序章

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卒業論文

『起業する NGO

～社会的責任と持続可能な支援のために～』

桜美林大学 4 年学籍番号 20427091

工藤茜

2008/01/15

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序章 p.1~

第 1 章 NGO の起業 p.1~

第 1 節 NGO に事業性が求められるようになった背景 p.1~

第 2 節事業型 NGO とは p.3~

第 2 章先進国における事業と社会背景 p.6~

第 1 節イギリスにおける事業 p.6~

第 2 節アメリカにおける事業 p.8~

第 3 節日本における事業 p.9~

第 3 章途上国における事業～バングラデシュ BRAC のマネジメントから～ p.10~

第 1 節 BRAC について p.10~

第 2 節 BRAC が経営する事業 p.11~

第 3 節 BRAC のマイクロ・ファイナンスプログラム p.13~

第 4 節 BRAC のビジネスが成功する要因 p.14~

終章 p.16~

参考文献 p.18

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序章

はじめに、本論文のテーマを設定するに至ったいきさつに関してだが、筆者が 2006 年 8 月に NGO 研修でカンボジアを訪れたことが大きく影響している。現地では、ノンフォーマルエデュケーションやコミュニティ支援を行うNGO、ストリートチルドレンや売春婦(夫)を支援するNGO、地雷撤去 NGO など様々な団体を訪問したが、それぞれの団体の支援の規模や質が運営資金に比例していることを実感した。運営資金が多ければ多いほど、支援の対象者を保護するシェルターの維持や子供たちに教育を施す教室の設置、また、NGO 職員の質をあげることができるなど改善の可能性は広がっていく。しかし、それは一時的な支援ではなく、継続可能なものでなくてはならない。

従来、NGO の運営資金を大きく分類すると、会員の寄付、国や民間からの助成金で成り立っていた。しかし、そのような状況下ではなんらかのプロジェクトを行うにあたり、ドナーの希望や意見を反映させることが重要になってきてしまい、そのNGO 自身の理念やポリシーを維持することや、被支援者の声を拾い上げ、応えていくということが難しくなってくるのではないかと筆者は考える。これでは、NGO の活動に制限がかかり、本来目的とする支援活動よりも、その団体をいかに存続させるかに重点が置き換えられてしまう。なんとか NGO 自ら資金を生み出す必要があるのである。こうして、本文のテーマに大きく関連しているNGOの資金面に対する問題意識が浮かびあがった。

上記の問題を解決するには、NGO が自ら収入を得る手段が必要であるが、その一つとして、

NGO の起業という新たな道があることに筆者は注目する。資本主義が世界経済の主流となりつつある現在、NGO がビジネスの世界に飛び込んでいき、事業を立ち上げることで、自己の営利を目的とするのではなく、社会的責任や社会的利益を追求することができるのではないだろうか。また、

ビジネスを通して、より多くの人々にそれぞれのNGOが特化している問題や改善策を知ってもらうことができる。そして、これまでの「利益をいかにして上げるか」という画一的な資本主義社会の考え方に、NGO が新たなインパクトや価値観を与える存在になりうるということも魅力である。いずれにしても、このNGO の起業という手段は新しく、常にリスクをともなっているということも事実である。しかし、ドナーに左右されずにNGO自身が自立し、決定権を持つことができれば、本来の目的に沿った支援を発展させていける。この点に着目して、NGO の起業にこれからの可能性を見出していきたい。

各章の構想については、第1章でNGOのマネジメントや現代社会において自ら起業するNGO の意義、また社会的役割など理論的なことについて論じていくと同時に、NGO が事業を興すにあたっての企業との比較も行っていこうと思う。また、第2章では世界のNGOが現在行っている事業やそれらの内容を取り上げながら、先進国において地域に焦点をあてて事業を行っている団体にも注目し、そこに点在する問題や課題も取り上げていきたい。第 3 章では、途上国で起業する NGOについて取り上げ、第2章で取り上げたNGOとの相違点や、途上国におけるNGOの起業の意義や、効果について述べていきたいと考えている。また、全体的に事例を多く取り上げていくことになるが、その際には成功例だけでなく、失敗例やリスクなども含めながら本文を進めていく。

第1章 NGOの起業

１． NGOに事業性が求められるようになった背景

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今日の国際社会では、文明の発達とともに資本主義の波が大きくなり、先進国の一部の富裕層や大企業にさらなる富をもたらす一方で、途上国の貧しい人たちは彼らの搾取によって、さらに貧しくなるという構造ができてしまっている。また、そのような構造は貧困の格差を広げるだけでなく、

絶え間なくモノを作り出すことで世界的な環境破壊を広めたり、競争を強いる社会における地域単位の失業者や、国家の福祉サービスでは手に負えないような高齢者問題を生んでしまったりしている。しかし、筆者は、そういった資本主義体制を拒否したり、非難したりするのではなく、そこから出てしまった負の部分を修正していくことが必要であると考える。本章では、NGO が資本主義を修正する社会的役割を担う一つの市民組織であるとして論じていく。それでは、まずNGOがビジネスを始めるに至った背景から述べていくことにする。

NGOに事業性が求められるようになった理由は、大きく分けると4つある。

第1の理由は、大規模な国民の福祉を抱える政府の改革である。

1979年から始まったイギリスにおけるサッチャー政権の行政改革は、1970年代の2回のオイルショック以後、経済の不況を被った福祉国家の財政赤字を回復させるための行政のスリム化、公共事業の民営化の実施というものであった。そして、政府はこの政策のために溢れ出てしまった、高齢者の問題や医療分野のサービスを扱う非営利・営利の民間組織を補助するとしたため、この時期に多くの社会起業家が現れたのである。また、アメリカでは、レーガン政権が「小さな政府」として、

貧困者などを対象にした社会福祉支出の予算カットを行ったために、非営利セクター¹が活躍する結果となった[斉藤 2005:70-72]。なお、非営利セクターはこの時期に作られたわけではなく、国家ができる前から存在しており、地域における相互協力を生み出してきた。また、欧米では各地の非営利セクターの役割は国家ができてからも引き継がれ、80年代に上記の政府の改革によってそれらの活動がさらに盛んになったのである[町田 2000:119-122]。

第2の理由は、NGOの自立化という問題である。

従来は、政府や自治体からの補助金や民間からの寄付が NGO の活動資金となっていたのだが、その資金を集めるのにも大変な苦労を要する。米国の非営利組織のトップにいる赤十字や YMCAでさえも、現在の地位を獲得するまでに50年以上かかっているのである。組織を拡大していくには、効率性が重視されるとともに、ある程度の活動資金も必要になってくる。そのためには、

資金を外部に依存しているのではなく、経済的自立をし、専門性を持つことが重要になってくる[斉藤 2005:74-75]。

また、第3の理由として、ベンチャー・フィランソロピーの登場があげられる。

現在、こうした NGO の大きな資金力となっているのが、マイクロ・ソフトのビル・ゲイツとその妻によって設立された財団や、その他のアメリカのシリコンバレーやシアトルなどで成功を収めた実業家によるフィランソロピー（慈善）団体である。これらの富裕層は、福祉や教育、学芸活動といった様々な分野において、巨額の寄付を提供し、その効果が社会的貢献というかたちで表れているかどうかを、アカウンタビリティとして寄付先の組織に求めてくるのである。それは、彼らにとって寄付は投資と同じ効果を生み出すものだからである。また、資金だけでなく、その状況によって、必要な労働力やマネジメント能力、技術の提供もする。つまり、これらの団体は、サービスを受ける側に直

1 ボランタリー・セクターとは、公共セクターと資本主義セクターを除外した組織で、第3セクター、社会的経済(social economy)セクターと理解されている。組織形態としては、チャリティー、協同組合、共済組合、相互扶助組織などがある。その要件は、1）正式に設立されていること、2）自治的であること、3)私的であること、4)本来的には事業を好まないしまた管理権を有する人たちに利益を再分配しないこと、5)ボランティアリズムによって恩恵を受けていること、

6)政党でも宗教でもないことである(Defourny et al, 1991)

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接寄付金が使われることを望んでいた従来のドナーと異なり、そのプロセスにおいて、必要な知識や人材、研修、ネットワークまでに関して協力するのである。1979 年にシアトルで設立されたベンチャー・フィランソロピー団体の先駆けとなったソーシャル・ベンチャーパートナーズ（SVP）の報告書によると、上記で述べたような広範囲において寄付先の組織に影響を及ぼすフィランソロピー団体が2000年までに全米27都市で作られた。これらのフィランソロピー団体によって、NGOは自分たちだけでは補えない効率性や高いマネジメント能力を手に入れることとなる。というよりむしろ、その巨大な資金源によってビジネス化せざるを得ないともいえる[斉藤 2005:75-80]。

最後の理由は、NGOに求められる持続可能な支援の必要性である。

今日起こっている様々な社会問題は複雑で長期的な支援が必要であり、NGO もそれらの問題の改善や解決を図るのに、自身の成長・存続が不可欠になってくる。実例を挙げると、序章で触れた筆者がカンボジアで訪問したプノンペンのローカル NGO の中には、Cambodian Children Against Starvation and Violence Association(CCASVA)という団体があった。CCASVAはプノンペンの路上で生活している子どもを独自のシェルターで保護し、医療や食事、識字教育などを提供し、子どもたちが人間らしい生活環境の中で地域に適応できる状態になった後、親元やそれぞれが住んでいたコミュニティに子どもたちを返すという長期的なプログラムを実行していた。

CCASVA は、このようなプログラムの内容を今後も維持するために長期的な資金提供者を求めて

いた。

しかし、さきほど述べたように、活動資金を外部に依存しているだけでは、そのファンドレイジングに時間も労働力も費やすことになり、やはり一番重要な支援やサービスの内容が非効率的、もしくは手薄になってきてしまう。そして、資金の外部依存は、時にそのNGO 独自のミッションや理念に沿わないプロジェクトやサービス内容を実施することを強いる。第3の理由で挙げた巨大なフィランソロピー団体の場合、巨額の寄付の提供とともに、彼らの理想とする効果を NGO に期待することはもちろん、成果の報告も求めてくる。しかし、その内容に対する見解がいつも NGO と寄付提供者とで互いにかみ合うとは限らない。それゆえ、NGO 独自で活動資金を生み出し、自分たちで自由に使える資金を獲得することが重要になってくるのではないだろうか。

２．事業型NGOとは

次に、人権、開発、環境、地球規模問題など、今日さまざまな問題をとり扱うNGOが存在するが、

ここで、上記の事柄を背景として社会事業を行うNGOについて説明したいと思う。何か事業を行う際、社会の問題を扱っているからといって優遇されるとは限らない。そのため、NGOは独自の使命感を持ちながら、競争の厳しい市場で戦えるビジネスマネジメント能力も持ち合わせていなければいけないのである。そして、両者を持ち合わせたNGO を本章では「事業型NGO」と位置づけることにする。

現在、アメリカ、ロサンゼルスにて、コンサルティング会社ASU Internationalの代表・社会責任コンサルタントを務めている斉藤氏は、『ハーバード・ビジネスレビュー』誌の1998年1～2月号で、

デューク大学およびスタンフォード大学の経営大学院のグレゴリー・ディーズ教授が寄稿した記事に連載されていた社会的事業の中間性を表した表を、次のように日本語に訳した。表１から見て取れるように、今現在行われている何らかの事業を動機・手法・目標、受益者、資金、労働力、サプライヤ（供給者）の項目別に分類してみると、「純粋な社会貢献」と「純粋な商業主義」に分かれる。そ

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して、社会事業はこの両者の中間にあり、どちらの要素も含んでいると考えられる。また、組織の面では、ビジネスによる利益を求めながら「純粋な商業主義」による事業を行うのが企業であり、定期的な事業収入が見込めないためボランティアや寄付を運営の柱として、サービスを無償で供給するのが従来のNGOである。そして、事業型NGOとは企業と従来のNGOとの長所を併せているために、両者の短所をカバーしていくという、表１の真ん中に書かれているようなかたちで事業を行う［斉藤 2005:29-32］。しかし、この区分はあくまでも、それぞれの事業体系の基本的な特徴を示しており、すべての組織がこのどれかにあてはまるとは限らない。それぞれの境界に位置する組織も存在する[谷本 2006:9]。

表 1 社会事業の定義

純粋な社会貢献← →純粋な商業主義動機・手法

・目標

善意に訴求使命感が先行社会的価値

両方の動機使命感と市場理論の両方を考慮

社会的かつ経済的価値

自己利益に訴求市場理論が先行経済的価値

受益者無償割安価格、または市場価格を払う人とまったく払わない人の混在

市場価格

資金寄付と助成金市場価格よりは安い資金調達、

または寄付と市場原理に基づいた司法の混在

市場原理に基づいた資本

労働力ボランティア市場価格よりは安い賃金、またはボランティアと市場原理に基づいた賃金を受け取る人の混在

市場原理に基づいた賃金

サプライヤ (供給者）

現物寄付特別割引、または現物寄付と市場価格で買い取るケースの混在

市場価格

（［斉藤 2005:31］より<筆者作成>）

そして、表1にあるように、この事業型NGOが、時には非営利、または営利活動として行う事業形態はさまざまである。しかし、表１には３つの区分しかないため、それらの事業のイメージが掴みにくく曖昧である。そこで、多様な事業形態が存在するイギリスにおいて、いくつかの事例をあげてみることにする。

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社会的経済という考え方が昔から強いイギリスでは、「社会的」という意に所有・管理の協同的構造が前提にあることとしている。そして、それらの主な形態は、協同組合、ソーシャル・ファーム、従業員所有会社、クレジット・ユニオン、開発トラスト、媒介的労働市場会社、コミュニティ・ビジネス、ソーシャルビジネスの8つがあげられる[谷本 2006:195-196]。

協同組合は(Co-operatives）、地域や社会の問題を協同組合形式という形態で取り組むものである。例えば、労働者協同組合は、失業者のための新しい仕事の提供や倒産事業の保護する組織であり、社会的協同組合は福祉のサービスを提供するソーシャルケア協同組合や障害者やマイノリティを雇用する社会的雇用労働組合などである。また、ソーシャル・ファーム(Social Farm)は、

市場で排除されてしまった社会的弱者に雇用を提供することを目的とする。ただし、障害者等の労

働者を25%以上雇用すること、また、事業収益が 50%を超えてはいけないことなどの要件がある。

次に、従業員所有会社(Employee Ownership)は、企業で働く人々によって所有・管理されている。石炭産業の民営化に伴い設立されたTower Collieryは、労働者の知識を効果的に用いたことから、収入が2500万ポンド上昇したという。クレジット・ユニオン(Credit Union)はメンバーによって所有・管理されている金融協同組合として、金融機関の不採算店舗の閉鎖により、一部の金融サービスを受けられなくなった人々のためにできたもので、政府や地方公共団体などから補助資金や土地を得ている[谷本 2006:196-198]。

開発トラスト(Development Trust)は、地域における経済的、環境的な社会の再生を使命としている。コミュニティによる形成・管理という形態をとっており、ボランティア、民間企業、地方自治体との協力によって成立している組織であるが、多くの場合、他の事業型組合の子会社として設立される。具体的な活動は、児童ケアセンターや、環境改善、スポーツやレクリエーション設備の提供などさまざまである。次に、媒介的労働市場会社(Intermediate Labour Market Companies)といって、長期間職を失っている人たちに対し、一時的雇用を提供し、持続的に働けるようするためのプログラムの支援によって設立された。地域経済と密接に結びつき、地域の自主的な活動となっている。そして、コミュニティ・ビジネス(Community Business/Community Enterprise)は、長期失業中の元工場労働者に新たなスキルやコミュニケーション能力を学ばせ、労働市場に復帰させることを目的とした、媒介市場労働プロセスの実施を担う非営利事業を指して使われた。要件として、

上にあげたいくつかの形態のように、コミュニティによる所有・管理がある。最後に、ソーシャル・ビジネス(Social Business)は、NGOが出資し、社会的問題の解決のために設立した有限会社や株式会社である。当初、農村地域で広がり都心部まで伝わった。具体例として、Café DirectはOxfam² などのNGOが設立し、特にコーヒーのフェアトレードを掲げている。また、多様な企業から専門家を呼び、ビジネスのスキルをあげている。2004年には1,700 ポンド(約32億円)まで売り上げを伸ばし、イギリス国内のコーヒー小売企業の中で第 6 位の販売実績をあげるに至っている[谷本 2006:198-201]。

このように、イギリスでの社会的事業は、要件に所有・管理の協同的構造があげられ、地域住民のための、地域住民による組織であることが明確になっている。また、社会問題としてはやはり、失業者や金融サービスを受けられない人々、障害者などといった市場社会から排除された人々に対するサービスを多様な形態で提供し、彼らを保護するだけでなく、市場に復帰させるというプログラ

2 Oxfam とは、1942 年にイギリスで設立された国際援助団体で、現在世界 100 ヶ国以上で活動している。

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ムをとっていたり、政府もしくは地方自治体との協力体制ができていたりすることから、筆者は、組織としてサービスを受ける側のニーズをしっかり汲み取れていると感じた。また、最後の Café Direct のケースは大成功であり、これはやはり、NGO が企業と互角に渡り合えるビジネススキルのレベルを持つようになったということである。そして、この形態をモデルにした事業形態がさらに活発になることを筆者は期待している。

第２章先進国における事業

ここでは、前章で述べた事業型 NGO、また、イギリス・アメリカ・日本という先進国の地域単位で活動する団体に焦点をあてて、より具体的に社会事業を考察していきたい。

1.イギリスにおける事業

まず、前章の引き続きにはなってしまうが、イギリスでの社会事業に触れる際、人々の間に深く浸透している協同組合というシステムは切っても切り離せないため、どういった経緯で協同組合がイギリスのコミュニティの支えになってきたのかについて簡単に述べておくことにする。

1970 年代前半から始まったイギリス経済の不況は、失業者を増大させ、農村地域や離島の過疎化を進ませた。その打撃を被った代表的な地域が、スコットランドの北西沖に位置するウェスタン・アイルズという離島であった。ウェスタン・アイルズでは、第１次産業の漁業と農業、またそれらの原料を元にした加工業などが主な産業であったが、経済の不況がこの離島に若者の都市への流出、高齢化、人口減少、失業という問題を一気に招いた結果、地域社会を支える機能が崩壊してしまったのである。そして、この現象はウェスタン・アイルズだけでなく、他の地方でも同じように起こり、地域の再生を余儀なくされた住民たちは労働者として協同組合という手段を利用することになった。住民たちが立ち上げたのは、政府の雇用省の管轄下で政府・労働者・使用者によって設置された「マンパワー・サービス・コミッション」(MSC)という制度に基づいた「雇用創出プログラム」

(JBC)の中の地方プロジェクトであり、それを指導する地域開発委員会「ハイランド・アイランド開発委員会」(HIDB)も発足した。後に、この手法はイギリス中に広がり、労働者協同組合やコミュニティ・ビジネスの発展に大きく関与したのである。80 年代になると、サッチャー政権は自治体や協同組合のこういった地方開発を快く思わず、開発を市場の中に取り込ませるようなアメリカ型モデルを導入したが、HIDB は「ハイランド・アイランド・エンタープライズ」(HIE)となり、政府の政策遂行をサポートしていた｢ローカル・エンタープライズ・カンパニー｣(LEC)とパートナーシップを組むことになったが、市場主義や文化に飲み込まれることはなかった。また、上記の HIE では、1996 年から 2001 年の 5 年間で、スコットランドにおけるコミュニティ協同組合などの非営利・協同組織数は 2,700から8,142に増えたという成果を出している [中川2005：68-80]。

このようなコミュニティ再生経験を持つイギリス社会では、労働組合・非営利組織といったかたちから、コミュニティを対象にした事業を起こす組織がどんどん増えてきている。そして、それらの組織は地域の活性化、高齢者や女性のサポート、若者やホームレスの雇用支援の役割を担いながら発展してきている。では、事業を行うにあたり、具体的にどのような活動をしてどこから資金を得ているのだろうか。

スカーネ・パークコミュニティ・エンタープライズ・アソシエーション(SPCEA)は、これらの地域再

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生に大きく関わる企業のひとつであるが、ここでは、その具体的な事業内容をとりあげることにする。

イングランド北東部に位置するダラム州ダーリントン市スカーネパーク地区における 10％に及ぶ高い失業率や、頻発する犯罪（特に麻薬犯罪）や、若者の引きこもりという深刻な社会問題を解決し、

安全で活気のあるコミュニティを作りだすための事業を遂行している。SPCEA は、1998 年に政府の「特別地域再生予算」(SRB)を得て設立した社会的企業であり、SRBが2002 年3月に終了した後は、イギリス大手小売流通企業のモリソンズが設立した財団「ウィリアム・モリソン・エンタープライズ・トラスト」(MET) から資金援助を受けて引き続き事業を行っている [中川：2005： 122-123] 。

第1の具体的な取り組みは、チャターボックス・カフェである。チャターボックス・カフェは、地域住民が健全な食生活の習慣を促すための機会や、生活と労働に関する情報にアクセスできる機会を設けながら、失業者やカフェに立ち寄った若者を雇用支援や実際の雇用も行い、積極的に彼らの生活・労働の回復や自立を促している。しかし、当初は、カフェを作ったからといって、すぐに住民が集まってくるというのは難しかったため、高齢者や若者などの対象を分けたメニューを考えたり、

イベントを企画したり、住民の組織している集会に積極的に関わっていったりと、いろいろな工夫を凝らしながら、カフェの利用者を少しずつ増やした。そして、SPCEA はカフェを通じたケータリング

（配膳事業）ビジネスも行うようになり、その事業の幅を広げていっている。また、独自のボランティア・プログラムを作り、失業者に最新の職業教育を受けさせ、資格も取得できるしくみを設けている [中川：2005：128-130] 。

このようにして、トレーニングを受けたものは、社会に復帰できるまでの力をつけていくことも可能になり、チャターボックス・カフェ自体も事業が成功すれば、その収益から、新しいプログラムを始めて地域に還元することができるのである。

次に、SPCEAが行う事業としてチャイルドケア・センターがあげられる。チャイルドケア・センターは、2001 年に開設されたが、保育士の資格を持ったスタッフを揃え、コミュニティでの育児支援のための託児所や学童保育をリーズナブルな価格で提供し、玩具の貸し出しなどを利用して、子どもたちはもちろん、親同士の、または、スタッフと親のコミュニケーションを図る場として設けられた施設である。また、子どもたちに積極的に朝食を与えるサービスを実施したり、休日に行うイベントを通して質の高いケアを行っていたりすると評価され、BBC 放送などから資金援助も受けていた。最後に、トゥール・ライブラリであるが、ここは、住民たちの日々の暮らしに必要な日曜大工の道具や、

芝刈り機などを無料で貸し出す施設・制度である。これらの道具を通じて、個人が外に出て他者や地域社会に触れあう機会を作り、生活感覚を維持または、回復させようというものである [中川：

2005：131-136] 。

SPCEA のこれらの事業を踏まえた上で、第 1 章で述べた社会事業の定義(表１)を考えると、

METから資金援助を受けてはいるけれども、チャターボックス・カフェやチャイルドケア・センターなどのサービスを提供し、独自の収入を得ることができているため、完全に「純粋な社会貢献」とはならない。労働力に関しては、正規スタッフのほかにボランティアも多く含んでいるため、商業主義的な事業というよりは社会貢献という面が強い。このことから、商業主義よりはやや社会貢献に近い事業であるということが分かるが、形態としては、地域の活性化や雇用の創出に力を注いでいることから、コミュニティ・ビジネスととることができる。

事業内容に着目すれば、SPCEA の取り組みは派手ではないけれども、細かい工夫を凝らしな

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がら、徐々に住民の間に浸透していることは確かで、組織と住民の間に信頼関係ができているのではないかと筆者は思う。それは、サービスの提供者と受益者の関係にとどまらず、SPCEAから新しい手法で提案されている地域社会や家族のあり方を、人々が受け入れているともいっても過言ではないからである。

次に取り上げるのは、前章でも触れたCafé Directである。

Café Directは、1991年にOxfam, Trade Craft, Equal Exchange, Twin Trainingの資金提供受けて設立されたイギリスで最大のフェアトレード・カンパニーである。コーヒーや、紅茶、ココアなどの商品を扱っているが、25 万人の生産者が相当な収入を受け取れることを確かめた上で、

11カ国の33の生産団体から商品を買い取っている。2004、2005年の自社の利益（￡574,000）

の 86％を、テーラーメード・プロデューサーズ・プログラム（PPP）や市場情報、経営トレーニングに

還元し、経営手腕を向上させたりネットワークの拡大をしたりしている。また、Café directは市場主義社会において、フェアトレードをオルタナティブなアプローチとして位置づけるという、組織としての主張もはっきりしている。現在では、イギリス全国の主要なスーパーマーケットで Café direct の商品を購入することができる。このCafé Directの事業形態は、先述のソーシャルビジネス(Social Business)になるが、企業として商品を通し、消費者に新たな価値や提案を与えるなどの影響力があることが魅力である。特に、Café Directの場合、全国の主要なスーパーマーケットで手に入るということから、その経営力が大企業に並んでいるということが分かる。

SPCEAとCafé Directの例を見ても、イギリスでは地域に根付いたビジネスが成功していると言える。どちらも派手ではないが、人々の生活の中にサービスや商品として溶け込み、生活の一部にあるものとなっている。また、政府の政策の中に、コミュニティ・ビジネスを支援するという体制ができているのも、イギリス社会の歴史と経済が背景にあるのだということが理解できる。

2.アメリカにおける事業

では、アメリカではどのような事業が行われているのだろうか。

アメリカでは、企業に対する市民運動、フェミニズム運動、平和運動、環境運動などから、1970 年代以降に、政府や企業の取り組みを調査し、情報提供していくような社会事業や、環境ビジネス、

格差社会の結果に生まれたホームレス支援などの事業がさかんになっていった[谷本 2006:99]。

コモングラウンドは、NY のタイムズスクエア周辺のホームレス地獄といわれていた地域の再生プロジェクトを1990年から実施し、ホームレス向けの仮設住宅（シェルター）を建設してきたNPOであるが、現在では福祉サービスも提供し、ホームレスの人々の自立を支援している。また、入居条件として、年間所得が最低１万3000ドル（約143万）で、その3０％を家賃として収めることを挙げている。200１年には、「ファースト・ステップ・ハウジング」という新しい事業を開始し、長期的ではなく、短期的に理容安価な宿を提供してきている。また、日本のカプセル技術提供を求めたり、日本のホームレス支援にも関心を寄せたりしていて、今後コモングラウンドのモデルが国際的に普及しつつある[斉藤 2005:20-27]。コモングラウンドは、非営利組織であるが、民間の企業や銀行とのネットワークを作り、企業のように実績をあげ、自身の組織の活動の幅を広げていっているのである。

また、アメリカでは特に、サンフランシスコ・ベイエリア（以下SFベイエリア）という地域が、アメリカにおける社会事業の先駆的な役割を果たしている。それは、SFベイエリアに、IT企業やアメリカで

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もトップに入る大学や研究機関、コミュニティを支援する中間ネットワークなどが集まっているため、

社会事業が行いやすい環境が整っているからである[谷本 2006:102-104]。

また、イギリスのコミュニティ・ビジネスとは大きく異なるインターネットを媒介としたサービスの提供なども行われている。Shop For Changeはオンライン・ショッピングを通して、商品の値段の5%が寄付されるというシステムや、ネット上でのボランティア紹介やラジオ放送などもしている[岡部 2004：70-74]。このインターネットを使ったビジネスは、より多くの人にサービスを提供することができるし、運営資金も他のサービスに比べれば小額ですむというところにメリットがある。

次に、マイクロ・クレジットであるが、途上国で行われているマイクロ・クレジットの手法は近年有名であるが、筆者は先進国でもマイクロ・クレジットの存在が大きくなっていることを次の例から感じた。

1988 年に設立されたサンフランシスコの「自営のための女性運動」(WI)では、低所得の女性に小額融資(マイクロ・ローン)のサービスを行い、女性たちが職業訓練を受けさまざまな分野で自立する支援を行っている。それぞれの講座では料金が発生するが、入門講座が15ドルであったりと、

良心的である[岡部 2004:106-108]。

筆者は、SF ベイエリアを何度か訪れたことがあるが、やはり、環境問題に取り組む団体があったり、ホームレス支援をしている団体があったり、学生運動もさかんであり、人々の態度は、社会事業が既に日常の中の一部にあることに慣れているように見受けられた。また、上記にあげた組織のように、アメリカでは、非営利組織でも積極的に市場に入っていき、企業のようなアプローチで事業を展開していかなければ、競争には打ち勝てないということなのだろう。

3.日本における事業

では、日本では、どういったかたちの社会事業あるのだろうか。

日本では高齢化という社会問題を解決するため 2000 年の介護保険の実施に伴った介護サービスを提供する NPO が多く出てきた。介護みどりは、在宅介護、施設への送迎、家事支援、育児支援などを会員同士が行う互助組織「助け合い名古屋」として 1998 年に設立された。後に、介護保険枠外になってしまった人のための活動を中心に行っている。また、グッドライフ兵庫は阪神大震災後、仮設住宅や老人ホームでクラス高齢者や障害者を訪ね、理容ボランティアを続けてきた理・美容師約70 人からなる組織である。現在は、介護福祉士なども参加したり、他の団体と協力したりしながら金銭面で民間近業サービスを受けられない人や、保健適用外となった人々にNPOとしてサービスを提供している[町田 2000:134-135]。

このように、日本では日本の社会問題を解決するための民間組織が存在し、福祉や地域の問題に取り組んでいる。核家族や共働きの多い家庭の増加も、こういった介護の NPO を増やしている原因の一つになっているのだろう。

また、2002年に設立されたNPO法人かものはしプロジェクトは、カンボジアにおいてビジネスと融合させた支援を行っている。かものはしプロジェクトは、カンボジアの“児童買春 0(ゼロ)”にむけ、

子どもたちのためのパソコンスクールや農村支援、職業訓練センター事業、仕事の提供などを行っている。また、それらの子どもと家族が製作した商品やサービスを日本で販売、運営するという事業も行っている。この事業は、フェアトレードという形でとれえれば、ソーシャル･ビジネスという分類に入る。かものはしプロジェクトは、上で述べた日本のNPOとは異なる新しい方法で組織を運営させ

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ていることに筆者は着目した。

まず、かものはしプロジェクトは組織を運営させていく点で重要なキーワードをかかげている。それは、『ビジネスとNGOとの融合』・『人材への投資』である。彼らは自らのHPでも明確にポリシーとして以下のようなことを述べている。

「私たちは資本主義の仕組みを活かしビジネスとNGO活動を融合させることにより持続的で拡大的な事業をつくります。」

「私たちは使命を達成するためにアマチュアではなくプロフェッショナルとして活動します。そして、人材への投資を惜しみません。活動している人が、人並みの生活をできるように給与を支払います (かものはしHPより) 。」

このことからも、彼らは持続可能な支援を行うための事業をポジティブに取り入れ、独立した組織として成立していこうという意思がみえる。また、日本国内ではなく、カンボジアという海外の問題について取り組んでいる彼らの積極的な姿勢を日本社会は理解し、受け入れていくことが、今後日本で社会事業が発展していく要素となるのではいだろうか。

本章では、先進国の社会事業に着目してきたが、先進国といっても、それぞれの国の歴史・経済・社会問題の上に上で挙げてきたような事業が成り立っているのだということが、英・米・日を比較することで、顕著になった。次章では、途上国で行われている事業をこれらの先進国の事業と比較していく。次章は、前で述べたかものはしプロジェクトがかかげる『ビジネスと NGO との融合』・『人材への投資』というキーワードを有効的に取り入れ途上国で成功している NGO について、筆者のフィールド調査も含めて考察していきたいと思う。

第３章途上国における事業～バングラデシュBRACのマネジメントから～

１．BRACについて

本章では、発展途上国の中でも際立ってNGO の事業が盛んであるバングラデシュの現状について触れることにする。筆者は、2007年2月に2週間ほど現地調査のためバングラデシュを訪れた。バングラデシュでは、BRAC(Bangladesh Rural Advancement Committee、バングラデシュ農村振興委員会)という民間で設立された NGO が、人々の生活に欠くことのできない教育、保健・医療、社会開発といった分野において、様々な側面から支援し、国内の基盤を根底から支えているような強い印象を受けた。BRACは1972年に設立されたが、BRACが誕生した背景については、当時のバングラデシュの国内情勢と大きく関係しているものであり、第 2 章で触れた先進国 NGOが事業を起こすに至る契機とは異なるものである。

バングラデシュは、かつて英領インドであったパキスタンの一部として存在していた。英領インドは、1948 年に独立し、インド(ヒンドゥ教徒中心)とパキスタン（イスラム教徒中心）になったが、当時のパキスタンは今日のパキスタンである西パキスタンと今日のバングラデシュである東パキスタンから成っていた。その後、西パキスタンに本拠を置く中央政府は国家統合政策を勧めようとするが、

東パキスタンはベンガル語を使用する一民族として自治権を要求し始め、1971年には第3次印パ

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戦争³にまで発展し、1971 年にバングラデシュとして独立するに至った。しかし、権力争いや横領問題などにより独立政権は安定せず、1974 年には大洪水がバングラデシュを襲い、悪化していく国内情勢に国民の不満は高まっていった [世界経済情報サービス2005: 5-8] 。

BRAC設立者のF.H.アベッド(Fazle Hasan Abed)氏は、イギリスの石油会社、Royal Dutch

Shell の公認会計士を務めていたが、帰国して、上記のような国内の状況を見ると、地方の家や家

畜・漁船・その他の生産手段を全て失った被災者の救済と復帰のために、バングラデシュ国内で活動し始めた。当初は、スタッフ数15人の小規模な組織であったが、わずか30年余りで正規と非正規職員、またその他のスタッフを含めた全雇用者数が 10 万人にも上る超巨大組織となった。現在、BRAC には教育プログラム、保健・医療プログラム、人権・法律プログラム、社会開発プログラムなど、様々なプログラムがあり、国内だけでその支援は多岐に亘っている。活動実施地域は、バングラデシュの全ての県、99％の郡、60％の村(2001 年現在、BRAC 調べ)であり、全国各地に BRACのオフィスが点在する。そして、その支援に限界を見ることなく、新たに NGO として国内で培ったノウハウを活かして、外国の支援に乗り出したのである。2002 年にはアフガニスタン、2005 年にはスリランカ、2006年にはアフリカのタンザニアやウガンダで活動を始めている。

BRAC の手法は他の各分野に特化したNGOと異なり、その組織力を活かし、全ての分野においてくまなく支援をしていくことで貧困からの脱出を目指している。確かに、教育や保健・衛生は国民の安全で人間らしい生活には欠かせないものであり、各分野で国民の生活が大きく改善されていることは確かである。しかし、そのような支援を継続していくだけの資金調達力が BRAC の活動を支えているという現実も NGO を分析していくにあったって、重要な側面となるのではないだろうか。そこで、筆者は、BRACがNGOとして活動しながらも、ここまで短い年月の間に急成長を遂げるこのできた要因を彼らの組織マネジメント力の中に探ることにした。

2．BRACが経営する事業

BRACはさまざまなプログラムを行って行く上で、どのようにして資金調達を行っているのだろう

か。BRAC では、表２のようにさまざまなビジネスを行っているが、これらはブラックの教育プログラムや保健・衛生プログラムなどを支える開発活動補助事業として企画されているものである。そして、

これらの事業により1999年には、BRACの年間予算の約44％が賄われたといわれている。

その他にも、1998年以降に創設されたBRACの関連企業は、以下の通りである。

・ BRAC産業(冷蔵倉庫)

・ BRACメールネットワーク(インターネット・プロバイダー)

・ BRACサービス(ホスピタリティ)

・デルタBRAC住宅金融会社

・ BRAC大学

・ BRAC銀行

・ BRAC紅茶会社

・ソフトウェア開発会社

3 東パキスタンの独立闘争に対し、パキスタン政府軍が市民を制圧し、東パキスタンで多くの難民が発生したことが契機となった戦争。難民はインドに流れ込んだが、インド政府は大量の難民を受け入れることが不可能だったため、東パキスタンに介入し戦争を行った。その後、東パキスタンはバングラデシュとして独立。

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これらの会社はBRACの関連会社として、利益の一部がBRACの活動資金となるのである。筆者は、これらの事業を実際に見学させてもらった。アーロン・ショップは、BRAC や他のNGO が組織した女性グループと地元の職人たちによって生産された高品質の手工芸品を取り扱う店舗であり、海外にも輸出している。BRAC は、アーロン・ショップを通して権利や機会を奪われてしまった女性を積極的に採用し、彼女たちに雇用の機会を与えながらも、民間企業のように、利益を求めることを忘れてはいない。アーロンは、商品を作るにあたり、シーズンごとに異なるデザイナーを起用し、バングラデシュの伝統的な柄を残しつつも、現代人の好むような色使いやデザインなどを用いて工夫を凝らしている。また、商品の品質向上のために、商品開発やスタッフのトレーニングにも力を注いでいる点などがバングラデシュ国内外で成功している点などが大きな理由ではないかといわれる。

表２ BRACの開発活動補助事

（BRAC At a Glance As of September 2006 より筆者作成）

また、食品や養鶏、飼育場などの事業は後で述べるマイクロ･ファイナンスプログラムと絡んでいて、女性たちの小規模融資事業によって生産された野菜や米、ミルクなどを BRAC が買い取り、市場で販売するという協力体制ができている。これは、ただBRACが女性たちに融資を行うだけでなく、彼女たちが事業を起こした後も長期的にサポートしていくことで、生活の安定をはかろうとしているのである。

例えば、ある女性が BRAC の小規模融資で牛を１頭の買ったとする。牛 1 頭で１日約 5~10リットルのミルクがとれるそうだが、BRAC はそのミルクを市場より少し安い価格で買い取り、平均 1 割高の値をつけて市場で販売するのである。利益が商品の1割というのは少ないのではないかという筆者の質問に対して、 BRAC のスタッフからは、「利益はその時のミルクの脂肪含有量によって毎日変化する。利益といってもあくまでも自分たちの活動を維持していく分が出れば充分であり、全体的には赤字ではない」という答えが返ってきた。また、

市場より安い価格で買われてしまっては牛を飼う女性が存するのではないか

と思えば、マーケットに行くよりは安定した商売ができることの方が大きいという。それは、マーケットまで足を運ぶとなれば長い道のりがあるし、売れるかどうかはマーケットに行ってからではないと分からないという現実があるからからである。BRAC は、牛を飼っている人々が比較的短時間で足を運べる場所にセンターを作り、そこでミルクを買い取っているのである。

アーロン・ショップ（手工芸品）

食品プロジェクト印刷養鶏場飼育場盆栽園蝦の孵化場鯉の孵化場テラピア(魚)孵化場海洋魚養殖センター

種子生産センター種子加工センター

牛舎ブロイラー鶏舎

冷蔵施設トウモロコシ生産・販売

組織培養研究鶏病診断研究

飼料分析土壌分析養蚕場

8（カ所）

1 1 6 3 17

8 4 1 1 23

2 1 1 57

3 1 1 1 1 (不明)

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筆者は、この時まで、BRAC の事業が民間企業と変らないのではないかという考えを持っていたが、サポートする人々のニーズをいかに汲み取れるかというところに着目している BRAC の行っている事業は、やはり社会的事業といえるのではないだろうか。

そして、これらの事業を継続させていくにあたって、もっとも重要なのは組織マネジメント力だが、

BRAC はその分野のプロの手法を取り入れ、どの事業においても赤字が出ないように技術面からも経理面でも常に改善を図っている。実際、利益のでない事業があれば潔く断念した過去もあるという。このようなBRACの一般企業に劣らない、またはそれ以上のレベルでの仕事を追及する姿勢が、各事業を成功させていく大きな理由であり、これらの事業が生んだ利益が教育や保健衛生の開発活動をさらに向上させていくのではないだろうか。

３．BRACのマイクロ・ファイナンスプログラム

上で少し触れたマイクロ･ファイナンスプログラムは、貧困層の人々、あるいは低所得者に対する小規模融資である。貧しい人々が一般の銀行や民間の高利子の融資に頼って、貧困から抜け出せなくなるという悪循環を断ち切り、安定した生活を送ることを目的としている。

BRAC では、1974 年からこのプログラムを開始したが、対象者のほぼ全員が女性であり、その

返済率は99.4%と非常に高い。BRACは、融資をする人々＝ターゲットをそれぞれの生活状況に

合わせて区分し、各グループによって融資金額も変える。大きな３つのターゲット・グループとして、

①最低所得者、②低所得者、③一般所得者に分かれている。①と②は、その中でさらに２つのグループに分かれており、全部で 5 段階のグループがある。所得が多ければ多いほど融資額も大きくなり、より規模の大きなビジネスを起こすことができるのである。利子はどのグループでも 15%となっている。

筆者が訪れた村では、ダヴィ(DAVI)という低所得者グループにあたる 30 人の女性が村落組織 (village organization)を作っていた。ダヴィに区分されるのは、「土地を所有していない、又は 1 エーカー以下の土地所有者」に当たる人々で、US$50~500 の融資を受けられる。女性たちは、5 人程の小グループを作り、その小グループで各自の融資の承認や利用、返済などをお互いに監視していくシステムができていた。各村落組織では地域マネージャーとして BRAC のスタッフが女性たちのミーティングに参加するが、借りた金を返すのも、集金するのも全て女性たちの間で行われる。また、女性たちはミーティングの際に毎回小さな金額を貯蓄していくことで、次の返済の不足に当てたりもする。それらは、各々の持っているノートに毎回記録され、自分がどれだけ貯蓄やローンがあるのかがすぐ分かるようになっている。全員のノートには融資を受ける上での規約が記されており、一つ一つの規約が、彼女たちの日々の生活の改善にもつながっているが、1999年時点では以下の通りである。

(１) われわれは不正行為や不法行為をしない。

(２) われわれは一生懸命働き、生活を改善する。

(３) われわれは子どもたちを学校に通わせる。

(４) われわれは家族計画を実践し、家族のサイズを大きくしない。

(５) われわれは常に生活を心がけ、家とその周囲をきれいにする。

(６) われわれは常にきれいな水を飲料水とする。

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(７) われわれは食物を適正に保管し、食事の前には手と顔を洗う。

(８) われわれはトイレを設置し、それ以外の場所で排泄しない。

(９) われわれは家の周囲や庭で野菜を育てて、木を植える。

(１０) われわれは他の人を助ける努力をする。

(１１) われわれは一夫多妻制に反対し、女性の暴力と戦う。

(１２) われわれは村落組織に従い、そのきまりや規則を遵守する。

(１３) われわれは意味がしっかり理解できるまでは決してサインしてはならない。

(われわれは行動する前に注意深く見る)

(１４) われわれは毎週および毎月行われる定例会議にいつも時間通り参加する。

(１５) われわれは定例会議の議決事項に従う。

(１６) われわれは毎週定期的に貯蓄を行う。

(１７) われわれは融資を受けたら期限内に変換する。

(１８) われわれは女の子にも男の子と平等の機会を与える。[Lovell 2001:138]

これらの規約は毎回ミーティングが始まるまえに、全メンバーによって唱えられ、融資に関することだけでなく、生活を根本から改善していくという意識を再確認できるものである。マイクロ・ファイナンスプログラムは全国の 46州、160,197の村落組織で行われているが、BRACはこのプログラムを通しても、弱い立場にある女性に権利と機会を与える場を提供している。そして、家庭でも発言権のない女性たちに資本という実際的権力を握らせることで、女性のエンパワメントを促進する役割も果たしているのである。

４．BRACのビジネスが成功する要因

以上で述べてきたように、BRACのビジネスはそれぞれ成功を収めているといえる。それは、第１に、市場原理をできるだけ取り入れた手法を用いているからだと筆者は考える。例えば、マイクロ・

ファイナンスプログラムは、現在多くのNGOが実施している支援方法の一つであり、最近では先進国の銀行や投資家なども着目しているプログラムであるけれども、BRACは融資を行うだけでなく、

融資を行った後、人々がビジネスを起こしていく過程においても、ビジネスが安定して継続していけるような踏み台を作るという一歩先の支援も行っている。人々が家畜を飼ったり、野菜を育てたりしてできた生産物をBRAC が買い取って販売する。一般の市場からは排除された人々を、BRAC は自ら仲介的役割となって再度市場へ戻すという、他ではない手法を用いることで持続的な支援を可能にしているのである。

また、ビジネスの幅を広げることで、多くの失業者を雇用者へと転換させていることも社会的企業といえる大きな理由である。第2章でも、アメリカやイギリスのNGOが失業者をサポートしたり、トレーニングしたりするという例はあったものの、実際に自らの組織で雇用して彼らに賃金を与えるということはしていなかった。BRAC は自ら会社や事業を起こし、そこで人材を育てている。これは、組織の規模の大きさが要因だと見られる。やはり、会社を起こすにも人を雇うにも資金は必要であり、

NGOの力だけでは無理だといえる。しかし、BRACはその組織の中で活動資金を生み出すということを可能にした。具体的な点では、ドナーへの依存度が年々低くなっていっていることが挙げられる。

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表3は、BRACの予算の中で寄付がどのくらいの割合を占めるかというものであるが、1980年には100%寄付に頼っていたのが2000年以降は20％台と大幅に減っていることが分かる。これは、

ブラックのビジネスが発展してきたことも意味している。それは、本章の第 2 節でも述べたように、１ 999 年には BRAC のビジネスで年間予算の半分を賄うことができたということでも明らになっている。

そして、BRAC の大きな強みは民間企業と同レベルの経営ノウハウを持ち合わせていることである。

各事業に関するマーケティングから戦略、人材育成、商品開発、評価、組織管理能力、とどれをとっても民間企業と変らないように見える。全てのスタッフが直接支援に関わっているわけではなく、

研究部門や監査部門を会社のようにしっかりと設けているし、NGO だからといってボランティアやチャリティーという視点で活動せず、市場の原理に沿った企業と肩を並べるほどの経営力を持っている。

表３ BRACの予算で寄付が閉める割合

(BRAC At a Glance As of September 2006より筆者作成) だからこそ、市場の価格にも敏感であり、人件費やコストとい

ったことにシビアな面も見られる。例えば、アーロン・ショップで売っている商品を生産する人々の給料は彼・彼女らにとって 100％満足できるものではないが、どこかの地主の下で同じ時間畑仕事をする約2倍の稼ぎにはなり、決して悪い給料というわけではない。それを踏まえると、アーロン・ショップはフェアトレードと明確に断定できるものではないにせよ、より多くの人々に雇用の機会を与えているという点で社会事

業といっても過言ではないだろう。人件費

を削るのは、NGOという立場であると同時に市場に近い感覚を兼ね備えているからである。

年ドナーの寄付 1980年 100.0%

1985年 97.0%

1990年 68.2%

1995年 54.0%

2000年 21.0%

2005年 24.0%

これらに加え、BRAC の特徴は政府と対立するのではなく、協力関係にあるところである。教育の分野では、BRACの教育方法が政府より優れているということで、政府もBRACの手法を取り入れたり、公立の教師がBRAC にトレーニングを受けにきたりしていた。BRAC 側は、政府と協力するメリットの方がデメリットより高いという見解である。

最後に、他のNGOとの差が明確になるのはスタッフの教育費である。プロジェクト予算の1割を毎年スタッフ教育資金に費やし、質の高い人材を生み出している。その教育費はスタッフの海外留学にも費やされ、スタッフを通じて毎年先進国の新しい手法を取り入れているのである。

このように、BRACには他のNGOにはない特徴がいくつも見られるが、これらの特徴はBRAC を形成するほんの一部にすぎない。BRAC は進化し続ける組織であり、常に変化しているように筆者は感じた。BRACのビジネスが成功している理由も、途上国の企業の力不足という視点から見れば複雑なものになってしまうが、BRAC の向上し続ける姿勢というのは称えるに値するのではないだろうか。NGO が企業と肩を並べるのは難しいことであり、多くの NGO が資金調達に悩み、ドナーの意見一つで理念やポリシーを曲げざるを得ない状況がある。そこで、重要なのはBRACのように自ら資金を生み出せる力なのである。

それにはやはり、まず企業とのパートナーシップを持ち、市場で負けない経営ノウハウを企業から学ぶべきではないだろうか。企業も従来のように利益ばかりを追求せず、社会的責任やアカウンタビリティを考慮しなければならない時代に突入しているため、NGO や NPO という人々のニーズ

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を上手く汲み取れる組織との協力が必要になってくるだろう。つまり、双方のパートナーシップがより求められるようになると筆者は考えている。

終章

終わりに、本論を通して社会的事業の実態や現状を述べてきたが、第3章で取りあげたBRAC の手法を全ての NGO に当てはめたからといって、成功するとは限らないという大きな問題点が浮かび上がる。バングラデシュでの現地調査から考察すると、途上国に比べ、先進国では一般企業と競争しなければいけないという厳しい現実が立ちはだかっている。先進国では、一般企業は経営ノウハウから資金、人員までを全て兼ね備えている。そのような組織に対し、NGOやNPOは対等に市場で活動していけるのだろうか。バングラデシュのような途上国では、一般企業の力とNGOの力との大差はそれほどないように感じたが、先進国の状況は異なっている。一般企業の力を考えると、先進国では、社会事業を行っていく主体を今現在NGOだけに求めるのは難しいのかもしれない。

では、実際に社会的事業を日本で推進していくためには、どのようなことが重要となってくるのだろうか。筆者は、社会的事業を進めるに当たって必要不可欠な「担い手」の点に着目する。日本において、それは未だ確立していないような印象をうけるが、ここでいくつかのパターンを挙げてみることにする。

まず、1つ目のパターンとして考えられるのが、本論でも述べてきたNGOが社会的事業に参入していくという方法である。そのためには、スタッフの経営トレーニングを行ったり、社会事業部門を創り、経営ノウハウを持った人材を新しく雇用したりすることが必要である。

2 つ目のパターンは、企業が社会的事業に参入していくという方法である。これについては、人材面では問題ない。しかし、企業そのものの営利活動の一環として社会的事業がカモフラージュに利用されたり、ミッションの問題が危惧されたりすることもあるだろう。NPOの中には、営利目的で設立されたダミー的な団体もあるので支援する側としては注意しなければならい。

3 つ目のパターンは、上でも述べた企業とNGO がパートナーシップを結んで共同経営を行うという方法である。これは、両者から人材とノウハウを出し合い、上手く協働できれば成功すると考えられるが、実例は少ない。

最後に 4 つ目のパターンだが、若者が社会的事業を起業するという方法である。第 2 章で取り上げた NPO法人かものはしプロジェクトはこのパターンである。メリットは、若者が新しい発想や既成概念に縛られないスタイルを持っているということである。デメリットは、全ての若者について言えるノウハウと経験不足という点である。

どの方法についても、鍵となるのは人材面で言えば起業家と経営者、そして、資金・経営ノウハウの出し手である。

第 3 章で論じたバングラデシュには、BRAC の創設者のアベッド氏や、マイクロ・ファイナンスを国内で普及したムハマド・ユヌス氏というリーダーたちがいる。彼らのような社会的使命感と経営知識を兼ね備え、かつリスクをも恐れないという強い信念を持った指導者たちが社会事業には必要なのである。しかし、日本ではそのような人材が出てくるのだろうか。事例としては取り上げていないが、

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日本各地で飲食店を経営しているワタミ株式会社は、現在農業や医療、介護サービスにも着手しているという点で今後期待できる社会的起業となる可能性がある。代表取締役社長・CEO である渡邉氏は企業としての誠実さや、高齢者や環境の問題などに配慮するという社会的な活動を推進しているが、渡邉氏のような社会起業家が増えれば日本社会でも社会的事業が定着していくのではないかと考えられる。

資金については、バングラデシュの場合、欧米のNGOや援助機関が提供している。そのため、

ノーリスクの資金があったわけである。そして、第1章でも触れたが、イギリスでは政府が、アメリカでは、富裕層フィランソロピー団体が社会的事業の担い手となって活躍しているということであった。

しかし、日本ではどのシステム確率していない。そのような状況で、どのように起業資金を生み出していくかが今後の課題となるのではないだろうか。現在、日本の NGO の規模を考えると企業の方が人材面でも、資金力においても優れているのは明確である。そのため、やはり、企業の力をどうにか社会的事業に活用していくことが近道と言えるのではないか。しかし、社会的事業の経営ノウハウについては、企業の手法を取り入れれば済むという話ではない。社会のニーズを汲み取り、市民に問題提起やアドボカシーなどを積極的にしていく存在が必要となる。その部分で、NGO の活動に価値が生まれるのではないだろうか。

つまり、経営ノウハウは、単純に企業のノウハウを適応させるということではなく、社会的事業に相応しいやり方を工夫し、向上させていかなければいけないという点で、企業だけではなく、NGO にも求められるようになると筆者は考える。

これらのことから、日本における社会的事業の担い手は NGO だけではないということが顕著になった。そして、NGOや企業、また政府の得意とする部分を活かし、互いに協力関係を築いていくことが結果として日本社会の向上につながるのではないだろうか。NGO、企業、政府そして、市民一人一人にとっても意識改革と、社会的責任の問われる時代がきているのである。そして、これが実現されていけば、国内においても国外においても持続可能な支援が可能になるのではないだろうか。

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参考文献

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参考HP

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http://www.documentabd.com/AboutUs.html (2007)

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序章