テキサス大学からのスピンオフ企業

このような人材の蓄積の中から､テキサス大学からいくつかのスピンオフ企業がうまれ

た｡その例としてMRI Inc.､ Execucomを紹介する｡

(丑MRI, Inc.

1970年代にコンピュータ･サイエンス学部はいくつかの企業を生み出した｡そのうちの

一つがMicrotecResearch, Inc (MRI)である｡ MRIの技術はテキサス大学で生み出された｡

コンピュータ･サイエンス学部が大学内のコンビュテ‑ション･センターの中で一つのプ ロジェクトに取り組んだのがそのはじまりだった｡コンピュータ･サイエンス学部の創設 に奔走したAlfred Daleがそのプロジェクトを指導し､多くの教官､学生がそのプロジェ クトに参画した｡プロジェクトが終わりを迎えたとき､コンサルティング･カンパニー､

MRIが設立された｡ MRIはその後､ 1978年にインテルに買収された｡

②Execucom.

Execucomはテキサス大学の教官であったJerry Wagnerと彼の指導のもとにあった大学

院生によって設立された｡ Wagnerはビジネススクールのオペレーション･リサーチの教授

であった｡彼の目的はコンピュータ･プログラマーでなくても､コンピュータ上で分析的

な仕事を簡単に行えるツールを作り提供することであった｡彼はビジネス向けに一般的な

経済統計モデルを生み出す能力をもったツールを開発し､これを29の製造企業に販売した｡

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3･磁石としてのMicroelectronics A Computer Technology Corporation (MCC)5

オーステインにコンピュータ･エンジニアをひきつけた大きな出来事として､

Microelectronics 良 Computer Technology Corporation (MCC)の誘致を欠かすことはでき ない｡ 1984年､大規模な国家プロジェクトMicroelectronics 良 Computer Technology Corporation (MCC)がオーステインに誘致された6｡ MCCのプロジェクトの中には､ソフト

ウエア関連のプロジェクトも数多く含まれ､それはソフトウエア研究者やエンジニアをひ きつける強力な磁石の役割をはたした｡

3. 1.はccのポリシーの変遷

MCCが設立されたとき､最初のリーダー(the first Chairman of the Board)であった アドミラル･ロバート･インマン(Admiral Robert lnnman)はMCCへの参画企業からだけで

なく､全米の研究大学､連邦研究所､そして非参画企業の研究所から､優秀な人材を集め ることを強く主張した｡その結果, MCCの研究者の6 5%が非参加企業から､およそ20%

が大学や政府の研究から､そして残りは参加企業から派遣された｡ MCCの雇用者数は1983 年以降急激に増え､ 1987年には473名となりピークを迎えた｡その後､緩やかな減少を見 せている｡

MCCの雇用者の転職率は､このコンソーシアムのリーダーが代わるたびに変化した｡イ ンマン(1983年から1986年まで)のリーダーシップのもとでは､長期的でかつ基礎的な 研究に力点がおかれ､研究者にとってMCCは快適な職場であった｡そのため転職率もわず か3 %にすぎなかった｡この間､何人かの研究者はオーステインに定住することを決意し､

家を購入したものも多かった｡

しかし2代目､グラント･A.ドープ(Grant A. Dove) (1987‑1990)がMCCのトップに座

ると･ MCCのポリシーは変わった｡よりビジネス志向の活動､つまり技術移転や資金獲得 に焦点が当てられた｡このようなドープ氏のリーダーシップのもとでは､研究者の数は変 わらなかったが､転職率は一気に上昇し､ 30%に達した｡

三番目のダイレクタ‑､クレイグ･フィールズ(CraigFields) (1990‑1994)は､ MCC

の方針を再度変更し､ ｢R&Dの配分､プロジェクト･ベースの研究活動の初期の買い込み､

特別な計画に基づいた技術移転､メンバー企業の価値の多様性､企業家的行動､そしてス ピンオフ｣､つまり研究成果を積極的に市場に出していくという政策を打ち出した｡ 7 彼 は研究者のスピンオフを奨励し､ MCCのほとんどのスピンオフ企業は彼の任期中に生み出

5この節についてGibson et al.(1994)を参考とした｡

6MCCについての詳細は､第1, 2章を参照のこと｡

7 Gibson et al.(1994)

された｡この間の転職率は1 7%に減少した｡

MCCからのスピンオフは複合的な結果をもたらした｡MCCを退職したエンジニアが設立し

たAustin American Technology Corporation (1986)や‡eTel Corporation (1984)といっ

たケースはこれまであったものの､ 1991年以前にはMCCからのスピンオフ企業は生み出さ れなかった｡なぜならMCCは共同研究機関であり､インマンの時代にはスピンアウトは主 要な目的ではないと位置付けられていたからである｡加えて､もし研究者がスピンオフを したくても､利益相反など多くの問題が山積していた｡しかもMCCのマネジメントチーム はこのような問題に対して一貫したポリシーをもっていなかった｡ そのため最初のスピ ンオフ企業である､エボリューション･テクノロジー･インターナショナル(Evolutionary

Tee‑血ologies International : ETI)がスピンアウトを試みたとき､彼らは数多くの障害を

乗り越えなくてはならなかった｡

3. 2. MCCからのスピンオフの事例

〜Evolutionary Technologies International (ETI)

ETIは二人の女性､キャサリン･ハマー(KatherineHammer)とロビン･カール(Robin

Curle)によって設立されたMCC最初のスピンオフ企業である｡ハマーはもともとワシント

ン州立大学ブルマン校の言語学の助教授であった｡個人的都合から大学を辞めたのち､彼 女はオーステインでやってきて､テキサス･インステイルメント(TI)で職を得た｡ 1984 年に彼女はTIを辞め､ MCCに参加した｡ MCCでは彼女はLispと呼ばれるコンピュータ言語 の支援プログラムの開発に携わった｡

カールはMCCに戦略的マーケテイング部門のダイレクタ‑として参画していた｡カール は大学卒業後MCCに参画するまでソフトウエア産業のマーケテイング､販売の分野におい て豊富なキャリアを蓄積してきた｡彼女の豊かなキャリアが評価され､ 1989年にMCCに請 われてオーステインにやってきたのである｡

MCCで､カールはハマーの技術を紹介されたとき､ ｢この技術はすぼらしい､潜在能力が

ある｣と直感したという｡カールはハマーの技術を使って新しいビジネスをおこそうとハ

マーを説得した｡そして二人はスピンオフを目指して走りはじめたのであった｡まず最初

に彼女たちがしなくてはならなかったのは､ MCCのマネジメントチームを説得し､ MCCから

のスピンオフを認めてもらうことであった｡ MCCはその当時､技術移転に対して全く準備

ができておらず､明確な利益相反をどう扱ってよいのか方針すらなかった｡当時のリーダ

ーであったグランとや何人かのバイス･プレジデントはこのスピンオフに対して猛反対で

あった｡ハマーとカールは彼らが開発したMCCの技術をつかってスピンオフすることを認

めてもらうために､ 1年もの間ロビー活動を続けなければならなかった｡その当時のこと

をカールは以下のように話している｡

ロビー活動はとても大変な政治的戦いでした｡第一に私たちは 22名の株主企業を説得して､全員一致で｢イエス｣っていって もらわなければならなかったのです｡また私たちは､ 4つのボー

ドミーティングを通過しなければならず､しかもすべてのミーテ ィングで全員一致の｢イエス｣でなければならなったのです｡ MCC の何人かのバイス･プレジデントは私たちのスピンアウトについ て反対でした｡彼らは利益相反にひっかかると主張したのです8｡

その後､クレイグ･フィールズ(Craig Fields)が委員会に入ってからは､ ETIの悲観

的な見通しに光がさしてきた｡フィールズは彼女たちのスピンオフを支持し､彼女たちを 擁護したのである｡そしてついにETIは彼女たちの試作品のコピーを研究スポンサーであ

ったイーストマン･コダック､テキサス･インストウルメント､モトローラ､ NCR,ハネウ エル､コントロール･データ､ブリーチャーに与えるという条件で､スピンオフを認めて もらった｡ハマーとカールはこうして1991年､ ETIをスピンオフすることに成功したので ある｡ ETIはその後､テキサス大学オーステイン校の下部組織であるインキュベータ､オ

ステイン･テクノロジー･インキュベータ(ATI)に入居しIPOを果たした｡

ドキュメント内 Innovation Cluster形成に関する日米比較研究-ベンチャー企業育成支援策の基盤分析- (ページ 72-75)