテーマ に取 り組 むことになる^o つ ま り､

･経営管理者が､｢私 にはこんなア イデ ィアがあ ります...｣と言 う^｡

･市場 調査 で ｢前回の市場 分析 と顧 客相談 か ら…の よ うなこ とが わか った｣ とか ､ 更 に経営者が ｢当社 も新 しい市場 で発展 しなければいけない｣ となれば､ これは 用途拡大 と耐用年数延長のための コンセ プ トを実施す るため に､重 なった要因が 実 を結 んだ とい う (注

3

)0

企業例

ゼ ロ ックス株式会社

( Xe r o x Gmb H):

一一アイデ ィアか ら大成功 を実硯

ゼ ロ ックスは

8 0

年間の歴 史の中で初めて環境 や社会 に対す る企業の義務 を定 めた｡最高基準 と しての顧客 ･品質指 向 によってのみ失 ったマーケ ッ トシェア を回復 し､再 び激戦市場 で安定 を取 り戻す ことがで きたのである^｡

当時､既 に何 人かの トップマ ネー ジャーは ヨー ロ ッパ における環境政策の展 開 に注 目 し､社会 に環境意識が芽生 え始 めてい ることを認識 していた

｡9 0

年代 初め ｢環境 リー ダー シ ッププログラム

｣

が まとめ られ､環境保全 をゼ ロ ックス の戦略 目標 とす ることを公表 した｡製品のデザ イン時点で決めておかなければ な らない方 向性 の実施 に力が注が れ た｡ ｢環境 デザ イ ン｣ コ ンセ プ ト

( DFE)

とは､例 えば資源 をで きるだけ大切 に使 用 (重 量 の軽減 ･電 力消 費の節減等 ) して製品 を製造 し､ またその際 ､再利用で きる部品 を使 うこ とを意味 す る^｡ デ ザ イ ンの段 階 で最長耐用 期 間 と環境 に調和 す る廃棄物 処理 とが顧慮 されてい

国際経営 フ ォー ラムNo.12

る

｡DFE

は

､TQM

コンセ プ ト

( To t a lQu a l i t yMa n e g e me n t )

と密接 な関係 が ある^｡

" TQM"

で は､単 に技術 的機能性 だけで な く環境 ･品質 に焦点 を合わ せ るこ とは､ よ りよい顧客 と市場指向 を可能 に し､企業の競争力 を強めた｡

明確化 された環境指 向は､ゼ ロ ックスの歴 史の中で新 たな根本的変化 を意味 した｡ この実施 を決定 的 に したのは､ 自己の利益責任 か らコス トの嵩 む コンセ プ トには当初消極的だった中級管理者の支 えであった｡ トップの支持 を得 るた め には､ コ ミュニケー シ ョンや社会責任 を強調す ること､及び リサ イクルの コ ンセプ トが長期 的 に採算性 があることを示 さなければな らなか った｡市場調査 では環境 を損 なわない原材料‑ の要望が強 い こ とがわか り､管理者 は競争対策 上か らも､次第 に新 しい戦略 を取 り入れ る必 要性 を認 めた｡

仝製造過程 での廃棄物 の削減､部品の リユ ース､ リサ イクルお よび耐用年数 延長が一般 目標 として掲 げ られたが ､その大部分 は､中級管理者の 目標設定 に 関与す ることが動機 とな り､彼等 は創造的 な解決策 を展開 し､現場 で コンセプ トを実践す ることになった｡い くつかの技術革新後 ､顧客 は製品部分 を使用後 ゼロ ックスに送 り返す ことがで きるようにな り､それ らの部品は (技術 点検後 )

リユ ース､ リサ イクル され､環境 を損 わない ように廃棄 された りす る^｡ この シ ステムに よ り､廃棄物削減や よ り効率的な資源の利用が達成 された｡顧客 は市 場で ｢縁 の機械｣ を優遇 し､評価 している｡企業全体で強い環境意識が高 ま り､

事務､流通 において も､製品開発 と同様 に継続 的改善が重視 された (注

4

)｡

ゼ ロ ックスの事例 は社会的変化 を予測 し､実施す る革新的戦略が､重要 な意味 を 持つ ことを示 している｡ その前提 には､新 しい企業戦略 に順応 した従業員のポテ ン

シャル もある^｡

2‑ 3

戦略計画 の課題

ここで は､J.

Fl e i g

の企業分析 か ら発 見 した､戦略計画 プロセスの

6

つの 中心 的 課題 について簡単 に触 れることにす る^｡

･常時環境 を観察す る :企業 は規則的かつ非常 に構造 的 に自分の置かれた環境 を観 察す る^｡ 社会的傾向､法律 ･制度､市場 ポテ ンシャルや市場の ｢す き間｣の開発 ､ 競争活動 ､新 しい技術 の開発､顧 客 の反応等可能 な限 りあ らゆる情報 を集め る｡

これ らの情報 は､新製品や企業 ア イデ ィアの展 開､分析 ､評価 のための基礎 とし て構造 的 に解明 される^｡

･ビジ ョンを明確 に し､ 目標 を明示す る :新 アイデ ィアか らビジ ョンが展開 されな ければな らない｡ ビジ ョンには具体的な実施 目標 ､市場あるいは収益 目標が指向 されれば,従業員全員がその時一致団結す ることに もなる｡

･資源 を調達す る :新 しい戦略 とコンセプ トの展開は､適切 な財政基盤 と人的資源 に裏打 ちされ､初めてその展 開が可能 となる｡それは情報収集､企画､市場調査 の実施､宣伝 ､適切 なプロセスや物流の構築 などに必須である^｡ また強い責任感 と独 自の企業精神 を持つ､傑 出 した従業員 を開発チームに入れることが重要であ る｡

･組織体の転換 と適合 :製品の用途拡大 と耐用年数延長のための コンセプ トは､た いてい大規模 な変化 を意味 し､｢明 白｣ な新 しい製品展 開 と しての企業内での大 幅 な思考の刷新が必要である^｡ 実施のための代行会社が設立 されるケース もい く つかあ る｡それによ り､内部の障害 に対処することがで きる｡その実施 に際 して､

新 しい事業分野 を設立 した り､既存の部 門が新 しい必要な任務 を引 き受 けること もで きる｡その際は､開発 チームは､新 しいアイデ ィアが､該当する個 々の従業 員の場合 も決 して陳腐 な課題ではないことを納得 させ な くてはならない｡

･品質保証 :コンセプ ト実施 に際 しては最小限､顧客の主張す る品質 を下回るよう ないかなる部分解決 も行 ってはな らない｡個 々の問題 は ｢正か否｣で対処 しなけ ればならない ｡

･利益管理 :戦略計 画の全 プロセスで常時成功 のための管理が な され るべ きであ る^｡ これは先ず具体的な目標 と､その後 プロジェク トの行程 の中で監査 される経 費の説明 を含 んでいる^｡ 個 々のケースで､ 目標 や経費の調整が行 われているか､

他の措置 を講 じるべ きか､あるいはそのプロジェク トを中止すべ きか等議論 し決 定 しなければな らない (注

5

)｡

プロクライス (PROKREIS):可能 な計画 プロセス

製品の用途拡大 と耐用年数延長のための最初のアイデ ィア と､その領域 で企 業が何 か しなければな らない とい う意識 は､プロクライスにおけるパ ー トナー の場合はすでにあった｡

その第一一歩 は目標 を鮮明 にすることにあった｡単 に経済的なだけでな く､エ コロジカルな目標 をたてるべ きである とい うのが､特別 な挑戦であった｡ ここ で重要なことは､プロジェク ト参加者 と経営者が根本的 目標設定で同意見であ ったことである^｡

次 に出荷状況の分析が行 われた｡用途拡大 と耐用年数延長 を顧慮す る と､ ど

国際経 営 フ ォー ラムNo.12

の項 目がすで に存在す るか｡長短 は どこにあ るか｡特別 な市場条件 ､即 ち製品 や物流､組織体等 の特徴 は何 か｡

重要 なこ とは､製品利用の分析が顧客 を介 して行 われた ことである^｡ そのた め プ ロジェ ク トチ ームは顧 客 や 自社 の営業 や顧 客サ ー ビス と共 同作 業 を行 っ た｡製品の用途拡大 と耐用年数延長のための ア イデ ィアや解決事項 を確認す る ことが 目的 とな り､詳細 な計画､任務の分担 ､実施のための基準が定め られた｡

最後 にコンセプ トが当初の 目標 と比較 され評価 された｡営業の経験 ､あるい は最 適 解 決 策 の効 果 の シナ リオは ､ 当時 の長 所 と短所 をは っ き り映 し出 し た (注6)のである^｡

図表

2‑3

プロクライスプロジェク トにお ける計画 および コンセプ トプロセス

目標の明示 目標関係 を 明確にする

初期状況の分析 現状,潜在性 を明確にする

Kr畠cher 製 品の経 済 的循 中古 品 を再利 用 少 な い集 中利 用 ク リーニ ングサ 経 済性 とエ コロ 環 管 理

経済性 : しない売 上高 拭 い使 用rl汀能性 ‑ ビスの提供 原価 削減ジー効果 の評 価

Econ‑Air 競 争 能 力 の改 善 報伝 達 の選択 的 滞留 期 間費 用 を要す る情 差 違 の あ る長 い 販売 戦略 , マ ‑ケ ツ ト政 策 の改 顧 客 の結 合

I

エ コロ ジー . 受 入 桓川又の容 易性 善 原材 料 の投 入I

Mercedes‑Benz 成長市場 の費 用 高稼塑 最適 な メ ンテナ

CharterWay 管理 ユ ーザ 一別 異 なった対応 ンス と改 善

Siemens 再 生の ため に高費用 を安す る､短い革新サイクル 様 々な利 用 者 新 しいマ ‑ ケ ツ (出典 )Fleig,J.(Hrsg.)a.a.0.S.89.

2‑4

製品の用途拡大 と耐用年数延長の ための コンセプ トの戦略計画 モデル 戦略計画 に関す るここまでの考察 を､更 に もう一つの

Fl e i g

のモデルで論 じよう｡

このモデルは最 も重要 な要素であ る､用途拡大 と耐用年数延長のための コンセプ ト 実施 につ いての観点 と措 置 を明示 してい る｡ 先ず ､い わゆ る ｢進行 中の プロセス｣

の中で明 らか になる､一企業のその時 々の状況 か ら始め る^｡ 全従業員 による企業内 での総活動量 は､特定の状 況 下で､用途拡大 と耐用年数延長 とい うテーマ設定への 取 り組みのス ター トに結果 として繋 げる｡この特定 の状況 とは､誘発要因あるい は､

推進役 の ことである｡共鳴感が生 まれ るには､その誘発 要因や推進役 は相当強力 で なければな らない｡個 々の従業員は､最初の コンセ プ トを展開す るため に､その企 業 に相応 しい特別 な大枠条件 を考 えなければな らない｡

次 にコ ンセ プ トは具体的な行為 で実施 され なければな らない｡ これは､戦略計画 の問題 ､ も しくは ｢古典 的

｣

経営 問題 に係 わ っている｡一定 の時 間が経過す る と､

その効果が企業の内外 で出て くる｡進 むに したが って､顧客 との繋が りが改善 され､

新 しい雇用の場が生 まれ､資源の削減等生 じる^｡ しか し､その時 々にその反対面 も 生 じる｡突 き止め られた効果か ら企業 は将来の基準 を導 き出す｡コンセ プ トは変 り､

その次 の行動 (例 えば､広告) を行 った り､ また大綱 を変革 しようと試み る｡ これ らすべ ての展 望 につ いては､本稿 で幾つ かの例 を記述 して きた｡図表

2‑2

は全要

図表

2‑4

製品の用途拡大 と耐用年数の延長のモデル

誘発要因/推進役 法規制

顧客の要望 競争の圧力

エ コロジー指向性 原価節減

偶然性

大綱/ 内的特徴

･製品

･利用可能 な資源

･共同パ ー トナー

･需要の条件

･競争相 手の行動

･制度的規制

コンセプ トの展開/

戦略計画

実施 市場分析 製品の具体化 サ ー ビス 物流 情報分析

収益/成 果 経済的

エ コロジー的 社会的

行動 の流れ ･企業のおける ｢進行 中の プロセス｣

(出典)Fleig,∫.(Hrsg.)a.a.0.S.90.

国際経営 フ ォー ラムNo.12

因の関係 を示 した ものである (注7)0

3

起業家の経営管理

製品の用途拡大 と耐用年数延長の コンセプ トは､多 くの企業 にとって新 しい事業 分野の戦略 を意味す る^｡ したが って､起業家は この コンセプ トを成功が約束 された 挑戦であると認める^｡ それゆえに､ ここでは戦略計画の展望､す なわち一企業ある いは一事業分野の設立 について少 し詳 しく述べ ることに しよう^｡ 個 々の関係者が新 しい事業分野や企業 に参加す る要因は何 か､その時 どんな課題や挑戦があるのか､

設立や展 開のプロセスは どの ように経過す るか､ などについて明示 しなければなら ないであろう^｡ そのためには､起業家 に対す る調査研究結果やベ ンチ ャー企業 に触 れなければな らない (注 8)｡

3‑ 1

研究に見 る起業家の経営管理

起業家精神の諸定義の中か ら

Ro ns t a dt

の見解 (注

9

)のみ を挙げることにす る^｡ 彼 は､r起業家腐神 を虜在､管理 され ている資源のRば7iい機会 を題求することJ と定義 する^o 起 業家i'f青神 とは

､r

ある個人の得意の産 済繭役割 ･併任 よ りむ しろ,iijt: 営方法 であるJ と考えるo また､起 業家席神 は次 のことを含む決 して終わることの 71い適者 であ る^o す71わ ち

､

r機 会の何一任 を確p‑

訝

し､必 要を資源 を整 備 し､磯会 を厨

宿

し収膚 することであるo僻人 と塵職 の成功 は彼等の僚会 を注意深 く探 ること､

彼等の望 む将来の状腰 の達成 に必要 を資源必 要量 を理解 すること､

そ

して､必要 と する資源へ アクセスするため彼等の環虜 を粛磨 する技術か ら生 ずることJ が静鐙 に あるolHBS 1997]

そのよ う7?開発の努力 の贋界に もかかわ らず'､起業家帝産 営管

選

は薪=虜 または再 生 の資源か ら新虜事業のBJbIJ道 とそれ に閲

適

した技術革新 の発展 に関 するすべ ての産

営活劇 と意思決定 を必要 と しているlDay]^.

ここで重大 なこ とは､起業家精神 にはそれ まで起業家の裁量分野 とされなか った 資源の活用が必要 となることであ り､ ここで取扱 うのは､一企業や一個人の特色 ･ 特性ではな く､経営管理 プロセスである

｡St o pf o r d

は､起業家精神 を以下の三種類

に分 けている (注1⁰)^｡

･新 しい事業分野 を企業 または個 人が展開 (個 人的起業家精神)

･既存の組織体 を リニューアルまたは変換 (リニューアル的起業家精神)

･競争規則や競争状況の更新 (構造 ･打破的起業家精神)等

起業家精神 には､革新性 ､チーム志向性 ､ジ レンマを解決 しようとする能力､学 習能力 という特性が際立 っている (注11)^｡

技術関連 '.企業の創設は新 しい技術､すなわち一連の新技術や基礎技術の発展 と つなが りがあることが多い｡例 えば､学問研究分野での急速 な発展 と並行 して現れ たバ イオテクノロジー界での新企業の設立 と発展 を想起で きる｡

市場関連 :基礎技術 と並 んで､製品 とい う形 での技術利用や給付 を受け入れる､

しかるべ き市場が潜在的あるいは明瞭 に存在すること､企業創業者においてはその ような市場が存在するか､あるいはそのような市場 を開発可能であることが前提の 一つである^｡ 起業家の経営管理 に関す る調査研究 は､それゆえ絶 えず新 しい市場の 開発が視野 にある

〔 wa l t e r s

〕｡

戦略の選択 :起業家にとって重要な課題 は､既存あるいは新 しい市場で成功する ために適切 な戦略 を選択 しなければならない｡ これに関する文献は様 々で､企業 を 新設する際の戦略の選択 にあたっては､既存の企業の場合 と同様の可能性がある^｡ それにもかかわ らず､戦略の選択 は既存の しか も大企業の戦略 と新 しい小企業の 自 由の利 く調達可能な資金源 に左右 されることが多い｡新規企業の戦略は多 くの場合 四つの要素が基盤 となる^｡ 比類のない市場への参入権､従業員の無比の能力､特別 な製品､あるいは資源 (技術 ･資金調達など)獲得の特別な可能性 である (注

1 2 ) ｡

資金調達 :起業家の経営 に関する重要な課題 は､新規企業の資金調達 とも関係が ある (注13)｡個人による企業設立 にとっての問題 は､安定 した､ しか しリスクと紘 びついた資金調達 (ベ ンチ ャーキャピタル) とそのために必要な条件 ､特 に制度上 の環境 である (ベ ンチ ャーキャピタル市場や会社の存在､法規制等)｡

環境 :起業家の経営 にとって特別な意味がある ものに､資金調達基盤だけでな く､

新事業 アイデ ィアの発想 と実施､並びに個人の リス ク指向性の行動 に対する多 くの 重要な条件がある｡それに属するのが､関連地域環境 での教育 ･研究制度､企業､

起業家お よびその他資金提供者間の情報流の質 と強度､技術的組織文化 とそれに基 づ く革新 ポテ ンシャル並 びに他の文化的社会要因､起業家精神 は社会現象であ り､

地域文化 に基盤 を置 く

〔 Swe e ne y〕

のである｡‑国の法的規制が個別 に一企業の設 立 に影響す る (税法 ･環境法 ･労働法等)｡逆 に起業家の活動 は同 じように一地域 の経済能力 と発展 に影響 を与えている (注

1 4) 0

3‑2

起業家 を際立 たせるものは何 か

起業家は個 人であることも､企業あるいはその一部 (一部門 またはチーム)であ

国際経営 フ ォー ラムNo.12

ることもある^｡ 起業家の性格 ､特性 は､それが個 人あるいは組織体 の どち らに関連 しているかで区別 しなければな らない｡ 自発的 な一一人の起業家 による一企業の新設 が問題 となってい る場合､個 人に関連 した特性 は特別 な役割 を果 たす｡そ こで は､

その人の性格の特徴が基本 的 に重要である^｡ それ に対 し企業の一部の場合は､企業 (従業 員) の変化 や革新 に対 しどれ だけ オー プ ンでい られ るか否 かが重要で あ る⁰ この場合､企業文化 ､革新 を促進す る構造､経過や学習能力が重要である^｡

個 人起業家の特性

起業家 を特別 な特性 や性格 の特徴 で平均 的 人間 と区別がつ くと想定す るこ とは､

まず仮説 にす ぎない｡心理学的行動研 究の基本 によれば､ この特徴 は作 り出 される もので､時 間の経過 とともに変化 しうる｡ 全 く一｡般 的だが､起業家 は不確実性下で 決断 を望 み､ また決断で きる ところが際立 ってい る

〔 Pa l me r

〕｡それは､彼等が ど んな リス クも背負 うつ も りである とい うこ とで はな く､む しろ現実的到達可能 な目 標 を定め る｡ リス クは計算 された ものであ り､そ こでは個 人的 な強 さで成功 を信 じ られ るのであ る

〔 Ma n c u s o

^{〕 ｡} さらに､起業家 には傾 向的 に次 の ような特性 が 見 ら れる

〔 pa l me r 〕 ｡

･起業家 は リス クを伴 った精神 的緊張 を要す る課題 によ り真剣 に挑 む

･起業家は個 人的成功 をお さめる条件下で働 くこ とを好 む

･起業家 は積極的で明確 な反応がある と更 に仕事 に励 む等である^｡ 起業家 と しての組織体

これ らの起業家の個 人的特徴 はその まま組織体 に当ては まる訳 ではないが､ これ らは基本的 にはオープ ンで草新指向の企業 の特徴で もある｡ 企業 における人の行動 様式 は ｢企業 の行動様式｣ に も転用で きる｡ そのか ぎ りで､｢何 か を勇気 を もって 行 う｣企業 も同 じである｡ 技術上の成功が保証 されてお らず､ また顧客や競争相手 の行動 の予測が不能 なため､ 1)ス クが大 きい新製品や新サー ビスを開発す るのであ る (注

1 5 ) ｡

競争上の利点 を得 るため には､克服可能 な リス クを負 う姿勢 と並 んで､企業 を際 立 たせ る ものは､競争での革新 的措置や並外 れた努力 である｡ 起業家 には､一般 に 以下の こ とが当ては まる

( Na ma n / Sl e v i n)

^｡

･研究 開発 ､科学技術 の リー ダー シ ップ ･革新 に大 きな価値 を置 く

･限 られた期 間内で多数の新製品や新機能 を開発す る

･所属す る部 門内で､新製品や新 プロセステ クノロジーに関 して率先 して実行す る

･与え られたチ ャンスを生かす ため､競争 に関 して よ りアグレッシブである

･採算性が高 く､ リス クの大 きいプロジェク トに強い親近感 を覚 える

･広範囲で徹底的な変革 によ り人々の要望 に対処 しうる と確信 している｡

その裏 には､企業 を際立せ る特別 な革新 または企業文化がある^｡ その特徴 は､開 放性 ､ リス ク受容性 ､種 々な部 門間の意思疎通や成功 に対す るオープンな評価等で ある (注

1 6 ) 0

3‑3

起業家 に とっての挑戦 と問題

新規参 入企業 に とって新製品､新機能や新サ ー ビスの技術 開発 は､多 くの場合 ､ 最重要課題ではない｡はるかに重要 なことは､マーケテ イングと長期 間を要するこ

との多い市場への参入､更 には他の企業 に支配 されていた未知の市場 での会社設立 である^｡ この段階で企業 は市場参入への以下の ような障害 を克服 しなければな らな

い ｡

･新規企業は明瞭 な イメージに欠け､ また若い企業は潜在的顧客 にネガテ ィブなイ メージを与 えている｡ また､部分的に特別 な (法的)規制が市場参入 を妨 げてい ることが多い｡更 に､市場参入に長期間要 し､並行 して行 われる次の開発 や流通 に必要な財務上の資金が停滞す る^｡

･起業家が業界の‑一般慣行 を破 れば､全業界が対抗 し､｢制圧 ｣す ることも考 え ら れ うる^｡ 例 えば､業界連 合組織や規格統一委員会がある^｡

･新 しい企業が長期 に市場 で存続 しているかが顧客 にとって不確実で､そのため例 えば修理 ･保証等が不確定であること^｡ また製品のための適切な､信頼で きる販 売パ ー トナーがいない｡販売 には往 々に して販売員の問題が絡 む｡販売の ノウハ ウを持 った適 当な人員が見つか らず､初期 の段 階では創業者が 自ら顧客担当 も引 受 けなければならない｡

市場参入への障壁分析 で顕著 なことは､外 的要因ではな く企業内部の諸理 由が 多い ことである^｡ す なわち ｢組織的 に会社設立 を行 うことによ り､企業の発展 に 困難 な段階 (市場参入) をで きる限 りリスクを少 な くす ることは､創業者 自らに かかっている｣(注17)｡

基本的 に､革新的製品や機能の販売 に際 して生ず る問題や障壁 は､既設の企業 にも当ては まる典型的 な ものである^｡ ハー ドル を克服す るための基石 と しては､

組織的､かつ入念 な設立の準備が特 に大切であ るように思 われる｡

革新的で特 に リス クの多い問題 (ベ ンチ ャー企業経営 )の処理 に必要な企業の 内的 または外的団結 を築 こうとす る既設の企業が克服 しなければな らない問題 と

国際経営 フ ォー ラムNo.12

は別の ものである

〔 Ma char z i na

^{〕 ｡} 企業 は､場 合 に よっては他 の (′トさい､若 い 革新 的)企業 と提携 して開設す る心構 えが な くてはな らない｡ これ に対 しては､

往 々に して企業内の抵抗 や惰性 (組織体保守 主義)か ら､ これ を妨害 または阻止 しようとす る (注18) こ とが ある^｡ その際 ､ トノブマ ネジメン トや中級管理者 に おける問題意識 の欠如 ､潜在能力の非認識 または不安 に特別 な意味がある^｡ ベ ン チ ャー企業 の経営活動 を挫折 に導 く更 なる原 因 と して

Ma char z i na

に よれ ば､

以下の事項が挙げ られる^｡

･親企業が成功への見込み を短期 的 に考 え､新 会社 との協力関係が不明確 である^｡

･新規企業が何 を求めるのか､明確 な戦略が立て られてい ない｡

･新規企業 に独 自で明 白な文化が な く､｢創業者精神｣ に欠ける (注19)｡

3‑ 4

起業家の経営管理の段階

広義での企業 の設立､競争環境 での発展段 階 は幾つか に分 け られ る^｡ それぞれの 活動段 階 には､経営管理のための特徴 的 な行動 ､責務 ､問題が ある^｡ 様 々な著者が 企 業 創 設 を い ろ い ろ な段 階 に 区 分 し､ 各 段 階 に独 自 の 名 称 を付 け て い る^｡

Baumbac k/ Mancuco

〔

1 9 87〕

は､例 えば､企業展 開前段 階 ､事業 ア イデ ィアの展 開､企業設立､ リス クのある資金調達 ､成長 に よる危機､節 目の危機､過渡期 と維 持期 に分 けてい る^｡ また

､Bai er / Pl e s cha k

(注

2 0)

によれば､次 の ような段 階 に区 分す ることがで きる^｡

設立期 :創業者 は 自らのア イデ ィアを出発点 とし企業設 立 に備 える｡彼 は製品ア イデ ィアを考案 し､市場調査 を行 い､資金調達 の可能性 を探 る^｡ 彼等 は法関連 の問 題 を明確 に し､法定形式 と立地 を決定 しなければな らない｡設立期 では､以下の成 功要因が重要である^｡

･技術革新の根底 にある技術分野での創業者 の経験

･創業者の経営経済上の､特 にマ ーケテ イングや資金調達面での適格性 や能力

･雇用､開放性､動機づ け

･創業者の個 人的環境 における開放性 ､創造性

･地域環境 の中で技術革新 を支援す る施設お よび資金提供者 との ネ ッ トワー ク

･チームや業界仲 間での雇用関係 の形成

･企業 目標が明確で企業 コンセプ トが組織 的 に仕上 げ られてい ること

･技術 的､経済的 リス クお よび市場 リス クを見積可能 なこと

･研究 開発 プロジェク トと製品及び生産 プログラムのその他要素 との相乗作用の利

用等

開発期 :この時期 には特 に新 しい製 品や機 能 の研 究 開発 の促 進 に力 を入れ る^｡ 並 行 して､可 能 な顧 客 ､販売 パ ー トナーお よびf請 業 者 との接 触 ネ ッ トを構 築す る｡

成功 要因は､

･研 究 開発 の顧 客お よび市場指 向性 お よびその成果 を模倣 か ら守 るこ と

･競 争 ､市場 ､技術 お よびポテ ンシャル分析 か ら作 られた研 究 開発義務規定 に準拠 した 目標 と課題 お よびその達成度

･研 究 開発 の計 画 ､組織 お よび時 間管理 のための プロジェ ク トマ ネー ジメ ン トの利 用

･研 究 開発 チーム内の創造 的 な仕事場 の雰囲気 と協 力

･新製品お よび新機能の市場 お よび技術 革新 を見込 んだ独 自生 産の集 中

･顧 客 ､ 下請業 者､ 市場 仲 介人 との ネ ッ トワー クの構築等 であ る^｡

市場 参入 と製造 の構 築 :開発後 最初の製品が顧 客 に売 られ る^｡ 製 品 を希望 どお り の形 と量 で製造す るため には､適切 な設備 が開発 され なければ な らない｡成功 要因

と して以 下の項 目が挙 げ られ る (注21^{) ｡}

･企 業 イメー ジ､新 しい知識 に即 した企 業 コンセ プ トの明確 化

･企業 にお ける経営管理 の重点 の変化 に村 す る理解

･製造 に要す る投 下資本 の効率化 ､お よびマ ーケ テ イング活動 の資金調達能力

･研 究 開発 ･製造 の効 率化､市場 参 入の優位性確保

･試験 的顧 客お よび紹 介顧 客 の存在

･特 に品質 と時 間 にかかわ る競 争 で リー ドす るこ と

･顧 客 ､競争 での反応 の変化 を受 け止 め､協 業者 との販売業務分担 に よる効率化

･情報 を収集 し､｢問題解決機構

｣

をはっ き り打 ち出す こ と

発展期 :製 品開発 が成功 す れば､広 い商品化 ､市場 の開発 ､製造 ･販売 施 設の紘 大 に繋 げ る ことがで きる^｡ それ に よ り企 業 の調整 費や組織 にかか る費用が跳 ね 上が る^｡ 企業 の安定化 と成熟度 が増す とともに､つ い に既設企業 と して見 な され る よ う になる^｡ 発展期 で は一義 的成功 要因 を挙 げ る ことはで きない (注22).

4 起業家の挑戦 目標 と しての用途拡大 と耐用年数延長の コンセプ ト 4‑1

循環経済 にお ける起 業家精神

製品 の用途拡 大 と耐用年 数延 長 の コ ンセ プ トは新 しい独特 な製 品/市場 戦略 と し て､起業家 に とっては将 来性 のあ る挑戦 にな りうる^｡ 既存 の企業が､新事業分野 を

国際経 営 フ ォー ラムNo.12 図表

4‑1

製造 材料

素材の リサ イクル

循環経清 にお ける起業家の行動可能性

起業家

成果やサー ビスの販売 共同利用組織体

多機能製品 中古 品市場

仕

^立直 し

最 ( モ

^{新化テリレチェン}

ジ)

起業家

回収 ･修繕 ･仕立直 し 中 古品の最新化 ･再販

(出 典)Fleig,J

∴a . a .

0

.

,S.99.

目標 に掲 げて構築 の準備状況 にない場 合は､起業家 に とって これは､製品の共同 ま たは分割利用 あるいは耐用年数の延長 を方向付 けた製品お よびサー ビスの コンセプ トを持 って､既存あるいは新規の市場 に参 入す るための一つのチ ャンスにな りうる.

た りで きる (図表

4‑3

参照)｡

･起業家 は､既設の製造者が作 った既存製品 に､新 しい販売 ･利用形態 を提供す る^｡ それには例 えば製品の賃貸で､

1

つの製品 を多 くの利用者に分けることがで きる｡

･起業家 は既設の製造業者が作 った既存製品 に対 し､修理､回収 ､仕立直 し､最新 化 な どを行 い､再販 によって以前 と

同

じ､あ るいは別の所有者 と結 びつ くことが で きる^｡

･1

つの製品の製造者は､項 目 1と

2

が描 くコンセプ ト (事業の紘一 ､ または独立 した企業 として) を実現 した 自己の事業分野 を築 くことがで きる^｡

どの コンセプ トに も､経済上の成果 に関 しては少 なか らぬ リス クがある (注23)｡

4‑2

循環経済 にお ける起業家の経営管理 の課題

用途拡大 と耐用年数延長の コンセ プ トは､多 くの領域 で今 まで比較 で きる製品あ るいは機能が提供 された こ とが ないので､ リス クが大 きい｡ それだけに､潜在的顧 客が製品の異 った形 とサ ー ビス を受 け入れ るか につ いては全 く未確 定 な状 況 にあ る｡形 を変 えた製品や機能 は多 くの場合､利用形態 の変化 を必 要 とす る｡ 分割利用 では､顧 客 は利用権 を場合 に よっては他 の利用 者 とも分 け合 わ なければな らない｡

個 々のケースでは この ことは利用者 に明 らか に有利 である と して も､再度､考 え方 を一新 しなければな らない｡耐用年数 を延長す るため に､性能がいつ もよい とは限 らない製品 を使用後返品す る^｡ 更 に顧 客 は修理 ､仕立直 し､最新化 した製品 に対す るこだわ りを捨 て なければな らない｡ この ことが客観 的 に当 っていない に して も､

この ような製品 にはそれ と同 じ特性 や機能が備 わ っていない と思 われている｡ それ 故 ､起業家 は潜在的顧 客 に､熱心 な宣伝活動 を行 わなければな らない｡ それ を して

なお且つ､その起業家が成功 す るか大 きな リス クが残 る｡

用途拡大 と耐用年数延長の コンセ プ トの場合 は､新製品の開発 よ り技術 的挑戦 は 少 ない｡ む しろ､新 しいサ ー ビスや プロセス (流通機構 や逆推進流通網 ､仕立直 し や最新化)が構築 されなければな らない｡ したが って､ これは個 々の企業 を超 えて 遠 くまで張 り巡 らされ る システム (図表

4‑3

参照) に変 え られ なければな らない｡

これは､起業家 に とって､大 きな新 リス クの挑戦 である^｡ 起業家が ､ 自分の コンセ プ トの実現 を容易 に させ る ような既存の システム を使用す るこ とによ り､ リス クは 軽減 され うる｡

競争相手 はその際 ､彼 の既存戦略 と方向 を異 にす る新 しい コンセプ トを持 つ起業 家 を排 除 し､参 入 を不 可能 に しようとす る^｡ その点では､競争相 手の作用一反作用 的行動 の可能性 に対応 す るため に､適正 な戟略 を選択 す る ことは特 に大切 であ る｡

例 えば､従来の販売者 に とっては利益が少 なか った り､ または全 く眼 中に無 か った 場 合､市場 の小 さな ｢す き間

｣

で試 してみ ることが戦略 と して考え られ る^｡ も し起 業家が全 く新 しい市場 で直接競争 な しに自分の コ ンセ プ トをア ピール しようとす る な ら､全顧客 グルー プ向けの戦略 を選ぶ こともで きる^｡ しか し､ グローバルな戦略

とそれに繋が る規範が実施可能 になるため には､資源 も必 要 となる^｡

どんな場合で も､望 ま しい コ ンセ プ トを実現 す るため には､起業家 は適正 なパー トナーが必 要であ る^. 起業家が以下の ことを自分 ですべ て引受 け ようと思 わない限 り､起業家 には適正 な販売パー トナーが必 要であ り､例 えば レンタル業や リース業 の場合 は適切 な融資サー ビス業者 との共同作業 を しなければな らない｡製造業者 と

国際経営 フ ォー ラムNo.12

納 入業者 は適切 な製品 を提供 しなければな らず ､起業家は､商品の流通 ､特 に レ ト ロ製品の流通 を取 り扱 う物流サー ビス業者 と協 力 しなければな らない｡起業家 には､

修繕や仕立直 しのため に補充交換部品や場合 に よっては､補足製品やサー ビスを提 供す るパ ー トナーが必要である｡ この際､選択 した用途拡大 と耐用年数延長 コンセ プ トのための製品 と､それ に含 まれる構成要素や素材 は､技術 的 に適正であること が特 に重要である^｡ 例 えばそれ らはモ ジュール式 に設計 されてい なければな らない し､修繕が しやす くなっていなければな らない｡ またそれ らは長寿命の構成要素 を 含 んでいなければな らない｡それゆえ､製品の製造業者 はこの コンセプ トを共 に分 か ち合わなければな らない｡

他 のあ らゆる技術革新 と同 じように､企業の創業者 は 自分の望 む コンセプ トのた めの法的規制 に取 り組 まなければな らない ｡ 仕立直 し品や使用済製品は､特 に製造 物保証責任法 に注意 しなければな らない｡ レンタルの コンセプ トの場合 は､だれが 損害 に対 しどんな形で保証 しなければな らないのかが明 らか にされ なければ ならな い｡場合 に よっては､考 え られ うる損害 もまた保証す る ことがで きる｡ その場合 ､ 保証条件 を満 た しているか検討 しなければな らない｡仕立直 しや修繕 にかかわる企 業 は､ これ以上使用で きない構成部分 と材料 に対す る適切 な利用お よび処分方法 に ついて配慮 しなければな らない (注24)0

4‑ 3

計画 と実行に際 しての課題

製品の用途拡大 と耐用年数延長の コンセプ トを実現す るのが起業家 に とっていか に複雑であるかは､以上の論述で はっ きりしている^｡ 前提条件 となる地域 的､社会 的環境 か ら､起業家 は ます ます多 くの指導 を受 ける｡ この前提条件が少 な く､望み どお りだ として も､起業家が この ような企業 の設立で克服 しなければな らないハー

ドルは非常 に高いであろ う｡

選択 した コンセプ トが技術革新 を進 める ものであればあ るほ ど､それだけ､必要 な イメージを作 り上げるのは困難 なこ とに違 いない｡企業 は この コンセプ トに関 し､

適切 な販売パー トナー を配慮す るだけで な く､ さらに多数のパー トナー との結束 に 努 めなければな らない｡それゆえ､適切 な交渉ので きる人材 や組織体 の人材 は企業 創業者 に とっては急務である｡企業 は顧客の不安定性 や抵抗 は､ まさに レンタルの コンセプ トでたやす く克服で きるだろう^｡ 顧客 は長期 間拘束 されないで済むか らであ る｡

用途拡大 と耐用年数延長のための コンセプ トには､一般 に高 いサー ビス部門 と相

談窓口が含 まれている^｡ これ らのサー ビス等 は資格 をもった従業員 によって行 われ る^｡ 彼等 は全部門の管理がで きなければな らない し､製品 を修繕 しなければな らな い し､技術の再開発や可能性 について習熟 していなければな らない｡最 も大切 なこ とは､彼等が､顧客の利用行動 を熟知 し､その要望 に的確 に対処することがで きる ことである｡

また既存企業は､用途拡大 と耐用年数延長の コンセプ トに取 り組 む独 自の事業分 野や姉妹企業 を設立す ることもで きる｡ この場合 も､ コンセプ トの成功 に大 きな影 響がある問題 にチーム ワー クで当ることがで きる^｡ 新規企業の存在価値 は､既存の 製品や管轄範囲にはな く､内部抗争や相互の弱体化 に通 じる競争関係が生 じる可能 性がある^｡ ここではそれゆえ､早期 に明確 な戦略や取決めが な されなければな らな い｡例 えば､製品の売買 と賃貸 との相互関係 ､様 々な顧客層 ､補充品の提供問題 ､ それ とも直接の競争が問題 なのか等明確 に しなければならない｡

トップマ ネジメン トが強 く推進 しなければ､既設の企業で用途拡大 と耐用年数延 長のための コンセプ トを実行す るのは基本的 に至難の業である^｡ 慣 れた製品/市場 戦略か ら撤退す ることに､内部か らの抵抗が非常 に大 きい｡ また､報酬 システムで 売買 された個数 には販売手数料 を見込み､レンタルや修理が寄与 していないな らば､

既存の規定 も妨げになる^｡ 大綱要領が合致 していないな らば､マーケテ イングや販 売部門の従業員は新 しいシステムを拒否す るだろ う^｡ 彼等 は､従来の製品や戦略の 背景の前 にある ｢新 しいシステム｣ を絶 えず批判的 に評価す るだろ う (注25)0

4‑4

起業家の経営管理の視点 で用途拡大 と耐用年数延長 コンセプ トの導入 用途拡 大 と耐用年数延長の コンセプ トが問題 となる企業の設立 は､他 の企業の設 立 と同様 いろいろな段 階 を経 る^｡ 最初か らこの企業の設立は､強い市場 と顧客指向 による もので､製品技術の結集 による ところは少 ない｡製品技術 は もともとある も のであ り､ または､既存製品か ら引継 ぐものである とい う前提 に立 っている^｡ 個 々 の段階での課題 は､技術指向の企業設立 と異 なる｡それは用途拡大 と耐用年数延長 の コンセプ トで､製造､販売 ､利用､修繕､回収 ､仕立直 し等か ら成 るシステムの 変更 を取 り扱 っているか らである^｡

設立期 '.創業者 は仕事 の プロフィールを明示す る｡用途拡大 と耐用年数延長の コ ンセプ トが うま くい くかはこのプロフ ィールに関係す る^｡ このプロフィールの明示 は包括的な市場調査 によってのみ可能である｡ 創業者 は目標群 を明確 に定義 し､そ れに合わせた コンセプ トを展 開 しなければな らないO重要 なのは､製品の選択 であ

国際経営 フ ォー ラムNo.12

り､選択 をめ ぐって一連 の成果が生ず るはずである^｡ この成果の束 は､ この創設期 に どのパ ー トナー と組 むべ きか を同時 に決定す るの に役立つ｡それゆえ､想定で き るパー トナー との上手 なコンタク トが大切 であ る｡ このパー トナーは企業創業者 と その アイデ ィアを共業者 として熱心 に受 け止め､尊重 しなければならない｡最後 に 創業者 は明確 なシステムの総 コンセプ トを展開 し､パー トナーの課題 を明確 に しな ければな らない｡

企業の創設 は ｢偶然｣ か らも行 われ うる^｡ 企業 の個 々の事業 アイデ ィアやその展 開は､各顧客の突然の新 しい要望 に もかかわ りがある｡一人の試験顧客 によ り､用 途拡大 と耐用年数延長の方向 にある新 しい コンセプ トが展開 され る^｡ 製造者や顧客 に対す る特別 な法規制が これ を支援す る^｡ 例 えば顧客が経済状態 か らその購 入資金 が ない場合 ､顧客 は中古品 を購 入 した り､それ を賃借す るこ ともある｡

成長期 :成長期 には､ コンセプ トは細分化 され､ さらに練上 られ なければならな い｡ この段 階で も潜在的顧客が 中心 となる^｡ その分析 は潜在的顧客の要請や適正 な 製品/市場戦略 を的確 に表す もので な くてはな らない｡ コ ンセ プ トは 自身の野心 を 目指す ものであ り､なお且つ実現 の可能 を目指す ものであることを繰返 し確認 しな ければな らない｡

同時 に､企業創業者 は､ 自分 の コンセプ トについてパ ー トナー と話 し合い､適切 な契約 を結 ばなければ な らない｡具体的 な共 同作業 と成果関係 はこの形態 の中で決 定 されなければな らない｡数量 ､原価 ､価格 とい ったその時 々の 目標 は相互 に調整 す る必要がある^｡ 製品の努力 を重 ね上 げた コンセ プ トは､必要 な場合 には､技術面 に も広 げ られなければな らない｡分割利用の可能性が組み込 まれなければいけない

し､製品が修理 しやす く作 られなければな らない｡

市場参 入 と製造の構築 :この段 階で選択 した コンセプ トは市場 に導入 され る^｡ そ のため に､技術上､組織上､物流上の プロセスが並行 して行 われていか なければな らない｡修理工場 を作 らなければな らない し､販売営業所 も整備 しなければな らな い｡その際､ある場合 には､パ ー トナーの ところに既存す る設備 を使 うことは十分 考 え られ る｡ 当初 にクリアー しなければいけ ない (素材 的､人的)前提課題が多け れば多いほ ど､財政的､組織 的 コス トはか さむ｡ これ らの課題が同時 に手掛 け られ なければいけないかは､疑問であ る｡ い くつかの部分的な観点 には タイムラグがあ る^｡ 例 えば､今 日借 りられた品物が二 ､三 ケ月後､あるいは､二､三年後 になって 初めて仕立直 しや最新化 してほ しい と戻 って くるのであ る｡ これ らに どう対処 して い くべ きか､将来 を予測す る基盤が必要 なこ とは言 うまで もない｡

発展期 :この時期 に､一生懸命作 り上 げた コ ンセ プ トが大成功 か否 かが判 明す る^｡ 普 及段 階 で必 要性 が 出て きた場 合 には､ コ ンセ プ トを変 えた り､他 の法規 制 や顧 客 グルー プに適 合す る もの に しなけれ ば な らない ｡ 目標 は､その時 々に選択 した用 途 拡 大 と耐用年 数延 長 の コ ンセ プ トを相応 の市場 で構 築 す る こ とであ る｡ 殊 に用 途拡 大 と耐用 年 数延 長 のエ コロ ジー的長所 を生 かす ため に も､ ｢古 典 的製 品｣の選択 が あ って しか るべ きであ る^｡

発展 期 には､ まず損傷 が修復 され なけれ ば な らない｡他 の顧 客層 へ の拡 張 が期待 され る成功 は ない｡ しか し､ も し個 々の顧 客層 に非常 に う ま く合致 した と して も､

これが他 の もの に同 じ方法 で うま く適 合す る とは限 らないの で あ る｡ 数量 が増 える につ れ て､修 理 や仕 立 直 しの作 業 能力 の決定 が難 し くなる｡ この時期 に､製 品 を新 しい利 用形 態 に した り､耐用 年 数 を延 ばす よ うに方 向付 け る こ との方 が よい とい う こ とが ､問題 とな る こ とが あ る^｡ そ の製 品の設 計 構 造 が改 良 され れ ば､ レ ン タル､

分割 /共 同利 用 ､修理 ､仕 立 て直 しや最新 化 は よ り効 果 的 ､効 率 的 に行 うこ とが で

図表

4‑2

用途 拡大 と耐用 年数延 長 の ための起 業 家精神

課題 ･製品組 合せ ･市場 分析 ･成 果 を市場 に 提 供

･成 果 の供給 を ･コ ンセ プ トの ･販売 と製造 能

展 開 細 分化 力 の構 築

･パ ー トナー ･パ ー トナーの

選 び 課題 の明確 化

･新 しい市場 の 開発

･能力 の適 合化

･製品の改 良

問題点 ･顧 客 の要請 の ･顧 客 の要請 の ･よい イメー ジ

認知 正 しい評 価 を作 り上げ る

･パ ー トナ ー ･パ ー トナー に ･顧 客 に正 し く 探 し

･イメー ジ問題 を克服

(出典)

Fl e i g

,J.:

a . a . 0. , S. 1 0 4 .

対 す る力 働 きか け る

･能力 を正 しく 測定

･新 しい顧 客 グ ルー プに転用

･製造者 と納 入 業者に対する力

･発展 能力 を 判 断