自治体職員の昇進経歴パターンの変容 : 大都市近郊のA市調査に基づく考察 (鈴木正仁教授退職記念論文集)

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容２１

自治体職員の昇進経歴パターンの変容

─大都市近郊の A 市調査に基づく考察─

中

道

實

小

谷

良

子

Ⅰ はじめに高齢社会の一層の進展や財政の逼迫により，行政は，地域生活に関わる社会的サービスや社会福祉に関する公的支援を縮小するとともに，地方の自己責任による地方行政の自立化と住民自治への転換を推し進めてきた（松村，：）。とりわけ，年代に進められた地方分権改革により，自治体の「自治責任」の範囲は飛躍的に増大し，多くの地域で近隣自治システムの構築が模索されるなか，自治体職員，地方議会議員，及び民間・NPO 等を含む住民の役割分担とその担い手としての各主体の人材育成が枢要な課題となっている。自治体職員に関しては，①地方公務員制度やその運用をより柔軟かつ多様なものとする必要性，②それを担う人材確保・育成の必要性，③行政のあり方に対する住民意識の変化に対応する必要性，④能力・実績の重視や民間との人事交流など新たな人事管理システムを導入する必要性（地方公務員制度調査研究会，： ― ）のつの視点から，地方公務員制度）改革の方向を示した地方公務員制度調査研究会報告『地方自治・新時代の地方公務員制度─地方公務員制度改革の方向─』が年に発表された。そこには，「行政サービスの高度化に伴う専門的能力」「新たな課題に積極的に取り組む進取の気性と創造力」「状況に適切に対応できる柔軟性」など，地方公共団体の多様な役割を担う分権型社会における地方公務員像が示されている（同上： ― ）。このよう）地方公務員制度の根幹に位置する地方公務員法は，年に制定以来，半世紀にわたり抜本的な改正が行われないままであった。

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２２鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月な自治体組織が求める能力を有する人材として職員個々人の意欲と能力をいかに育成し活用するかということが今後の自治体における人事管理の重要な課題となっている。しかし現実には，「本来的に職員の意欲と能力を引き出すための」人事管理システムは，「近年，民間企業で行われているような人的資源管理（Human Re-source Management）の発想のもとで総合的な取組はほとんど行われてこなかった」「多くの地方公共団体にとって人材育成と連携した人事管理は必要性が高いにもかかわらず，これまで必ずしも十分に調査研究，検討がなされてこなかった」などが指摘されている（人材育成と連携した人事管理のあり方に関する研究会（事務局：自治省行政局公務員部能率安全推進室）報告書，：）。こうした状況から，分権型社会における地方行政の変化に対応していくために，自治体職員のキャリア形成の実状を把握し，人材育成に連携した HRM システムの視座から，人事管理手法の問題点を発見し，その解決に向けた人材育成を展望することは枢要な課題である。 Ⅱ HRM の視点と自治体におけるキャリア形成（）自治体における人事行政とその課題前出の研究会報告書（同上：）は，自治体における人材育成を「時代の変化に的確に対応するために，能力と意欲をもった職員を育成するために取り組んでいる活動の総称」と定義している。職員の能力開発を図る視点から，狭義には，職場あるいは職場外研修，自己啓発への取組支援などの制度があり，広義には，勤務評定，挑戦加点，目標管理や庁内公募制，といった職員の職務意欲を高めるさまざまな人事管理制度の活用が含まれる（同上：）。しかし，後者は，概念に留まっている場合が多い（同上：）との指摘もある。一方で，上述した社会経済情勢の変化や官民の役割変化に加えて，高度経済成長期から経済成熟期への移行に伴い，日本の民間企業はそれに対応する人材育成策に取り組んできた。例えば，大・中企業の聴き取り調査から，企業に働く大卒ホワイトカラーの能力開発を追究した小池らは，それが実務経験（OJT）

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容２３中心方式である，高度な技術ほど職場の仕事をとおして学ぶ OJT に頼る，OJT をよく行う企業ほど Off JT もよく整い後者は前者の捕捉としての役割を果たす，ことを発見している（小池，：ⅲ）。これは，従業員の能力開発とその有効活用を図る，日本企業という組織体の人事管理制度の特質であるが，そこに教示されるものは，地方自治体という組織体の，地方行政を取り巻く環境の変化に対応するために，職員の能力開発とその有効活用の観点からの人材育成と人事管理の連携の枢要性である（稲継，：）。（）人材育成に連携した HRM 地方分権が進展する今日，「自律的な」自治体組織の組織構成員としての自治体職員には，各自治体が直面する固有の課題に対する意思決定能力や創意工夫をこらした政策形成能力，あるいは，複雑化・高度化した課題や多様な住民のニーズヘの対応が求められる。また，幅広い視野や国際感覚に基づいた豊かで柔軟な発想も必要であり，自治体職員の上述のような能力開発は重要な課題になってきた。これらの課題に実質的に対応するためには，種々の研修プログラムの整備も必要であるが，何よりも人材育成の観点に立った人事管理や教育訓練投資などの効率性が問われると共に，職員のキャリア形成を通して，能力開発に対する自己啓発やモチベーションをいかに高揚・持続させるかといった HRM の実効性が問われる。各自治体の「人材育成基本方針」の策定）にあたっては，採用・人材確保，職員の配置・移動（異動）などのジョブローテーションを通した豊富な経験による能力開発，あるいは，モチベーションを高揚させる人事評価，昇進ルールなどを包括した組織としてのトータルな HRM が必要になろう。）年月日付けで自治省（現総務省）は，各地方自治体に人材育成基本方針を策定するよう要請している（自治事務次官通知「地方自治・新時代に対応した地方公共団体の行政改革の推進のための指針」）。さらに，同年月日付けで，人材育成への着眼点が示された（自治省公務員部長通知「地方自治・新時代における人材育成基本方針策定指針」）。

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２４鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月（）自治体職員の能力開発とタテのキャリア形成上述したように，民間企業，自治体を含めたいわゆる組織を構成する職員の能力開発は，異なる仕事やより高い能力が求められる仕事を順次経験していくことによって行われる。各人が各様に経験した仕事の連続がその人のキャリアであり（佐藤，：），それには昇進に伴うタテのキャリア形成と，ジョブローテーションによるヨコのキャリア形成の側面がある（今田・平田，：）。本稿では紙面の制約から，昇進に伴うタテのキャリア形成に焦点を当てる。ヨコのキャリア形成については別稿で扱う。タテのキャリア形成は，昇進に伴い，「①給与の改善，②責任・権限の向上， ③社会的威信の増大などの報酬を得ること」になり，「昇進管理のあり方は」職員の「モチベーションを大きく規定する」（佐藤，：）。また，昇進は，職位の上昇のみならず職務の移動を伴うことも多く，職員の幅広い能力開発の機会ともなる。これらによって，昇進は，（ア）誘因（インセンティブ）を与える仕組みとしての機能，（イ）企業が求める資質・行動のシグナリングとしての機能，（ウ）OJT，ラーニング（従業員の潜在能力を学習する）と適材適所の機能の，つの機能を果たす（稲継，： ― ）。しかし，組織内の職位構成は通常ピラミッド型であり，また，労務費の負担増の観点からも職位や職能等級上の昇進には，職務数との均衡が保たれるよう選抜が不可避となる（佐藤，：）。選抜方式による種々の昇進ルールは，第表に示すように，R.H.Turner（）の庇護移動と競争移動，その折衷モデルとしての J.E.Rosenbaum（）のトーナメント移動，及び小池（）の遅い選抜方式などにより，昇進の連続可能性の有無，あるいは昇進時期（スピード）の視点から，組織にとっての教育訓練投資の効率と競争参加における職員のモチベーションの持続実効性について論じられている。そして，一部の選抜者を輩出する庇護移動やトーナメント移動の場合，組織の教育訓練投資の効率はよいが，競争参加のモチベーションは選抜者に限定されること，また，長期にわたって競争移動に参加する場合や遅い選抜方式の場合には，長期にわたり成員のすべてに競争参加への機会が与え

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容２５提唱者／モデル概念教育訓練投資の効率競争参加のモチベーションターナー「庇護移動」・初期に少数が選抜され，昇進が約束される（＝早い選抜） ○エリートに集中化 ○【エリート】維持可能 ×【ノンエリート】維持困難ターナー「競争移動」・かなり後半まで昇進競争ヘの参加機会が確保される ×成員への長期投資 ○【成員】長期に維持可能ローゼンバウム「トーナメント移動」庇護移動 & 競争移動の折衷・各段階で参加者は次第に絞られていく選抜方式（≠競争移動）・各段階の選抜で勝ち続ける必要がある（≠庇護移動）・初期（入社後年まで）選抜はその後に高昇進確率（＝早い選抜） ○勝者に集中化 ○【勝者】維持可能 ×【敗者】維持困難小池和男「遅い選抜方式」・決定的分岐となる選抜時期が遅い≠庇護移動・トーナメント移動・決定的な選抜段階までは，同期のほとんどは昇進（昇進・昇給テンポに小差）：敗者復活が可能 ×成員への長期投資 ○長期にわたる敗者復活可能期間は，維持可能 ○適正・納得いく能力評価 ×長期競争参加は過度の競争状況を生む第表昇進・選抜モデルとその特徴 ○：有効 ×：有効ではないられ各人のモチベーションを維持するが，その教育訓練投資の効率は悪くなることなどの特質が指摘される。さらに，小池モデルを精緻化した竹内（： ― ）は，第表に示すように，同期入職者の各役職への昇進比率と各役職に到達するまでの昇進時間差に基づいて選抜方式を「同期同時昇進」「同期時間差昇進」「選別」「選抜」のつに類型化し，ある大企業のキャリア・ツリー分析から「①同期同時昇進 →②同期時間差昇進→③選別・選抜」の，昇進の変化過程モデルを提示している。また，今田・平田（： ― ）は，大企業のホワイトカラーの職位の昇進がキャリアの段階によって異なる形態をとり，一律年功型→昇進スピード型→トーナメント競争型という重層的な選抜構造に基づいていることを明らかにした。これらは，組織の教育訓練投資の効率性とともに，職員のモチベーションの実効性を有効にするうえで，昇進プロセスの各段階に応じた適合的な昇進ルールを取り込む必要性を指示している。

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２６鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月以下では，竹内のキャリア・ツリー分析の概念に依拠したタテのキャリア形成の側面から調査対象地の A 市）職員のキャリア・パターンの変容とその背景要因を明らかにし，自治体の人材育成システムにおける人材育成の効率性，能力開発に対する自治体職員の意欲やモチベーションにかかわる人的資源管理の実効性について探究する。 Ⅲ 研究調査及び研究対象自治体の概要（）研究調査概要年度から年度にわたる科学研究費の助成を受けた「ポスト福祉国家時代における多核心自立型地域社会システムの形成に関する基礎的研究」（基盤研究（B），研究代表：中道實）の一環として，われわれは，A 市市長公室自治推進課を中心とする関係部署の協力を得て，年月日から月日までの期間に一般職員のうち係長級以上名を対象とした全数調査を留置法によって実施した。職員課に調査協力と配布を依頼し，期日までに回）調査対象地の A 市は，某都心近郊に位置し，丘陵部に広がる旧来からの田園地帯と，約年前から大規模開発が行われてきたニュータウン地区を有しており，旧来の居住地域と造成地域の区分が顕著である。国勢調査による就業地の職業従事者の大分類における全国平均との隔たりが比較的少ない地域である。また，造成されたニュータウン地区は，高度経済成長期に家族の変化を牽引し，具現していったサラリーマン家族の居住する代表的な大規模郊外住宅地（野沢，：）のつであり，今なお開発が続いている。開発当初の旧開発地域では定着者も多く，市内での高齢化率が最も高い。一方，新開発地域には，この世代の次世代の居住がみられる。造成されたニュータウンであるため既存の伝統的地域コミュニティをもたず，生産・生活分離の居住環境機能を特化した代表的な郊外地域である。そのため，農村部における旧来の地域コミュニティの存続に関わる課題，都市的生活者の地域コミュニティ，地域集団・社会活動団体，ないしはネットワーク形成に関わる課題，あるいは高齢社会における地域福祉環境の構築に関わる課題など，現代の地域社会が抱えるさまざまな課題が凝集された自治体として，近隣自治システムの構築の方途を探るために適した対象地である。変化過程（同期同時昇進→同期時間差昇進→選別・選抜）昇進比率昇進時間差 ①「同期同時昇進」：かなり多くの同期が，同時期に（当該役職や職能資格等級に）昇進高い少ない ②「同期時間差昇進」：かなり多くの同期が，昇進時期に違いはあるが昇進高いある ③「選別」：同期のなかで昇進できる者が少なく，かつ昇進時期が同じ低い少ない「選抜」：同期のなかで昇進できる者が少なく，かつ昇進時期が異なる低いある第表遅い選抜方式にみられる昇進の変化過程モデル

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容２７答者から郵送された票を回収した。本稿で分析対象とする有効票数は票，有効回収率は．％である）。調査内容は，公私にわたる「外面的経歴」，生活価値・意識を中心とする「内面的経歴」，及び役割認知と行動などを測る調査項目から成る。有効回収票に基づく回答者の職位構成は，係長級：．％，課長と係長との中間（以降，課長補佐級と表記）：．％，課長級：．％，部長と課長との中間（以降，次長級と表記）：．％，部長級以上：．％である。また入職年構成は，年代入職者（以降，C と表記）：．％，年代前半入職者（以降，C と表記）：．％，年代後半以降入職者（以降，C と表記）：．％である。（）研究調査対象自治体の概要年代後半から大規模住宅団地の計画的宅地造成が始まった A 市の『第次総合計画』（：）には，都市的生活者の大量移入による「急激な人口増に伴い必要であった施設や都市基盤の整備が一段落し，これからは，既存資源を活用しながら市民サービスの向上に努めていくことが求められている」と記載されている。しかし，人口の約分のが居住する旧来の市街地や山地・農業地域では都市計画道路の整備の遅れなどの課題もある。また，市内の高齢化率は全国平均より若干下回るものの，現代の地域社会が抱えるさまざまな福祉環境の構築課題が凝集された自治体である（注参照）。 A市が年に全職員を対象に実施した人事制度についての調査結果では，半数の職場ではその目標や方針が職員に伝わっていないといった職場環境の課題が挙げられている（A 市，：）。職員像については，意欲的に日常業務をこなす反面，専門知識，関係者との調整力，あるいは新しいことへのチャレンジ精神の脆弱さが挙げられている（同上：）。管理職は前例踏襲主義になりがちで，リーダーシップ，部下に対する理解力・育成力の欠如といった課）本来の有効回収票数は票，有効回収率は．％であるが，本稿では，キャリア・ツリーの作成にあたって無回答・無効回答をケースワイズ削除したため，票を分析対象から除外した。

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２８鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月題もみられる（同上：）。また，能力開発の動機付けとして「自己啓発」の重要性を認識している反面，職場研修に対する参加意欲を欠いた者も一定数あり，人事課が実施する現行の研修に対して評価や期待は低い。昇任・昇格・異動などの人事管理については，個々人の実績や努力が報われていないという不満を持つ職員が多く，人事異動に一定のビジョンと基準を求めるなど，職員のモチべーションを促す公平で透明な育成型の人事管理制度の構築が課題となっている（同上：）。こうした背景には，その時代の行政需要に応じた従前からの職員採用が結果する職員の人員構成の不均衡さが挙げられている（同上： ― ）。団塊世代の職員が多数を占めており職員構成に年齢的な偏りがみられるなか，とりわけ，歳代の職員，あるいは係長・課長補佐級の職員に閉塞感やモチベーションの低下などの意識が示唆されている（同上： ― ）。これらの結果を踏まえて年に策定された「A 市人材育成基本方針」では， ①前例踏襲主義を排除し，新しいことに勇気をもって挑戦できる「職場環境づくり」，②サービス意識・コスト感覚の向上を目指した「職員意識の改革」，③ 職員意欲と能力の向上を目指した「職員研修の推進」，④努力した者が評価される職員のやる気，やりがいを引き出す新たな「人事管理制度の推進」，を基礎とした自治体の今後の人材育成に対する基本的な方向性を示している（同上：）。 Ⅳ 分析結果と考察（）キャリア・パス図によるキャリア形成の概観係長級以上の各職員名の現職位昇進までのキャリアとそれらに要した昇進期間から，第図に示すようなキャリア・パスを明らかにした。なお，キャリア・パス作成に当って，全職員の個人別キャリアを提示するには図が煩雑になるため，次のような統計処理を行った。全職員を入職年によってコーホートに分類し，C （年代入職者：．％，図中に●を表記），C （年代前半入職者：．％，図中に■を表記），C （年代後半以降入職者：

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容２９．％，図中に▲を表記）とした。昇進期間については，係長級への昇進を① 年未満，② 年以上年未満，③ 年以上年未満，④ 年以上の段階に，それ以降の職位昇進を① 年未満，② 年以上年未満，③ 年以上の段階にカテゴリー化した。職位構成とその平均年齢・平均昇進年数（最短年数─最長年数）は，A．係長級：．％・．歳・．年（ ― 年），B．課長補佐級：．％・．歳・．年（ ― 年），C．課長級：．％・．歳・．年（ ― 年），D．次長級：．％・．歳・．年（ ― 年），E．部長級以上：．％・．歳・．年（ ― 年）である（図の最上部欄に表示）。なお職位別にみる平均年齢の差は，係長級＜課長補佐級＜課長級・次長級・部長級（シェフェ：順に p＜．，p＜．）となり，課長級以上の平均年齢には有意差はない）。図の読み方については，囲み線を付けたコーホート記号と数字は，記号に該当するコーホートの当該職位への到達人数を表わす。囲み線の下の「（▽数字）」は，到達人数のうち次職位に昇進していない現職位滞留者の人数，囲み線の右の行，または行の数字は，上から，次職位への昇進期間が年未満（実線で表示），年以上年未満（破線で表示），年以上（点線で表示）を経て昇進した者の人数を示す。 A．係長級職位への昇進が① 年未満（A ①：N＝）についてみると，入職後年未満に，C の名，C の名，C の名は当該職位に到達している。その後，C の名は① 年未満に，名は② 年以上年未満に，名は③ 年以上を経て，B．課長補佐級職位に昇進している。同様に，C も名，名，名がそれぞれ①∼③の期間を経て B．課長補佐級職位に昇進している。しかし，C の名は① 年未満に，名は③ 年以上経って B．課長補佐級職位に昇進しているが，名は現職位に滞留している。即ち，A．係長級職位への到達が年未満のグループにおいても，その後の B．課長補佐級への昇進年数は①∼③に枝分かれしており，選抜されても昇進時期に違いがみら）本調査は全数調査のため，得られた観測値は A 市職員の特性値であるが，彼らを，広く自治体職員を仮想母集団とする，種々の攪乱要因がランダムに作用した結果として得られた，種の標本と考えて，統計的検定を行った（原純輔・海野道郎，：）。

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３０鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月れる。あるいは，選抜されない滞留者も出る。以下，同様に図を読んでいくと， A．係長級職位への昇進が② 年以上年未満（A ②：N＝）では C の名（．％），C の名（．％），③ 年以上年未満（A ③：N＝）では C の名（．％），C の名（．％），④ 年以上（A ④：N＝）では C の名（．％），C の名（．％），C の名（．％）が現職位に滞留している。つまり，A．係長級職位への昇進年数を長く要したグループほど，あるいは入職年が遅いコーホートほど現職位滞留者が多くなっている。しかし，B．課長補佐級職位に昇進した者は，A．係長職位への到達までの期間の長短にかかわらず，それぞれに B．課長補佐級への昇進年数は①∼③に枝分かれしており，勝者敗退・敗者復活もみられる。このように，B．課長補佐級への昇進年数に違いがあり必ずしも同時期昇進ではないが，C の．％，C の．％，C の．％が昇進している。これらから，C の B．課長補佐級への昇進は約分のに絞られる選抜を示唆するが，C 及び C の場合は，いずれも大半の者が昇進しており，「すぐれた者を選抜するというより能力や実績がかなり劣る者を落としている」（竹内，：）選抜を示唆する。また，C．課長級及びそれ以降の職位ヘの昇進においても，同様に昇進年数は枝分かれしており，一部の昇進者には敗者復活もみられる。C．課長級職位へは C の．％，C の．％，C の．％，D．次長級職位へは C の．％， C の．％，C の．％，E．部長級職位へは C の．％，C の．％が昇進しており，C には到達者はいない。なお，いずれの職位の昇進比率も C ＞C ＞C （シェフェ：p＜．）となり，入職年が遅いコーホートほど昇進比率は低い。昇進年数について，係長級までは C ＜C ・C （シェフェ： p＜．），課長補佐級から課長級へは C ・C ＜C （シェフェ：p＜．）となり，入職年の早いコーホートに昇進年数の短い傾向がみられるが，その他の職位への昇進年数は入職年コーホート間に有意差はみられない。

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容３１第図 A 市職員の入職時から現職位に至るキャリア・パス注 N＝［● 年代入職（N＝）■ 年代前半入職（N＝）▲ 年代後半以降入職（N＝）］。図中の数字：該当人数［その内，囲み右の数字：次職位への移動期間別人数，囲み下の（▽数字）：該当職位における滞留者数］。実線：次職位への年未満の昇進，破線：次職位への年以上年未満の昇進，点線：次職位への年以上の昇進。

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３２鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月これらを整理すると，C は，課長級職位に到達するまでは，一部の者は昇進しないで現職位に滞留しているが，大半は「同期時間差昇進」であり，次長級職位以降は勝者敗退・敗者復活も含めて，％→ ％に絞られる「選抜」が行われている。C は，課長補佐級職位に到達するまでは，上記同様の「同期時間差昇進」であるが，課長級職位以降は勝者敗退・敗者復活も含めて，％ → ％→ ％に順次絞られていく「選抜」が行われている。C は，課長補佐級職位への到達にも％に絞られる「選抜」が行われ，課長級職位到達者は％，次長級職位到達者は％となり，職位昇進には非常に厳しい競争が行われている。（）係長級職位到達までの年数とその後の昇進との関連係長級職位に到達した者（とする）のうち，当該職位滞留者を除いて次職位に昇進した者の人数割合を次職位の昇進比率として，係長級職位到達までの年数とその後の各職位への昇進比率との関連について入職年コーホート別に検討した（第表）。先ず，入職後年未満で係長級職位に到達した者のうち，C 及び C の約割は課長級職位に到達し（庇護移動に類似），その後の次長級・部長級職位への到達には選抜が行われるが，昇進者は一定数みられる（部長級昇進比率は C ：．％，C ：．％）。また，C も昇進比率は低いものの次長級職位への昇進者がみられる。次に，年以上年未満，あるいは年以上年未満で到達した者のうち， C は全員が課長級職位に到達している（同期時間差昇進）がその後の職位昇進者はいない。C は約％の者が課長級職位に（選抜によって）到達するが，その後の職位昇進の可能性はほとんどない。C は％弱の者が課長補佐級職位に（選抜によって）到達するが，課長級職位への昇進の可能性はほとんどない。最後に，年以上を経て到達した者は，C の．％，C の．％，C の．％の者が課長補佐級に（選抜によって）到達するが，その後の職位昇進の

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容３３可能性はほとんどない。これらから，入職年コーホートにより各昇進比率や選抜方式に違いはあるが，係長級職位への昇進年数が年未満の場合には次長級・部長級への昇進の可能性があり，年以上年未満の場合には課長級職に到達する可能性はあるが，その後の昇進可能性は低い。年以上の場合には，課長補佐級職に到達する可能性はあるが，その後の昇進可能性はほとんどない。（）キャリア・ツリーにみる昇進構造とモチベーションの背景上記から，係長級職位への昇進年数がその後の職位昇進を規定することが明らかになり，何らかの基準によって各人の昇進年数が決定されていることが示唆された。これらを検討するため，採用人数とその配属部署及び学歴構成から，各入職年コーホートの人事構成上の特徴を象徴していると考えられる，年職位係長級到達年数係長級課長補佐級課長級次長級部長級到達者（人）滞留者（人）昇進率（％）到達者（人）滞留者（人）昇進率（％）到達者（人）滞留者（人）昇進率（％）到達者（人）滞留者（人）昇進率（％）到達者（人）年未満 C ．．．． C ．．．． C ．．．．計．．．．年以上年未満 C ．．．． C ．．．． C ．．．．計．．．．年以上年未満 C ．．．． C ．．．． C ．．．．計．．．．年以上 C ．．．． C ．．．． C ．．．．計．．．．合計 C ．．．． C ．．．． C ．．．．計．．．．第表係長級職位到達までの年数とその後の職位昇進率注編みがけ表示：昇進率％以上

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３４鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月（C ：名），年（C ：名），年（C ：名）の入職者）を事例として取り上げ，入職年・学歴別に各人のキャリア・ツリーを作成した（第図）。図中，囲み線を付けた記号と数字は，記号に該当する入職者（●：年， ■：年，▲：年）の当該職位への到達人数を表わし，そのうち数字⇒ は次職位への昇進者数，数字▽ は現職位滞留者数を表わす。また，実線は年入職者，破線は年入職者，点線は年入職者のキャリア・パスを示す。大学以上卒で年に入職した名についてみると，名は年に，名は年に，残りの名は年に係長級職位に到達している（同期時間差昇進）。係長級への昇進が最も早かった名は各々年，年に，次に早かった名は年に課長補佐級職位に到達し，その後，課長級・次長級職位に到達している（同期時間差昇進）が，最も遅かった名は年に課長補佐級職位に到達し，当該職位に滞留している（当該自治体が求める資質・行動の評価基準による評価が低い，あるいは評価基準にもとる行動を取った者は昇進させないで滞留させるといった消去方式による非選抜が推察される）。なお，課長補佐級職位に到達した名のうち，当該職位に最も早く到達した名は年，番目に到達した名は年，最後に到達した名は年に次職位の課長級職位に昇進している。即ち，各人が課長級職位昇進に要した年数は，各々課長補佐級職位に到達に要した年数と逆転しており，いわば，勝者敗退・敗者復活による昇進人事を示す。その後，上記で番目に係長級職位に到達した名は年に次長級職位に到達するが，この間に他の名は各々年，年に次長級職位に到達し，各々年，年には部長級職位に到達しており，階級の昇進差が生じている。さらに，年には年の入職者名が）C は大卒以上名（保健福祉部名，まちづくり名），大卒未満名（総務部名，市民生活部名，保健福祉部名，まちづくり名，教育部名），C は大卒以上名（市長公室名，総務部名，まちづくり名，教育部名，その他名），大卒未満名（総務部名，保健福祉部名，まちづくり名，人権政策部名，消防本部名，水道局名），C は大卒以上名（総務部名，保健福祉部名，まちづくり名，消防本部名，教育部名，その他名），大卒未満名（保健福祉部名，消防本部名）である。（）内は入職時の配属部署を提示する。

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容３５大学以上卒者大学未満卒者入職年係長級課長補佐級課長級次長級部長級入職年係長級課長補佐級課長級次長級部長級入職後の年数 ● ．（ − ）．（ − ）．（ − ）．（ − ）．（ − ）● ．（ − ）．（ − ）．（ − ）．（ − ） ─ ■ ．（ − ）．（ − ）．（ − ）．（ − ） ─ ■ ．（ − ）．（ − ）．（ − ） ─ ─ ▲ ．（ − ）．（ − ） ─ ─ ─ ▲ ．（ − ） ─ ─ ─ ─ 昇進比率 ● ．．．．． ● ．．．．． ■ ．．．．． ■ ．．．．． ▲ ．．．．． ▲ ．．．．．第図年・年・年入職職員のキャリア・ツリー注 ●：年入職者（N＝），■：年入職者（N＝），▲：年入職者（N＝）。図中の数字⇒：該当職位から次職位への昇進者数，数字▽：該当職位における滞留者数。実線：年入職者のキャリア・パス，破線：年入職者のキャリア・パス，点線：年入職者のキャリア・パス。記述統計量は下記の表に提示する。

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３６鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月ひと足先に次長級職位に到達している。即ち，昇進が遅い場合には，同期のみならず入職時期の遅い年次の者をライバルとしている（竹内，： ― ）ことを示す。また，大学以上卒で年入職した名は，年後の年から年までの年間に名ないしは少数の者を「第選抜，第選抜というように，昇進年の差をつけて」（同上：）係長職に昇進させるといった度重なる「選別」が行われている。最終的には全員が係長職位に到達する「同期時間差昇進」である。他も同様にみていくと，いずれの年の入職者も大学以上卒者は，大学未満卒者に比べて各職位への平均昇進年数は短く，昇進年数の時間差は小さい傾向がある。さらに，同期入職者のうち，大学以上卒者のキャリア形成途中の職位や最終的に到達する職位は大学未満卒者よりほぼ階級高くなっている。人事構成上では，各職位の人員数には限りがあるため，先に入職したコーホートが在職している限り年功に依拠する昇進は困難となり，入職年の遅いコーホートの昇進比率は低く，昇進年数も長くなるはずである。本調査結果でも，その傾向は強くみられるが，同期入職であっても学歴による規定もみられる。また，同期入職・同学歴であっても昇進時期の差は大きく，その間に入職年が遅い者に先を越されるケースもみられる。どの入職年コーホートにおいても，勝者敗退・敗者復活の可能性も含めた「選抜」が行われていることが判明した。 Ⅴ むすびにかえて上記で得られたキャリア形成に関わる知見を整理すると，以下のような特徴がみられる。C は，課長級職位に到達するまでは，一部の者は昇進しないで現職位に滞留しているが，大半は「同期時間差昇進」であり，次長級職位以降は勝者敗退・敗者復活も含めた「選抜」が行われ，％→ ％に絞られる。 C は，課長補佐級職位に到達するまでは，上記同様の「同期時間差昇進」であるが，課長級職位以降は勝者敗退・敗者復活も含めた「選抜」が行われ，％→ ％→ ％に順次絞られていく。C は，課長補佐級職位への到達にも％に絞られる「選抜」が行われ，課長級職位到達者は％，次長級職位到達

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自治体職員の昇進経歴パターンの変容３７者は％の非常に厳しい職位昇進競争が行われている。このように，入職年が遅いほど昇進比率は低くなり，同期時間差昇進が行われる職位もより低位の役職に限定され（C では行われない），厳しい競争による選抜へと変化している。また，総じて，係長級職位への昇進年数が年未満の場合には次長級・部長級への昇進の可能性があり，年以上年未満の場合には課長級職に到達する可能性はあるが，その後の昇進可能性は低い。年以上の場合には課長補佐級職に到達する可能性はあるが，その後の昇進可能性はほとんどない。各コーホートを代表する入職年入職者を事例とするキャリア・ツリーでは，上記の知見に加えて，次のような知見が得られた。①同期入職者であっても昇進が早い者と遅い者との間には，現時点で階級の昇進差が生じている。②昇進が遅い場合には，同期のみならず入職時期の遅い年次の者をライバルとする。 ③いずれの年の入職者も大学以上卒者は，大学未満卒者に比べて各職位への平均昇進年数は短く，昇進年数の時間差は小さい傾向がある。④同期入職者のうち，大学以上卒者のキャリア形成途中の職位や最終的に到達する職位は大学未満卒者より現時点でほぼ階級高くなっている。以上の得られた知見から，いずれの入職年コーホートにおいても，昇進可能性への挑戦といったモチベーションを持続させるシステムが組込まれていることは推察できるが，とりわけ，C においては選抜が行われる時期が遅く，人材育成の面では効率的ではない。さらに，C ，C に属する歳代の職員層や大学未満卒の職員には，係長級・課長補佐級の滞留者が多く，C の昇進によるキャリア形成のあり方に比して，必ずしも努力が昇進に評価されるとは限らないといえよう。このような昇進人事システムには，不公平感が芽生えるリスクも高く，職員のモチベーションを高めるうえでも課題があると考えられる。本稿では，昇進構造からタテのキャリア形成を捉えたが，ジョブローテーションにも視点をおいてヨコのキャリア形成を捉え，両者を重ね合わせてキャリア・パターンの変容とその背景要因を明らかにすること，さらに，キャリア・パターンの変容と職員としての意識の変化との関連を抽出することが，今後の

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３８鈴木正仁教授退職記念論文集（第号）平成（）年月研究課題として提起される。参照・引用文献 A市市長公室政策推進室，，『第次 A 市総合計画』。 A市，，『A 市人材育成基本方針─市民に親しまれ信頼される市役所をめざして─』地方公務員制度調査研究会，，地方公務員制度調査研究会報告『地方自治・新時代の地方公務員制度─地方公務員制度改革の方向─』。原純輔・海野道郎，，『社会調査演習』東京大学出版会。稲継裕昭，，『日本の官僚人事システム』東洋経済新報社。 ――――，，『自治体の人事システム改革─ひとは「自学」で育つ』ぎょうせい。今田幸子・平田周一，，『ホワイトカラーの昇進構造』日本労働研究機構。自治研修協会，，『人材育成と連携した人事管理のあり方に関する調査研究』地方自治研究資料センター。小池和男編，，『大卒ホワイトカラーの人材開発』東洋経済新報社。松村祥子，，「福祉ミックス時代の生活課題」，日本家政学会生活経営学部会編『福祉環境と生活経営』朝倉書店。野沢慎司，，「連帯的なネットワークと家族」森岡清志編『都市社会の人間関係』放送大学教育振興会。

Rosenbaum,J.E., , Career Mobility in a Corporate Hierarchy, Academic Press.

佐藤博樹，，「日本型雇用システムと企業コミュニティ」稲上毅・川喜多喬編『講座社会学労働』東京大学出版会， − 頁。

竹内洋，，『日本のメリトクラシー─構造と心性』東京大学出版会。

Turner, R.H., , “Models of Social Ascent through Education: Sponsored and Contest Mobility”

American Sociological Review, Vol. , No. ., in Tumin, M.M.（ed.）,readings on social