戦略的研究組織の設立と廃止に関する研究 ―センター方式による学際研究組織に焦点をあてて― [ PDF

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1 １．章構成序章本研究の目的と方法第一節本研究の目的第二節本研究の対象と方法第三節先行研究の検討第一章研究活動に変化をもたらす外部環境変化第一節管理運営改革と大学法人化第二節国立大学法人化と合流した諸政策第三項大学法人化の実際第二章異分野間のコラボレーションの新たな様式第一節新たな学問領域の生成と直面する困難第二節知的生産の新たな様式第三節研究費における学際領域の正当化論理第三章学内における意思決定とセンター第一節大学組織とその特性第二節大学組織と経営第三節周辺組織としてのセンター第四章組織の設置と廃止第一節組織の存続と意思決定第二節組織の成立と発展第三節組織の失敗と評価第四節センターを考察する枠組み第五章研究組織の設立と廃止に関する事例分析 ―「アジア総合政策センター」の設立と廃止を事例として第一節総長提案による研究組織設置第二節センターの活動第三節センターの廃止終章本研究の成果と今後の課題第一節本研究の成果第二節本研究の意義と課題２．研究の概要序章本研究の目的と方法本研究は、大学戦略に基づく学際研究組織の設立と廃止の過程を分析することを通して、組織設置、存続におけるミドルマネジメントの重要性と研究センターのもつ脆弱性を明らかにすることを目的とした。近年の大学を取り巻く環境は、ユニバーサル段階に至った進学率、グローバル化などを背景として大きく変化している。とりわけ法人化された国立大学においては、「競争的環境の中で個性が輝く大学」の実現のために主体的な経営の確立が求められるようになった。このような環境を反映して、各大学では、学内資源の重点配分による新たな学問分野への展開、多様なニーズに対応した教育体制整備といった動きが生じており、それに対応する組織形態のひとつとして学際的な研究を行う部局横断組織が管理運営関係者の注目を集めている。広島大学の調査（文献５）によれば、このような組織に対し、国立大学学長の９割が積極的に活用すべきとの回答を寄せており、事例大学においても、総長の裁量により実際に学際研究組織が設置された。法人化を機にこのようなセンターはますます増加している。このようなセンターの存立基盤は脆弱であり、実績をあげはじめた事業であっても時限到来を機に廃止されてしまう状況が存在する。事例組織においては、センターの廃止を大学戦略の後退として報道する新聞記事がみられるなど、その影響は大学への信頼構築という側面からも無視できるものではない。昨今の厳しい経営環境にあっては、アドミニストレーターには既存事業を廃止する判断とともに、コアとなる事業を長期的視点で育成する姿勢が求められる。事例組織の設置と廃止の判断がどのように行われたかを考察することは、単にスクラップ・アンド・ビルドの事例を分析するものとなるだけでなく、その背景にある大学経営の動態を明らかにするという性格をも併せ持つといえる。本研究では、廃止された学際研究組織の元専任教員ら関係者へのインタビューおよび学内外の各種資料をもとに、研究活動の「モード」論、Burgelman の戦略的意思決定論を参照しながら、組織設置、存続条件の導出と学際的研究センターの脆弱性の示唆を試みることとした。第一章から第四章ではこれまでの高等教育研究の蓄積を踏まえつつ、大学を取り巻く外的環境、大学組織の特徴、組織論の援用可能性について考察した。これらの章で学際研究組織の背景を多角的に考察し、第四章最終節で枠組みを構築したうえで、第五章において事例組織の設立と廃止の過程を分析した。

戦略的研究組織の設立と廃止に関する研究

―センター方式による学際研究組織に焦点をあてて―

キーワード：学際，センター，廃止，大学戦略，大学経営教育システム専攻金子研太

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2 第一章研究活動の変化をもたらす外部環境変化第一章では、事例分析の予備的作業として、学際的な研究が行われるようになった背景を主に政策面から考察した。国立大学の法人化は、新制大学発足以来試みられてきた管理運営改革を中心とする大学改革路線が、行政改革の動きにより加速されたものであり、政府の景気刺激策や中央省庁再編を反映して産業政策、科学技術政策、知的財産政策など多様な政策が合流した。このような政策過程により、法人化が各大学に多様な政策に基づく短期間での変化を迫るものとなったと考察した。次いで、文部科学省及び国立大学協会の調査、事例大学の外部評価報告書などをもとに各大学の法人移行期の状況を明らかにした。法人化の決定から移行までの期間が短かったことから、法人化当初の自己改革が規則の変更などを通した制度変更への適応作業を主として進められた可能性を示唆した。経費の面では、学長裁量経費は法人化以前に頭打ちとなっており、法人化以後にトップダウンで進められた事業への資源配分は、従来部局に配分されていた経費のトップスライシングにより賄われるようになったことを示した。このような状況が、第五章で分析した事例組織を立ち上げた際の混乱の遠因となったり、事例組織に対しての厳しい評価を招くこととなった可能性を指摘した。第二章異分野間のコラボレーションの新たな様式第二章では、引き続き事例の背景的事項に関する予備的考察として、学際的活動に焦点を当てた。まず「研究のライフサイクル」をはじめとする専門分野の形成と衰退過程についての先行研究を参照し、学際研究をとらえる枠組みを考察した。かつての学際に対する認識は、確立された分野の存在を前提とし、それらが融合するという過程が想定されていたことを指摘した。次に、国内外の取り組み事例に関する先行研究から、人工的な試みに基づく分野融合はたやすくは起こりえないという現実があることを明らかにした。近年の学際的活動に関する研究は、分野融合を直接の目的とするのではなく、旧来の組織構造や価値観との葛藤にいかに対処するかという観点から蓄積されるようになりつつある。この分野融合に対する認識の転換点に位置づくのが、Gibbons らによる「モード」論である。このモード論においては、学問体系に基づいた従来の活動を「モード１」、新たに現れた学際的（トランスディシプリナリティの）活動を「モード２」としている。「モード２」の活動では、現実課題の解決へ向けた、多様な主体の一時的コラボレーションによる学習的過程が重視される。「モード１」では研究成果が学会や学術雑誌を通して普及するのに対し、「モード２」では、多様な主体の参加により知識の生産と消費が同時に行われる。「モード２」で研究成果の価値を決めるのは、課題の解決への貢献やスピードであり、学問的新規性ではない。このような傾向を持つ「モード２」的活動は、ディシプリンへの貢献や学術雑誌への投稿といった「モード１」的な研究を前提とした評価基準とは相容れない面が存在することを指摘した。最後に、各省庁の競争的資金制度から、現状ではそのような活動を対象とする研究費は多くないことを付け加え、事例組織の評価に不利に働いた点を示唆した。第三章学内における意思決定とセンター第三章では、大学組織の特性と大学におけるセンターの位置づけを考察した。はじめに、教育と研究を同時に担う専門職集団である大学組織の特殊性を、大学組織研究の系譜をたどることにより考察した。大学組織研究は、制度的側面のモデル化に始まり、「組織化された無秩序」の提唱をはじめとして非制度的側面の考察へと展開し、その後資源依存理論を下敷きとした部局間関係の考察など、組織の動態へと研究の対象を拡大している。その中で研究センターは、学部などの基礎組織に手を付けずに多様なニーズを受け止める周辺部として位置づけられてきた。研究センター数は新制大学発足以後一貫して増加しており、各大学の学則等で調査する限りにおいては、法人化後の大学でも増加傾向である。研究センターを発足させる効果としては、学内の多様な主体の動員を可能にするとともに、学内の研究を対外的にアピールすることにつながるという二つの側面が指摘されている。このようなセンターの性格は、大学戦略の実現という目的と結びつきやすく、センターの存廃に学長、外部資金供給者、学内既成部局の影響力をもたらすこととなる。多様な期待や利害の影響下に置かれるという特殊性が、センター運営上の困難を招いていることを指摘した。第四章組織の設置と廃止第四章では、組織の設置と廃止に関して組織論の知見を踏まえるとともに、事例を分析する枠組みを構築した。第一節では組織の維持および意思決定に関するモデルを、第二節で組織の形成、発展のモデルを、第三節で組織の制度に基づかない資源配分（大学戦略により正当化）実績先行型将来投資型制度としての資源配分

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3 失敗と衰退に関するモデルを概観した。前章までの内容とこれらのモデルを踏まえながら、センターを分析する枠組みを構築した。山田と塚原が指摘したように、外部資金の整備が学問分野形成の契機となることがあるが、学長裁量により整備されるセンターは必ずしも外部資金と連動しているわけではない。そのため、資源配分に新たな類型を設け、前身組織で研究費獲得の実績のある実績先行型と、そうでない将来投資型を想定した。将来投資型のセンターは資源投入の結果が予測しにくいため、学内資源獲得の過程が政治的となる。このような政治的過程を考察するため、多角化した大企業における企業内ベンチャーの分析を通して、ミドルマネジメントの重要性を提唱している Burgelman の枠組みをもとに、センターの設立や存続に必要な条件を仮説的に提示した。 Burgelman は全社戦略、企業コンテクスト、戦略行動の三要素からなるモデルを提示している。企業コンテクストは「戦略的コンテクスト」と「構造的コンテクスト」に、戦略行動は「自律的戦略行動」と「誘導された戦略行動」の二つの要素から構成される。「誘導された戦略行動」は、全社戦略に基づいた人事や規則などを通して経営陣が形成する「構造的コンテクスト」のもとで実施される事業拡大などを指す。すなわち「実績先行型」センターの設置過程はこの文脈でとらえることができる。逆に、現在の活動と非連続な事業を実施するのが「自律的戦略行動」である。この「自律的戦略行動」は、トップマネジメントに隠れて行われることもあり、そのような行動を遡及的に正当化するのが「戦略的コンテクスト」である。ミドルマネジメントは、トップマネジメントを説得し、新規事業を公認のものとするための全社戦略の変更や、新規事業への資源配分を決意させる政治的過程を担う。この過程は「将来投資型」センターの設立、存続のための政治的過程と類似する点があると考え、このモデルを事例分析の枠組みとして採用することとした。仮説的に提示した組織の存続条件は、設置に際して、「トップマネジメントの積極的な推進」、「学内の理解、支援的な風土」、「その分野での過去の実績、成果」の少なくともひとつ、存続に際して「トップマネジメントの積極的な推進」、「センターに不利に働く評価の回避」、「センターの活動を正当化できる圧倒的な成果」の少なくともひとつが必要であるというものである。ミドルマネジメントは、実際に行われている活動に大学戦略上の意味を付与し、トップマネジメントを説得して資源を獲得したり、既存の構造的コンテクストに基づく評価を回避したりすることによって存続のための条件を整備するという機能を担う。逆にトップマネジメントの影響力が強く、自律的戦略行動を拘束するとき、戦略的コンテクストの形成は弱まり、所期の成果が上がらなかったなどの理由でトップマネジメントの後ろ盾を失うことにより、新規事業は危機に瀕することになる。第五章研究組織の設立と廃止に関する事例分析 ―「アジア総合政策センター」の設立と廃止を事例として第五章では、総長の発案により学内資源が投入された「アジア総合政策センター」を対象として研究組織の設置と廃止に関する事例分析を行った。第一節ではセンターの設立審議過程を分析した。事例センターは総長の分野指定に基づいて設置された「戦略的教育研究拠点」と呼ばれる５センターのうちのひとつである。センター設置計画書は全学の運営に関わる重要議案を審議する「企画専門委員会」で３回審議されており、５センターの中で最も多く修正が加えられた。公式、非公式の場の双方で、トップマネジメントの「『政策提言』を中心としたセンター」という構想と、当初計画されていた「『現代文化研究』を行うセンター」という構想の擦りあわせが行われ、実現可能性に関する検証が行われないまま「政策提言」を打ち出した設置計画へと変更が重ねられた。国際交流担当理事を中心とするセンター企画関係者たちの間では、設置計画書はあくまで書面レベルでの変更であり、実際の活動は人事などを通して柔軟に変更できるものと考えられていた。第二節ではセンターの活動に関して考察した。人事にともなって二度行われた計画変更は、総長、企画専門委員に負の心証をもたらした。なかでも、複担教員の構成変更は実質的に不承認となり、センターの活動に制約がもたらされた。教員の着任も遅くなり、センターの教員が全員揃ったのは設置後１年以上経過してからであった。また、センター教員の出版物を参照し、センターの活動の構築が実質的に専任教員にゆだねられたことで、共同研究テーマの選定などで困難があったことを明らかに企業コンテクスト戦略行動自律的戦略行動誘導された戦略行動戦略的コンテクスト全社戦略のコンセプト構造的コンテクストミドルとトップの相互作用新規戦略形成プロセス既存戦略強化プロセス

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4 した。これを裏付けるため、所属学会の重なりによるネットワーク図を描き、専任教員の専門分野が異なっていたこと、教員の転出で専門分野の重なりがさらに減少したことを視覚化し、多様な主体の参画による多様な活動の可能が開かれたことを示した。このような環境を反映して、センターは学内アジア研究のとりまとめや公開講座の運営など、「モード２」の備える要素を多く含んだ活動を主体としていた。しかし、このような活動は評価されず、事前計画に沿った研究の進捗や競争的資金獲得を指標とした評価により、設置後三年目には廃止が実質的に決定することとなった。トップマネジメントの強い意向に合わせる形で設置されたセンターであったため、国際交流担当理事を中心としたミドルマネジメントによる戦略的コンテクストの描出が弱かったことがその後の機能不全を招き、廃止の決定に影響を与えた。すなわち、設置当初の計画変更によりトップマネジメントの積極的な推進姿勢を失い、センターに不利な評価を回避できず、実績を上げるための基盤形成が遅れていたため、存続条件を満たせなかったと分析できる。第三節では、センターの廃止過程について考察した。センターの活動は、廃止決定の前年から専任教員を中核として多様な主体と連携を図る学際的日中韓共同研究や労働力の国際的移動研究へと再構築され、学内の評価委員の評価と活動実態の間に差が生じていた。最終年度の競争的資金獲得額の大幅な伸びがそれを示している。センターの活動に伴う実績が上がり始めたことを受けて、新しい国際交流担当理事と副学長による新総長との交渉が行われた。その具体的内容は、実質的に事例組織の活動を引き継ぐ「アジア地域連携研究センター」を立ち上げ、事例組織の重点プロジェクトを引き続き実施するというものであった。すなわち、事例組織において専任教員を中核として開始されたセンターの重点プロジェクトに大学戦略上の意味を与え、存続条件のうちの「トップマネジメントの積極的な推進」を獲得するという行動であったといえる。しかしながら、総長の同意を得ることはできず、センターは廃止に至ることとなった。大学戦略に組織の活動を位置づけながらも説得が成功しなかった背景には、大学戦略上の重点の変化があると考えられた。それを裏付けるために、企画専門委員会議事要旨での「アジア」という単語の出現回数を調査した。その結果、新総長下での単語出現数は大きく減少しており、大学の将来構想を審議する上で「アジア」という語にほとんど触れられていないことが明らかとなった。そのため、センターを効果的に大学戦略へ位置づけることができず、この交渉が失敗に終わったと分析した。終章本研究の成果と課題終章においては本研究を総括し、成果と課題について述べた。成果の一点目として、センター組織の設立、廃止に際して政治的過程が存在し、それを担うミドルマネジメントの重要性を明らかにした点を挙げた。ミドルマネジメントには、センターの活動に大学戦略に整合的な意味を付与することによって資源を獲得する機能、既存の基準による評価を回避しながら、設立されたセンターを育成する機能の二点が存在する。二点目に、法人化により経営体化した国立大学においては、トップによる経営戦略の修正により、実際に組織が淘汰されることを明らかにした点が挙げられる。多様な干渉を受ける学際的研究センターはこのような位置となりやすいと考えられ、その存立基盤は脆弱である。また、課題としては、本枠組みの応用可能性の検証、事務局ならびにトップマネジメントの視点からの検証が残されている。さらに、分析の際に採用した暗黙的な仮説についても検討の余地がある。３．主要参考文献

1.Burgelman, R. A. (2002) “Strategy as vector and the inertia of coevolutionary lock-in. ” Administrative Science Quarterly, 47, pp.325-357（邦訳「ベクトルとしての戦略と共進化的ロックインの慣性」青島矢一、黒田光太郎、志賀敏宏、田辺孝二、出川通、和賀三和子日本語訳監修、岡真由美、斉藤裕一、櫻井祐子、中川泉、山本章子翻訳『技術のイノベーションの戦略的マネジメント』翔泳社、2007 年、pp.618-644） 2.マイケル・ギボンズ編著、小林信一監訳『現代社会と知の創造―モード論とは何か』丸善、1997 年、原著1994 年。

3.Klein, J. T. (2010) Creating Interdisciplinary Campus Cultures, Jossey-Bass, San Francisco.

4.大場淳「学際性の進展とその影響」『大学研究』第 19 号、1999 年、pp.181-199。 5.大場淳、小貫有紀子「部局を超えた組織の構築と学生の参加」『大学の組織変容に関する調査研究』COE 研究シリーズ 27、2007 年、pp.65-78。 6.山田圭一、塚原修一編著『科学研究のライフサイクル』東京大学出版会、1986 年。 P01F P02F P03F P04F P05F P07 P08 P09 P12 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P24 P26E P27M P29M P30 P31 P32 P33 P35 P36 P37 P38