(II)
著者
菅野 康雄
著者別名
Kanno Yasuo
雑誌名
経営論集
巻
17
ページ
33-62
発行年
1980-12-30
URL
http://id.nii.ac.jp/1060/00005832/
Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.ja経営者に対するボーナス制度の構造と実態
（D
菅 野 康 雄
l 。2.3, 目 序 普及状態 目的 と設定 次4。 受給資格者の範囲5.
基金の算定（以上前号）6.
基金の配分7.
支給方法と支給額の水準
（1） 支給方法
（2) 支給額の水準8.
支給形態
9 結 び 336.
基 金の配分
ボーナス の受給 資格者 とモ の範囲 は， 通常， ボ ーナ ス制度 に よ り規定され
ているが， そ の資格 者が 常にボ ーナス基金を 分 配され る とい う保証は ない。
つ まり，当 該年度 に受給 参加者 とし て選ば れボ ーナスを 支給 された者 試
次
年度に 再び 受給 参加者とし て選考 され る とい う保 証はな い ので ある1）
。
け だ
し，受 給資格 者のなかか ら受給 参 加者を 選考す る権 限は， そ の制度を運営す
るボ ーナス委員会 または報 酬委員 会（以下単に委員会とい う） に 委ね られ てい
るか らであ る。
会社がか か る権限 を委員 会に 委 譲す る本来 の目的 は， すでに ボ ーナス給に
関 して締 結 した 被傭者 との契 約 を 破棄す る ことで，被 傭 者に より裁 判所に提
訴 され るこ とを防 止す るためであ るとい われ てい る。 す なわち， 会社 が，被
傭者との雇傭契約 におい て ボー ナスの受給 資格を 与え， 同時 に ボー ナスの支
給を保証 し てい る場合にお い て 乱
会社 が委員 会に受給 参加者 の選考 に関す
る大幅な 権限 を委 譲してい る旨 の規定 があ る場合 には， 被傭 者との ボーナス
に 関 す る 契 約 の 破 棄 は ， 別 に 不 法 な 問 題 と し て 取 上げ ら れ る こ とは な い 。 つ ま り， 被 傭 者 か らそ れ に 関 す る契 約 不履 行 の 訴 え が あ る 場 合 に お い て もレ モ れ は 裁 判 所 の 審 理 の対 象 とは な り得 な い ので あ る‰ ボ'―ナ ス の 受 給 参 加 者 の 選 考 の み な らず ， そ の 支 給 額 を も 決 定 す る 権 限 を 委 員 会に 委 譲 す る制 度 は ， 近 年 ます ま す 増 加 す る 傾 向 に あ る。NICB の調 査 結 果 に よる と， か か る制 度 は ，1949 年 に 調 査 した 全 制 度 の38 ％ で あ っ た が ，1959 年 に は そ れ が78 ％に 増 大 し て い る。 そ し て， 俸 給 を 基 準 とし て 決 定 す る 制 度 は, 1949年 の19. 2％か ら1959 年 に は12 ％に 低 下 し て い る3 ）。 そ こ で わ れ わ れ は ， 委 員 会 に 付 与 さ れた 権 限 の 程度 に つ い て ， 以 下 若 干 の 制 度 を と りあ げ そ の 実 態 を み る こ とに し よ う。 (a ） あるエ レ クト1=・ニ クスメーカ ーの委員会は， 受 給資格 者のな かから毎年実際 に参加する受 給参加者を選考し， また受 給参加者が受取 るボ ーナ ス額を決定 する。 受 給参加者 の選考は， 受給資格者 の職位，責 任，達成度お よび既 存 の環境下 におけ ‘ るその資格者 の属する課または部門の業 績水準を 考慮して決定する。 委員会は，最 終的な選考に際し て課長または部長から提出された推薦状を 重視す る。(b) ある化 学 メーカーの委員会は， 年度毎に受 給資格の条件となる月給を定め る権限を付与さ れてい る。 しかしながら，委員会は，特別な場 合は，定 められた一定 額以下 の給与 を取得する 被傭者をも受 給資格者として指命することができ る。 一方，委員会の業 務にたずさわっ てい る被傭者は， 受 給資格があっでも参加するこ とはできない。委 員 会は， その年 度中にスト ック・ オプシ ョンが認められた受 給資 格者に対してボ ー ナスを支給することはできない。(c） あ る産業設備 メーカーの委員会は， 受 給参加 者を選考して三つの グル ープに分け る。(1） 本社のエ グゼ クティブ，(2) 生 産部門 のエ グゼ クティブ，(3 ） 現場， 支部および地区のエ グゼ クティブであ る。 各 グル ープの メン バ.―の資 格は，・エ グゼ クティブの名称ではなく職位にも とづい てい る。 委員会は， はじ めに グル ープ・ メンA ―の資格を決定し， 時 にはそれ自体 の判断 に よっ てそ の職位を 削除した り付加した りする権限を 有してい る。(d) ある建設設備 メーカ ーでは， 各年 度の受 給参加者 とその個人的配分額 の決定を全面的に委員会の 裁量に任せてい る。そして， ボ ーナスに関して惹起す る諸問題 の解 決につい ては， 委員会が全権を 有してい る。(e) ある自動車メ ーカーの委員 会は，受 給資格 の年俸 の最低額を決定す る裁量機関 であ る。 委員会は，受給資格者 の うち， 社長に より推 薦を うけ た人 々のな かか ら受給参加者を 選抜 す る。 委 員 会 は，取締役会， 財務政 策委員会お よび業 務政策委員会の各/ ソバ ーである被傭者については，推薦がなく とも直接 決定することができる4）。 し委 員 会 に よ る ボ ー ナ ス基 金 の 配 分 は ， 大 規 模 企業 の 場 合 ， 通 常 ， ま ず 種 々
経 営 者 に 対 す る ボ ...ナ ス 制 度 の 構 造 と 実 態 35 の 主 要 部 門 に 対 し て 行 わ れ ， 次 に 各 受 給 参 加 者 に 分 配 さ れ る 。 そ の 配 分, に つ い て は ， 会 社 に よ っ て 実 に 多 様 な 方 法 が 実 施 さ れ て い る と い わ れ て い る 力; ， ：ク リ ス ト ル は ， そ れ ら の 方 法 を 次 の 三 つ に 分 類 七 て い る 。 ㎜ ■㎜■㎜■㎜■■㎜■■ 一 つ は ， い く っ か の 会 社 に よ っ て 実 施 さ れ て い る が ， 基 金 を 単 純 に 各 部 門 ・に 安 分 比 例 し て 分 配 す る 方 法 で あ る 。 し か し ， こ の ア プa ー チ は ， 会 社 が 全 音 と し て 正 常 に 運 営 さ れ て い る 限 り ， 顕 著 な 業 績 を あ げ た 部 門 を 刺 激 す る こ と は で き な い と い う 欠 点 が あ る 。二 つ は, 各 組 織 単 位 に お け る 受 給 資 格 者 の 数 。と 彼 等 の 俸 給 グ レ ー ド と を 基 礎 に ， 平 均 的 業 績 と 顕 著 な そ れ を あ げ た 組 織 単 位 に 対 し て そ れ ぞ れ 相 応 の 異 な る 基 金 を 配 分 す る 方 法 で あ る 。 三 つ は ， 会 社 全 体 の 基 金 か ら ま ず 会 長 と 社 長 に 対 す る 報 奨 額 を 差 引 き, そ し て, 残 額 を 平 均 伯 業 績 と 顕 著 な モ れ を あ げ た 組 織 単 位 の そ れ ぞ れ に 対 し て 相 応 り 異 な っ た 配 分 を 行 う 方 法 で あ る 。 会 長 と 社 長 に 対 す る 報 奨 を 最 初 に 控 除 す る 理 由 は 次 の よ う で あ る 。 ま ず ， 大 部 分 の 会 社 は ， 基 金 配 分 の 権 限 を 委 員 会 に 委 ね て い る ぶ ， そ の 委 員 会 は ， 基 金 配 分 の 決 定 に 関 す る 基 礎 的 資 料 の 多 く を 組 織 上 会 長 乏 社 長 に 依 存 し て お り ， し か 乱 彼 等 は 取 締 役 会 の ダ ン パ. ― で あ, る と い う こ と か ら ， 彼 等 に 対 す る 報 奨 の 決 定 は 事 実 上 非 常 に 困 難 で あ る こ と が 一 つ ， 二 つ は ， 二 人 の ト ッ プ ・J メ ソ の 業 績 が 会 社 全 体 の 業 績 に よ っ て 測 定 さ れ ， ま た ， モ の 業 績 が ボ ー ナ ス 基 金 を 決 定 す る 源 泉 で あ る と い う こ と か ら ， 基 金 を 破 等 の 報 奨 に 結 び つ け る こ と は そ れ な り に 有 力 な 根 拠 の 一 つ と し て 考 え ら れ て い る と い う こ と で あ る ‰ 以 上 の 方 法 は ， 大 な り 小 な り 今 日 の 大 部 分 の 企 業 に お い て 実 施 さ れ て い る も0 で あ る が ， し か し そ の 基 調 は ， 企 業 の 各 部 門 な い し 各 組 織 単 位 の 業 績 に も と づ く 方 法 で あ る と い わ れ て い る 。 各 組 織 単 位 の 経 営 担 当 者 に 関 し て い う な ら ば ， 第1 の 方 法 は ， 組 織 単 位 の 業 績 と そ の 経 営 担 当 者 の ボ ー ナ ス こと は 直 接 連 動 す る こ と が な い た め に ， 経 営 担 当 者 の ボ ー ナ ス は ， 他 の 組 織 単 位 の 業 績 の 変 動 に よ っ て 変 化 す る こ と は 避 け ら れ ず ， ボ ー ナ ス の 刺 激 的 観 点 か ら は り多 く の 問 題 を 含 ん で い る 。 こ れ に 対 し て ， 第2 と 第3 の 方 法 は ， 組 織 単 位 の 経 営 担 当 者 の 報 奨 を ， 自 己 の 属 す る 組 織 単 位 の 業 績 に 直 接 関 連 さ せ る ご と に な る た め ， 収 益 性 を 良 好 に 維 持 す る た め の 強 い 刺 激 を 経 営 担 当 者 に 与 え る こ, と が で き る 。 ・I- 。。 ・ - ． I ・。 。・ ・ 。。 ・ 。 ・ ＼ こ と に 今 日 の 大 規 模 企 業 に お い て ， 経 営 組 織 が 高 度 に 分 権 化 し ， 利 益 責 任
を もつ独 立採 算的 な事業部制 の進展お も とでは， 事業 部 間 の業 績 評価 とボ ー
ナ ス基金 の配 分間題は， 各事業 部のプ ロフ ィッ ト・ セソ ターとして の機能を
効 果的に 果す た めの重 要な課題 となってい る。 そし て， そ の業 績評価 は，主回
とし て各事 業 部に よっ て獲得さ れ る利 益額 もし くはそ の資本 効率に よって対
比され評価 さ れ るこ とに なる。 た とえば， トン プ ソン ・プ ロ ダ クツ社 （Tho-mpson Products, Inc.
）のボ ーナス制度は， 各 部門 に対 す る基 金の配 分を合 冊
的 に行 っ てい る とい われてい る。 そ れにつ い て， 取 締 役会会 長 であ る グ=t
フ ォー ド（F.G. Grawford ）は 次 のよ うに 要約し てい る。 まず， 各部 門に 対し
てそ れぞ れ 目標（goals）が設定 され る。 そ の目 標は， 測定 上投 下資 本利益率(return
on investment), 売 上利 益率お よび利 益額 の計算 に ウェ イ トをおい て
い るが， そ のこ とは， 結局， 業績， 製品お よび マ ーケテ ィン グの改 善に 関す
る組 織的活動 を 重視し てい ることを 意 味し てい る。し かし ， 新設 部門 と既設
部 門 との 企業業 績に 対す る貢献 度は質 的に 具な ってい る。 新 設部門 の場合に
は， そ の成 長を 促 進せし め るこ とに 目標をお き， 主 とし て 製品開 発やマ ーヶ
テ ィン グ・ リサ ーチに ウェ イトを おい て査 定す る。 室だ既 設 部門 に お い て
は 業績 ないし は 利 益に 対して， あ る川 まそ の能率 的 活動 に ウェ イトをおい て
評価す る。 もし 新設 部門 の目標低
年 間 マイ ナ ス10 ％の利 益を 基 準とし， 既
設 部 門のそ れは ， プ ラス20 ％の利益 目標を 設定し てい た とす れば,
-^イ ナス9
％の利 益を 達 成し た新設 部門は黒 字であ り, 19％ の利 益に とどまった既設
部 門は赤 字 部門 とし て評価 され る6）
。
また, ジ ェ ネラル・エ レ クトリッ ク社（General Electric Co.,
）で は,部 門業i
績を 評価す るた めに， 会計 数値以外 の評 価要 素を も加 え た次 の ような多 項目
の総 合 評価に よって100 以上 の部 門を 査 定し てい る とい われ てい る。す な打
も ， 収益 性， 市場に おけ る地 位，生 産 性（人的資源，資本および原材料資源の効
率的利用）,製品 の]J ー ダーシ ップ， 従 業員 の育成 ， 従 業 員 の態 度， 公共的責
任， 長期 的 目標 と短 期的 範囲 の目標 との バラン ス等で あ る。同 社は， これら
の各評価 項 目に 対し て 共通 の指 標（index) を 公式 で示し てい るが√し かし そ
れ は共 通 の基準（standard） とは無 関係で あ る。 投 下 資 本利 益率は，す べ て
の事 業部 門 に対す る共 通の指標 ではあ るが， この指標 に よる評価基 準は， 各
部 門に とっ て必ずし も同一 であ る とは 限ら ない7)。
これら の 二つ のヶ− スにおい ては， 基金 の具体 的な 配分方式は 不 明である，
経 営 者 に 対 す る ボ ー ナ ス 制 度 の 構 造 と 実 態 37 が ， し か し そ の 前 提 と な る 各 部 門 の 業 績 評 価 に つ い て は ， 非 常 に 多 面 的 か つ 弾 力 的 に 行 わ れ て い る こ と を う か が う こ と が で き る 。 と く に ジ ェ ネ ラ ル ・ エ レ ク ト リ ッ ク 社 に お い て は ， 財 務 的 数 値 に よ る 評 価 と 併 せ て 非 財 務 的 業 績 の 評 価 を 行 い ， か つ 短 期 計 画 と 長 期 計 画 と の 均 衡 を 重 視 す る こ と に よ っ て ， と か く 伝 統 的 な 会 計 数 値 に の み 頼 る 余 り 短 期 的 利 益 の 追 求 を 重 視 し ， 会 社 全 体 の 利 益 と 背 離 す る よ う な 自 律 的 利 益 志 向 の 行 動 を と り が ち な 事 業 部 を チ ェ ッ ク し て い る こ と は 注 目 す べ き こ と で あ る 。 何 れ に せ よ ， 今 日 の ボ ー ナ ス 基 金 の 配 分 問 題 は ， 従 来 の 会 社 全 体 の 利 益 を 重 視 す る 方 向 か ら ， む し ろ 積 極 的 払 組 織 単 位 の 業 績 を 重 視 し ， そ の 優 劣 に 照 応 し て 配 分 す る と い う 方 法 に 転 化 し て き て い る と い っ て よ く ， ま た そ の 方 法 の 精 緻 化 が は が ら れ て い る も の と 思 わ れ る 。
ダ ー デ ／ （John Dearden ） と エ ッ ジ ャ ー リ （William s. Edgerly ） は ， と く
忙 事 業 部 制 組 織 に お け る 業 績 の 評 価 ・ 測 定 と そ の 経 営 担 当 者 に 対 す る ボ ー ナ ス 問 題 を 取 上 げ ， 従 来 の 方 法 を 批 判 検 討 す る と と も に 独 自 の ア プ ロ' ― チ に よ る 新 た な 実 践 的 方 式 を 提 唱 し て い る 。 こ こ で 彼 等 の 所 論 を 取 上 げ る こ と が 適 切 か ど う か ， 若 干 の 疑 問 が な い わ け で ぱ な い が ， 彼 等 の 考 え 方 今 方 式 を 最 近 の ア メ リ カ に お け る 典 型 的 な 実 践 的 態 様 の 一 つ と し て 積 極 的 に と ら え る と す れ ば そ れ は そ れ な り に 重 要 な 意 味 を も つ も の と し て 解 す る こ と が で き る 。 モ こ で わ れ わ れ は ， 称 々 煩 瓊 で は あ る が ， 以 下 彼 等 の 所 論 に 依 拠 し な が ら そ の 方 式 に つ い て 検 討 し て み る こ と に し た い7 ）。 彼 等 は ， ま ず 事 業 部 の 収 益 性 を 基 礎 と す る ボ ー ナ ス 制 度 は ， そ れ 自 体 幾 つ か の 問 題 が 生 じ る 可 能 性 が あ り ， そ れ ら の 問 題 は ， 事 業 部 の プ ロ フ ィ ッ ト ・ セ ン タ ー と し て ボ ー ナ 不 ・ シ ス テ ム 採 用 以 前 に 明 確 に し て お く 必 要 が あ る と い う 。 そ(O 一 つ は ， プ ロ フ ィ ッ ト ・ セ ソ タ ー の 収 益 性 の 測 定 と ボ ー ナ ス と の 関 連 を 明 ら か に す る ル ー ル の 確 定 で あ る8 ）。 そ の 二 つ は ， そ の ル ー ル が 確 定 し て い る 場 合 に お い て も 事 業 部 間 の 内 部 取 引 に 伴 な う 振 替 価 格 の 問 題 が 生 じ 得 る 。 取 引 価 格 の 不 適 当 な 形 成 は ， あ る 事 業 部 の 利 益 と は な っ て も 他 の 事 業 部 お よ び 会 社 全 体 の 利 益 を 犠 牲 に す る こ と に つ な が り ， 事 業 部 の 利 益 と 会 社 の そ れ と が 合 致 し な い よ う な 場 合 が 起 り 得 る 。 ま た ， 社 外 の 競 争 会 社 と の 取 ■ I.i ’ 引 に お い て ご 事 業 部 の 経 営 担 当 者 の コ ン ト ロ ー ル 以 外 の 価 格 変 動 要 因 に よ り 事 業 部 の 損 益 に 大 き く 影 響 す る 場 合 が あ る 。 こ れ ら の 問 題 は ， 事 業 部 の 損 益
計算を不適正に表示することにつながり，それを事業部の真正な業績評価ひ
基礎とすることは不合理である。適正な振替価格 の決定 と利益概念の確定ぽ
事業部の正しい業績評価にとって重要な問題である。最後に，事業部の非財
務的業績の問題があ る。 たとえば， 企業には後継者の育成， 新しい生産過
程もしくは新製品の開発といった当 面直接企業の利益に反映しない経営活語
がある。しかし これらの問題はレ 事業部の全体的業績を評価す る際の重要な
要因である。 ボーナス・システムを確立するためには，かかる非財務的側面
を無視して単に短期的業績のみを基礎として評価するこ とはできない。こひ
ような種 々の問題はあるが， 力==
・フ ィット・センターの業績を基礎とするボ
ーナス・シ ステ ムは，事業部がその機能を効果的に果すために検討されなけ
ればならない重要な課題であ るとい う点ではいささかも疑問の余地はない。
ところで彼等は， プロフ ィット・センターの収益性を 基礎とし て算定する
ボーナス制度には，二つ の種類があるとい う。一つは， プロフ ィット・セゾ
ターの絶対的収益性にもとづく制度であり，二つは，その相対的 収益性
ある種の目標との関連で決定される相対的利益-
に 亀とづく制度である。
絶対的収益性にもとづく制度のうちの一つのアプローチは，ボ ーナス額を利
益の一定率とし て算定する方法である。しかし，この方法では，使用資本に
は全く関係ない稼得利益をも包含することになる。それを克服する一つ の方
法は，利益から一定の投下資本利益を差引いた後の残額を基礎としてボーナ
スの配分額を計算する方法であ る。しかし，ここでもまた投下資本利益率O
決定に基因する問題が派生する。そ の利益率は， 各プ1=lフィット・センター
の潜在収益力 との関連でボーナスの配分計算に大きく影響してくるからであ
る。つ まり，一定 の投下資本利益率の設定のもとでは，潜在収益力 の高いプ
ロフィット・センターと潜在収益力 の低いそれとの間には， ボーナスの配分
計算の源泉 となる利益額に自ら相違がみられることにな る。それ故，いかか
るボーナス・システムにおいても，最も高い潜在収益力を もつ プ ロ フ ィ ッ
ト・センターの経営担当 者は，最も有利な高い報奨を取得す る結果になる。
絶対的収益 性にもとづくボーナス制度は,このように,プp フィット・センタ
ーの業績を正しく評価しそれを反映することはできない とい う厳しい限界が
あ るため，相対的収益性にもとづく次の方法が検討されなけ ればならない。
相対的収益性に もとづく方法は， まず実績を測定す るための利益目標が必
経営者に対するボーナス制度の構造と実態 39 要で あ る。 そ れは ， 各 事 業 部 が 定 期 的 に 提 出 す る 利 益 計 画 に も とづ く こ と に な る。 こ の 計 画 書 は ， 長 期 計 画 に も とづ く 各 年 度 の達 成 可 能 利 益 と投 資 額 と が示 さ れ てい る利 益 予 算 で あ る。 そ の 計 画 書 が ト ップ 。−マネ ジ タソ ト に よ っ て承 認 さ れ る と， そ れ は プ ロ フ ィ ッ ト ・ セン タ ーの 業 績 評 価 の 基 準 とな る。 そ し て ， プ ロ フ ィ ッ ト ・ セン タ ー の 経営 担当 者 の ボ ー ナ スは ， 利 益 目 標 額 と 実 績 と が 一 致 す る 場 合 に そ の 標 準 額 が 算 定 さ れ， 一 致 し な い 場 合 に は, 利 益 目標 額 に対 す る 達 成 利 益 の 程度 に 応 じ て増 減 す る こ と に な る。 し か し ， こ の 方法 で は ， 業 績 測 定 基 準を 利 益 の絶 対 額 に 求 め て い る た め に ， プ ロ フ ィ ッ ト ・ゼソ タ ー の資 本 利 益 率 が 低 く 満 足 のい く 利 益を あ げ てい な い 場 合 に お い て も投 資 額 が 増 大 す る に 伴 な っ て 利 益 の絶 対 額 は 増 加す る こ と に な る。 し た が っ て， そ れ で は 十 分 満 足 で き る正 し い 業 績 評価 と ボ ー ナ ス の 算 定 は 不 可 能 で あ る とい わ な け れ ば な ら な い 。 こ れ に 代 る一 つ の方 法 は ， 投 下 資 本 利 益率 を 基準 と す る業 績 評 価 で あ る。 し か し こ の 方 法 に おい て も， 資 本 利 益率 に よ る 評価 自 体 に 内 在 す る 問 題 が 派 生 す る。 す な わ ち ， 各 プ1==・フ ィ ッ ト ・ セン タ ー は， 一 般 に そ れ ぞ れ 固 有 の内 部 的 経 営 条 件 に も と づ い て 異な る 利 益 目 標 が 設 定さ れ る傾 向 か あ:り， ま た ， そ れ ら の 間 に は か な り大 き な 差 異 が あ る とい う こ とで あ る （た とえば ，営業を開始したばか りのプロプ イット ・セン タ のように， 資本利益率が負にな ることも珍しい ことではない）。 そ こ に は ， 有 利 な 事 業 部 と不 利な そ れ とが 混 在 し て い るわ け で あ る。 こ の こ とは ， 高 い 資 本 利 益率 を もつ 事業 部 は ， 予 定 さ れ る投 資 か ら の 利 益 が そ の 目 標 利 益 率 を 上 回 る こ とが 期 待 さ れ る 場 合 に の み 積 極 的 に 投 資 し ， 逆 の場 合 に は ， た と え そ れ が 会 社 に と っ て 今後 の成 長 に 重 要 な 意 味を もつ 設 備 投 資 で あ っ て も そ れを 拒 否 す る傾 向 を 生 む こ とに な る で あ ろ う。 何 故 な ら ， そ れ に よっ て 自 己 の 業 績 評 価 の結 果 が 不 利 に な る こ とを 恐 れ るか ら で あ る。 そ し て ， 低 い 資 本 利 益 率 を も つ 事 業 部 は, 高 い 資 本 利 益 率 を も つ そ れ と は 逆 の 行 動 を 展 開寸 る で あ ろ う。 た と え ば ， 機 械， 設 備 の 取 替 や 新 設 を 要 求 し ， 早急 に 短 期 的 な 利 益 率 を 改 善 す る よ うな 即 効 的方 策 を と る な ど の 可 能 性 が あ る。 何 れ に せ よ， 各 事 業 部 に おけ る新 規 の 投資 プ1==・ジ ェ クトの 運 営 は 混 乱す る こ とに な る。 そ し て， 利 益 目 標 の 差 異 が， 事 業 部 の 経 営 担 当 者 の ボ ー ナ ス の算 定 に 重 大 な 障 害 を もた ら す こ とに な る ので あ る。 こ の よ うに ， 資 本 利 益 率 に よ る 事 業 部 の 業 績 評 価 は ， 全 社 的 な 長 期 目 標 と の 関 連 で 行 わ れ る投 資 活 動 とは 必 ず し も 一 致 す る も の で は な
く， また， 事業 部に おけ る独 自の自律的利 益 志向は ときとし て全社 的利益 と
背 離す るこ とに もな るのであ る。
そ こで ダーデ ソとコ=,
ツジ ャーリは， この ような難点を 克服 す る 方 法 と し
て， プl==l
フ ィット・ セン ターの潜在 収益 力 とそ の 会社 の資本 コストとが両 立
し 得 る一つ の方 式を 提唱す る。このアプ ローチ は，「利 益 目標は，新 規 の投 資
をす る際 の会社 の困難度(hurdle rate） と等しい 投 下資 本利益率（investmentrate)
に， プ ロ ブ イッ ト・セン ターの潜 在収 益力 に もとづい た一 定額を プ ラ
スまたは マ イ ナスし た ものとして表 わさ れ る（会社が新規の投資を行う際の基準
として受入れられる最低限度の資本利益率を称して困難度とい う用語を つ か っ て い
る。そ の困難度は恐らく会社の資本コストに等しいものとなろう）
」9
）
。
た とえば， 会社が投資 基準 として10 ％の資本利 益率を 設 定し， あ るプl=1フ
ィット・ セン ターが予 想投資 額1, 000, 000
ドルに対 し て10 ％の利 益を 目標 と
し てい ると仮定 す れば，そ の利益 目標は，0.10 ×1, 000. 000ドル 十100. 000 ド
ル とな る。 そし て， この プ=j フ ィット・ セン タ ーが 目標を 達 成す れ ば200,000
ドル の利 益をあげ ることにな ろ う。 この目 標利 益に 対して， 会社 の困難
度 よ り高い 潜 在収 益力を もつ プ1==l
フ ィッ ト・セン ターは ，さ ら に15 ％の利 益
を あげ 実 績を 改 善でき る新 規 の投資100,000 ドルを 追 加す る もの と仮定す れ
ば， 利 益額は 当 初の利 益目標を5,000 ドル上 回 るこ とに なる。 それ故，当 初
予定 した 資 本利 益率が多 少低い 場合であ っ て 乱 会社 の困難度 を上 回 る 10%
以上 の利益 率を達 成す るこ とに よっ て このプ1=2フ ィッ ト・セン ターの経営
担当 者の業 績は 高 く評価さ れ ることにな るで あろ う。他 方， 同じ く高 い潜在
収益力 を もつ 他 のプ μフ ィッ ト・セン ターに おい てレ 当 初の利 益目 標に 加え
て 会社 の困 難 度 以下 の利 益しかあげ ら れない 新規 プ ロジ ェ クトに追 加投資す
る場 合に は， そ の経営 担当 者 の業績は 低 く評価 され， ボ ーナス の配 分は明ら
か に標 準以下 に な るであろ うlo）
。
こ の ような算 定方式 の タカニ ズムは， 潜 在収 益力 の低 い 事業部 もし ぐは赤
字 の事業 部に おい て も， 基 本的にそ の有 用 性にお い て異 な る ものではない。
た とえば， 当 初 の投資 額に対し て， 会社 の困 難度 より低 い利 益 目標を 設 定さ
れ た 低い 潜在 収 益力を もつ プ ロフ ィッ ト・ セン タ ーは， 新 規 のプ=f ジ ェ クト
に 対す る追 加投 資の結果， そ の利 益率 が 会社 の困 難度を 上回 るか 否かに よっ
て， す なわ ち， 当 初の利 益目標を 改善す るか 否か に よっ てそ の業績 の 優劣が
経 営 者 に 対 す る ボ ー ナ ス 制 度 の 構 造 と 実 態 41 評 価 さ れ る の で あ るll ）。 ま た ， 赤 字 の 事 業 部 に お い て は, そ の 経 営 担 当 者 が ， 非 効 率 的 な 投 資 の 削 減 や 会 社 の 困 難 度 を 上 回 る 新 規 投 資 利 益 を あ げ る こ と に よ り ， 当 初 の 目 標 以 上 に そ の 損 失 の 減 少 を は か る こ と が で き る か 否 か に よ っ て そ の 業 績 の 優 劣 が 評 価 さ れ る こ と に な る12 ）。 こ の よ う に み て く る と ・ プ ロ フ ィ ッ ト ・ セ ン タ ー の 経 営 担 当 者 は 何 れ の ケ ー ス に お い て も そ の 会 社 の 困 難 度 以 下 の 投 資 を ひ か え ， 利 益 率 が 会 社 の 困 難 度 を 上 回 る 場 合 に だ け 投 資 す る よ う 動 機 づ け ら れ る こ と に な る 。 そ し て ， こ の 方 式 は ， モ れ 自 体 事 業 部 と 会 社 と の 利 益 を 計 算 的 に い か に 均 衡 化 し 結 び つ け る か と い う ， い わ ば 一 つ の 結 節 的 役 割 を に な っ て い る も の と い う こ と が で き よ う ○ ■ ■ ■ ■ と こ ろ で ， こ の 方 式 は ご ダ ー デ ソ と こ ツ ジ ア ー リ を も っ て い わ し む れ ば ， こ れ ま で 利 用 さ れ て き た 他 の い か な る 方 式 よ り も 優 れ て い る と 自 賛 し て い る が ， し か し わ れ わ れ は ， 業 績 評 価 に も と づ く 経 営 担 当 者 の 具 体 的 な ボ ー ナ ス の 配 分 計 算 に お い て ， こ の 方 式 自 体 に 内 在 す る い く つ か の 問 題 を 指 摘 し て お か な け れ ば な ら な い 。 そ れ は ， ま ず 事 業 部 の 実 績 に 照 応 し た ボ ー ナ ス の 計 算 に お い て, そ れ ぞ れ 一 定 の 計 算 基 準 を 設 け て い る こ と に 基 因 す る 問 題 で あ る 。 た と え ば ， ご く 単 純 に ボ ー ナ ス の 算 定 に 次 の よ う な ル ー ル が 設 定 さ れ て い る と 仮 定 し よ う （ 潜 在 収 益 力 は 一 定 ） 。 実 際 の 利 益 が 投 資 額 の10 ％ ま た は そ れ 以 下 の 場 合 は ボ ー ナ ス0 実 際 の 利 益 が 投 資 額 の10 ％ 十100, 000 ド ル の 場 合 は 標 準 ボ ー ナ ス （ 基 本 給 の50 ％ ） 実 際 の 利 益 が 投 資 額 の10 ％ 十200, 000 ド ル の 場 合 は 最 高 ボ ー ナ ス （ 基 本 給 の100 ％) 犬 実 際 の 利 益 が ， も し1, 000, 000 ド ル の 投 資 額 に 対 し て50, 000 ド ル で あ る と す れ ば ， ボ ー ナ ス の ゼ=t 基 準 額 と 実 際 の 利 益 と の 差 額50, 000 ド ル が 発 生 し ， あ る い は ， そ の 投 資 額 に 対 し て 実 際 の 利 益 が350. 000 ド ル で あ る と す れ ば ， 最 高 ボ ー ナ ス が 算 定 さ れ る 利 益 額 を50, 000 ド ル 超 過 し て い る こ と に な る 。 両 方 の ケ ー ス に お い て ， 一 方 は 全 く ボ ー ナ ス 配 分 の 機 会 が な く ， 他 方 に お い て 最 高 ボ ー ナ ス 以 上 の 配 分 の 可 能 性 が な い と い う こ と が 明 ら か に な れ ば ， 何 れ も 業 績 を 一 定 額 以 上 に 改 善 し よ う と す る 経 営 担 当 者0 意 欲 は 弱 く な り ， 分 権 化 に よ る 利 益 極 大 化 の 追 求 が 阻 害 さ れ る こ と に な る 。 ま た 同 時 に ， 前 者 の ヶ
−スにおい ては，自らの短期的業績を改善するために，将来の利益創出に要
す る支出を 極力抑制し，現在の業績に貢献する一時的・即効的な手段をとる
ことが考えられ， また後者のヶ一スでは，当該年度への費用の振替等の無益
，
な操作に より利益額を一定限度に抑制することが行われるかも知れない。こ
のことは，何れの場合においても，当該年度に発生す る費用が， ボーナスひ
配分に何ら影響を及ぼさない とい うことに基因し てい るので あ る。そ こ で
は， 事業部の業績が短期的に改善され得たとしても，そ のことが必ずしも全
社的な利益と一致しない とい う事態が発生す ることになる。 こ れ ら の 問題レ
は,皮肉に も，事業部の業績評価汎 その経営担当 者のボーナス配分の多寡に
直接連動するとい う算定方法に内在する固有の問題として派生しているわけ
である。そこで，当該年度の利益の超過分または不足分は，当期 の事業部ひ
業績とボーナスの配分との適正な関係を維持するために，次年度以降に繰延，
べられることが必要となる。しかし，それが長期にわた るときは，その超遠
もし くは不足 利益額は累積されることにな り，当期の正常な業績 とボーナス
との関係を適正に維持することは困難となる。それ故，彼等は1 年間の繰延
べを最良の方法であ ると指摘し，い くつかの計算方法を提唱している。
次の問題は，事業部のボーナスの配分に要する利益目標の調整である。利
益予算や利益計画システムは, 毎年調整する必要があれば当然ボーナス配分
の目標も調整されることにな る。しかし，それはできるだけ数年間を対象と
す る長期的利益計画を策定して，それに もとづ ぐボーナスの配分計算をする
ことが望 ましい。何故なら， 事業部の経営力は必ずしも草期的に改善せられ
るものとはいいがたいからであ る。
。
最後の問題は，経営担当者に対するボーナスの配分を 単に事業部の業績に
のみ連動させるのではなく，全社的な利益を も基礎とし て行うことである。
何故なら，そのことに よってプ= -7イヅト・セン ターの相対的独自性にもと
づく自己 中心的な利益志向を矯正し，全社的な利益志向の行動を刺激するこ
とができるからである。また，このことは，事業部の業績評価に直接反映さ
れるこ とのない非財務的な成果に対して報い るとい う方法を提供す るこ とか
できるのである。
以上において，われわれが検討してきたところに よると， ダーデソとエッ，
ジ ャーリの提口
昌するボーナス・システムは， 会社の困難度と事業部の潜在収
経営者に対するボーナス制度の構造と実態 43’ 益 力 を 考 慮 し た 計 算 の タ カ ニ ズ ムを 通じ て， 資 本 利 益 率 に よ る 業 績 評価 上 ひ 難 点 を 克 服 し， そ れ に よ っ て 各 事 業 部 の 公 正 な 業 績 評価 を 行 うと と もに 会 社 と 事 業 部 と の 利 益 志 向 の離 反 傾 向を 調 和 し て 両 者 の 利 益 の 均 衡 を は か る とい う， 新 た な 観 点 か ら 生 み 出 さ れ た も の とい うこ とが で き る で あ ろ ‰ そ し て， そ の 方 式 は ， 当 然 の こ とな が ら, 資 本 利 益 率 に よ る 業 績 評 価 が, 事 業 部 に お け る 自 律 的 な 利 益 志 向 の 行 動 と全 社 的 な 利 益 とを 必 ず し も 結 び つ け る も， の で は な く， ま た ， 事 業 部 の 経 営 実 体を 単 に 資 本 利 益 計 算 の 会 計 的 数値 に よ っ て 総 括 的 に 把 握 す る こ とは 極 め て 困 難 で あ る とい う， そ れ ぞ れ の問 題 ひ 解 決を 意 図 し て 提 示 さ れた も の とい う こ と が で き よ う。 し か し な が ら ， そ の 方 式 に も と づ くボ ー ナ ス の 配 分 計 算 に お い て， 少 な く と も 上 述 し た よ うな 諸 問 題 が 随 伴 し てい る こ とに 注 意 し なけ れ ば な ら な い 。 そ れ ら の 開 題 は， そ ひ 方 式 自 体 が 意 図 す る 問 題 の解 決 に 必 ず し も有 効 に 作 動 し 得 な い と い う点 を 補 完 す る 意 味 に お い て も吟 味 さ れ る こ とが 必 要 で あ る 。 け だ し ， 図 式 的 に 示 し 得 る 範 囲 に は 自 ら 限 界 が あ り， い か か る方 式 に お い て も完 全 に 満 足 で き る唯 一 の 方 法 は 存 在 しが た い か ら で あ る。 最 後 に ， こ こ で 最 小 限 指 摘 し て お か なけ れ ば な ら な い 点 を あ げ る と， まず ， 事 業 部 の 自 律 的 利 益 志 向 を 抑 制 す る こ と な く， し か も事 業 部 と会 社 と の利 益が 一 致 す る 確 実 な 方 式 の 検討 な り開 発が ， ボ ーナ ス ・シ ス テ ムの 確 定 以 前に な さ れ なけ れ ば な ら な い とい うこ と であ る。 け だ し ， ボ ー ナ ス基 金 の 源 泉 は ， あ く ま で 全 社 的 な 利 益で あ り， そ の利 益を 基 礎 とし て 基 金 が算 定 さ れ なけ れ ば な ら な い か ら で あ る。 次 に， ボ ーナ ス の 配 分 計 算 自 体 に お い て， 計 数 的 業 績 評 価 に 直 接 反 映 さ れな い 非 財 務 的 成 果 に 対 し て 正当 な 評価 を 与 え ， そ れを 報 奨 の対 象 と し て 注 視す る こ と で あ る。 最 後 に こ の方 式 は ， 事 業 部 の経 営 担当 者 を 対 象 と し て お り， 全 社 的 な ボ ーナ ス の 受 給 資 格 者 に 対 す る も ので は な い と い う点 に 注 意 し なけ れ ば な ら な い 。 と こ ろ で， 以 上 に お け るわ れ わ れ の 検 討 は ， 専 ら 委 員 会 の 権 限 に も とづ く ボ ーナ ス 制度 の 基 金 配 分 に 関 連 し て ， 組 織 単 位 な い し 部 門 の業 績 評 価 問題 を と りあ げ ， か つ ボ'―ナ ス ・シ ス テ ムを 中 心 と す る ダ ー デ ソ とエ ッジ ャ ーi; の・ 所 論 に つ い て 行 わ れ て き た ので あ るが ， 委 員 会 の 権限 に よら な い ボ ーナ ス制 度 自 体 の規 定 に よ る多 様 な方 法 も また 数 多 く み ら れ る と ころ で あ る。 そ れ ら の諸 制度 を 分 類 す る と， 次 の 三 つ の タ イ プ に 分 け る こ と が で き る。 す な お
ち ，巾 基 金を 個 人 もし くは グ ル ー プ に 一 定 の 比 率 で 配 分 す る こ とを 規 定 し て い る制 度 ，(2) 基 金 の一 部 は 基 本 給を 基 準 とし ， 他 の部 分 は 委 員 会 の 決 定 に 委 ね る とい う制 度, (3） 基 本 給を 基 準 と し て 基 金 を 配 分 す る制 度 な どで あ る 。 そ れ ぞ れ の タ イ プ に 属 す る 典 型 的 な 制 度 の実 態 に つ い て 示 す と 以 下 の通 り で あ る 。 （1)の タイプ の典型的な制度 としては， ある タバコ メーカーと耐久消費 財^ ― カ ーの制度をあげ ることができる。前者 の制度は ，社長に対し て全ボーナス基 金の20 ％を配 分し，5 人の副 社長には その基金のOU ％を均等に配分す るこ とを規定して い る。後者の制度は，委員会が指命し た8 人の役員に ボーナス基金の35 ％を配 分し， 残 額を他のすべ ての受給参加者に 支給することを規定し ている。 （2）の タイプは，ある消費財 ズーカ ーの制度におい てみることができる。 これは， まず基金全体をA とB の二つに分割し， そし て受 給資格者につい てもそれぞれ二つ の グル ープに分け ている。A グル ープに 属する受給資 格者は，5 人 の上級役員 と7 人 の部門販売マネ ージ ャーであ り， 他の役員 と ミドル， マネジ メント・土 グゼ クテ -fブはB グル ープ の受給資格者とな る。A グループの受 給資 格者 リス トの変更また 臆 追加は，取締役会におい てのみ行 うことができる。B グル ープへ の追加または 削 除は，各暦年の第1 四半期中に委員 会に よっ て行わ れる。A グル ープ の受 給資格者 ぱ ，最低1 年 の勤続年 数を 必要とするが, B グループの受 給資格者にはそ の必要は ない 。基金の配 分につい て， この制度は 次のように規定してい る。 「ボ ーナス基金 社，配分 の目的 にしたがって基金A に40 ％, 基金B にm% と二つの部分に分け られ る。 どの年度におい ても，基金A が5,000 ドルを 超過しない 限 りその全額 が基金B 々こまわさ れる。基金A は，そ の受給参加者に対 してA グループ全体 の 基本給総額に 対 する各人 の基本給の比 率に応じ て配分される。 基金B は， そ の年度 に価値ある仕 事 をして委員会に より受 給参加者に選考さ れたB グル ー プ の受 給資格者に対して分 配さ れる。 ボーナス基 金 の規模は， 規定事項を除いて制限はない が（ 基金は定式に よ り算定される），個人に支給されるボ ーナ ス額 は，いかなる人であっ ても基 本給の 50 ％を超えてはならない」。 十 最後に，(3）のタイプは，あ る重 機器 メーカ ーの制度におい てみることができ る。 受 給資格要件は，「会社 の組織図 に示 されたト ップ階層 （top-echelon) と主要な管 理 職位(key supervisory positions ）」 に限定さ れる。 受給参加者は， そ の受 給 資 格者 リスト から各会計年度の初めに選抜さ れる。た とえば, 1955年 度には140 名 の 受 給参加者が選抜されてい るが，これらの被傭者は， 通常 の課された業務 の遂 行 づを 通じ て，その会社の利益 の増大に最 も役立つ 方法を 考案し開発す ることのでき る 「 エ グゼ クティブと彼 等の主 要な アシ スタント 」 と し て規定 され て い る。 各年 度 の ボ ーナス基金 は，すべて の受給参加者の基本給総額 に占め る各受給参加者の基 本
経営者に対するボーナス制度の構造と実態 45 給の一 定率を基準として配分される。基 本給は， この場 合各参加者 の年俸をさして い る。たとえば, 1955年には，ト ップ階層 の被傭者は彼 等の年俸 の100 ％ が配分 ひ 査定基 準であったが， 主要 な管理職位にある被傭者は。 彼等 の年俸の66.6 ％ がそ の査定基準であ った。さらにこの制度は，毎 年配分されるべ き基金の規模を, 全受給 参加者 の基本給総額り50 ガ に限定してい る。基 金が この限度額を超過 し た 場 合 に は，そ の超過額は会社で留保する。 ボーナス基金の規模と配分に関 する制度上 の制 限について具体的に例示す ると次の ようになる。あ る年度 のボーナス基金が100, 000' ドルで，基本給総 額が3, 000, 000ドルであ ると仮定した場 合, 配分さ れるべ き基金は1, 500, 000 ドルとなる。そして，超過額600, 000ドルは会 社に留保される。 ト ップ階 層 の職位にあって75, 000下 ルの基 本給を取得 してい る参加者は， 彼 の基 本給がすべ ての受 給参加者の基 本給総額 の2.5％に相当す るため，37.500 ドルを分配される。 また, 18.000ドルの基 本給を取得してい る監督者は， 彼の基 本給の分配査定基準(66. &%) によって12, 000ドルと査定され，さらに1, 500, 000ドル の基金の0.4 ％に 相当す る6.000 ドルのボ ーナスが配分されることになる13)。
ところで，ボーナス基金が，委員会の権限により各部門ない し組織単位に
配分された場合， 報奨過程におけ る次のステップは 各受給参加者に対 す る，
分配方法である。個人に対す る分配方法には，大別 して三つの方法がある。
すなわち，(1)個人の業績，(2)被傭者の俸給，(3)両者の複合であ るu)。 (1)
の方法は，個人の業績を客観的な基準によって評価し報奨するものであ
る。客観的 評価に関する一つ のアプ=t −チとして， ス ミスは各職務の状況に
したがって評価項目を設定し，特に重要と判断され る項目にウェ イトをおい
てその業績を評価するよう述べている。た とえば，購買担当者の場合には，
次表のような評価項目とウェ イトをもって評価す る。 評価は，通常個人の直
評 定 項 工場 にお い て確実 に原材料を 保有し， 目 そし て必要時に供 給する 原材料は，最小限 のコストで保有し， かつ 供給する 廃棄する設 備は最高の価格で売却する ウ コ＝， イ ト 25 ％ in C5tn ︶1接の上位者に よって行われ，さらにそれは， より高い 次の上位者によって行
われるが,ときにはそれらの上位者の共同によってなされるとい ‰ そして，
その評価にもとづくボーナスの支給勧告は，最終的な決定と実施のために，
社 長 より委員 会に 対し て行 われ る。 今 日利用さ れてい るボ ーナ ス制度 は一般
に そ の ような方 法に よっ て運営 され て い る と い わ れ て い る15)。 (2)
の方法 は， 明らか に当 該年度 に おけ る業績 とは 無関 係であ る。 若干 の会
社 は， グル ープを 基準 として 基金 の配分を す るが，各 受給 参 加者 は， 彼等の
俸 給に も とづい て 比率的 分け 前を 取得す る。 この方 法は チ ー ム・ ワー クを 鼓
舞 する上 で有効 であ るが， そ れはまた>
怠，
惰なエ グゼ クテ ィブ を 助 長させ
るこ とに もつ なが る16)。 もと より俸給は， 組 織におけ る職務 の長 期的 価値を
反映 し， 職務 の相対的 重要 性を 示す 一つ の尺度 として機 能す る。 し た が っ
て ， 俸 給の差 異は ，長 期に わた る個 人 の業績 と昇 進 とに よって 結果 す ること
に な る。 しかし， この方 法は ，受 給参 加者 の俸 給が現在 の業 績 よ りもむしろ
過 去 のそ れを 反映 してい るとす るならば，そ れは ボ ーナス の機 能を 阻 害す る
否定的 効果を 七つ ことにな るであ ろ う。 (3)
の業績 と俸 給 との複合 に よる方 法 は， 通 常，澗 人 と グル ープ とに 対す る
基 金 の配分を 行ない ，個 人 の業 績 とチ ーム・ ワ ー クの両方 を モチ ベ ー トす る
よう意 図され てい るも のであ る。 このシス テ ムの もとでは， まず 基金 の一定
の 比率( 通常20−40％) が グループを 基 礎に 分配 され る。そ して， 各受 給参 加
者は， 通 常， 俸給に もとづ い て割 り当 てられ る分け 前を 取 得す る。 そし て，
そ の残額 は，個 人 の業績を 評価し て分 配され るのであ る。(1)と(2)の両方 の特
色を 有効 に利用 で きる方 法で はあ るがに し かし，そ れは， 他 方に おい て この
制度 の イン セン テ ィブ価値を 減ず る とい う消 極的 効果を もっ てい るこ とは 否
定で きない 。
1） たとえば, その典型的な事例としてあ る電気器具 メーカ ー の ボ ー ナ ス 制 度 をみ ることが できる。この制度は, 1947年に採用されたがそ の受給資格は， 超 過勤務手当，深夜手当，提案制度による現金賞与，販売ま たはサ ービ スに対 す る手数料等 の特別な タイプの給与を受け ていない1 年以上 の勤続年数 のある 全 被傭者に与 えられてい た。 この制度が実施された最初 の5 年間 において， 受給 資 格者 の数は非常 に安定してい たが，受給参加者の数は，1947 年に142人，1948 年 に178人, 1949年 に130人, 1950年に199人，そ して1951年 には187 人 とい うように年 度によっ てかな り変化していた といわれる。 Nicholas L.A. Martucci, Incentive Bonuses for E χecutives， Management Record, march, 1956, p.
84.2
）G.T ／Washington and V.H. Rothschild, ibid.，pp. 85-86.3 ）George w. Torrenee, ibid.，p. 14.4
経営 者に対 する ボー ナス制 度 の構造 と実態 475 ）Graef s. Crystal, ibid., p. 157, 170.6
）Edward c. Bursk, How to Increase Executive Effectiveness, 1953,
pp. 15-17. by Richard c. Smyth, ibid., p. 71.7
）Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers, 1956, pp. 95-105. by Richard c. Smyth, ibid・， p. 70.8
） こ の ル ー ル は ， 利 益 目 標 の 達 成 度 に 照 応 す る ボ ー ナ ス の 算 定 基 準 ， 会 社 の 困 難 度 や 資 本 利 益 率 等 を 考 慮 し た 利 益 目 標 ， 各 プ ロ フ ィ ット ・ セ ン タ ー の 潜 在 収 益 力 お よ び ボ ー ナ ス の 算 定 基 準 を 超 過 し ， ま た は 不 足 す る 実 際 利 益 の 繰 延 べ 期 ： 間 等 の 確 定 を そ の 内 容 と し て い る 。 9
）John Dearden and William S. Edgerly, Bonus Formula for Division Heads, Harvard Business Re 庇 句，Sept-Oct. 1965, p. 86.10
） 高 い 潜 在 収 益 力 を も つ ， 業 績 の 異 な る二 つ の プ ロ フ ィ ット ・ セこ／タ ー の 算 定 法 を 示 す と 次 の 通 り で あ る 。 ① 利 益 ＝S 215, ooo（i 200, 000 十新 規 の 投 資 か ら の禾り益S 15, 000 ） 投 資 ＝$ 1, 100, 000 （ 当 初 の 予 定 投 資11, 00 ）, 000 十新 規 の 投 資$ 100, 000） 利 益 目 標 ＝0. lOX $1, 100,000 十S 100. 000 ＝$ 110. 000 十 亦 100, 000 ＝ お210,000 日 標 超 過 利 益= $5,000 （ 利 益 斜15,000 − 利 益 目 標$210,000) ④ 利 益 ― $ 205, 000 （$200,000 十新 規 の 投 資 か ら の 利 益$ 5, 000) 投 資= 11, 100, 000 （ 上 記 と 同 じ ） 利 益 目 標 ＝1210.000 ( 上 記 と 同 じ ） 目 標 過 不 足 利 益= $5. 000 (利 益 目 標 お 210, 000− 利 益$ 205, 000 ） ① 式 は ， 会 社 の 困 難 度 を 上 回 る10 が 以 上 の 資 本 利 益 率 （15 ％ ） を あ げ 得 る 新 規 投 資 を 見 出 す こ と に よ っ て 実 績 を 改 善 し て い る の に 対 し て ， ② 式 は ， 会 社 の 困 難 度 以 下 の 利 益 率 （5 ％ ） し か あ げ ら れ な い 新 規 プ ロ ジ ェ クト に 追 加 投 資 を し た 結 果 を 示 し 七 い る 。John Dearden and William S.Edgerly, ibid., p. 86.11 ） 潜 在 収 益 力 の 低 い プ1・フ ィ ット ・ セ ン タ ー に お い て ， そ の 会 社 の 困 難 度 よ り は低 い が ， そ の 事 業 部 の 利 益 目 標 よ りは 高 く な る 新 規 プp ジ ェ クト に 追 加 投 資 す る ケ ー ス を み る こ と に し よ う。 た と え ば ， 上 述 の ケ ース と 同 じ く, 10％ の 困 難 度 を も つ 会 社 に お い て ， プ1コフ ィ ッ ト ・ セ ン タ ー の 当 初 位 予 定 投 資 額1,00 0, 000 ド ル に 対 し て5 ％ の 低 い 利 益 目 標 を 設 定 し ， そ し て, 15％ の 利 益 を も た ら す100, 000 ド ル の 追 加 投 資 を す る と 仮 定 す れ ば 次 の よ う に な る で あ ろ う。 利 益= $ 65. 000 投 資 ＝$ 1, 100, 000 利 益 目 標 ＝O.IOx $1,100. 000 −1 50, 000 ＝$110, 000-$50, 000 = $μ 目 標 超 過 利 益 ＝15, 000 し た が っ て ， こ の プ ロ プ イ ッ ト ・ セ ン タ ー の 追 加 投 資 か ら 生 じ る 利 益 は ， モ イの 会 社 の 困 難 度 に 要 す る 利 益 を 上 回 る 額 だけ そ の 利 益 目 標 を 超 過 す る こ と に な る 。 ま た ， そ の 追 加 投 資 か ら 生 じ る 利 益 が そ の 会 社 の 困 難 度 を 下 回 る 場 合 に ぱ. そ の 利 益 目 標 を 達 成 す る こ と は で き ず 業 績 は 低 く 評 価 さ れ る こ と に な る 。
その結果， プ1=2フ4 ツト・セソ タ ーの利益率が会社の困難度を上回 る場合にだ
け投 資するよう動機づけら れることにな る。John Dearden and William s. Edgerly, ibid。，p. 87.12
） この場合の計算例につい てはにJohn Dearden and William S. Edgerly。 ibid., pp. 87-88. を参照せら れたい。13
）Nicholas L.A. Martucci ，ibid., p. 102-103.14 ）Richard c. Smyth, ibid.,pp.71.15
）Richard c. Smyth, ibid., p. 72.16 ）Graef s. Crystal, ibid。，p. 161.
7.
支給方法と支給額の水準
（I） 支給方法
ボーナス制度 の支給方法には，決算後即時に一括して支給す る即時支給型
と将来の年度にわたって分割支給す る据え置き支給型制度とがある。 据丸置
き支給型制度には，さらに，決算後2 年から5 年にわたって繰延べ毎年均等
に分割支給す る短期据え置き支給型と退職後まで繰延べ支給す る長期据え置
き支給型制度とがある。
それらの制度の利用状況について，まず第4 表をみると，即時支給型と，
即時と据え置き支給型制度 との混合型は，それぞれ77％と23％の比率になっ
ており，全額を繰延べる純粋の据え置き型制度の利用状況については示され
ていない。 また, NICE の調査結果(1963 年）に よると， 最も利用率の高い製
造業におい てかなり詳細な支給状況が示さ れている。すなわち，ニューヨー
ク証券取引所に上場している725社のうち ボーナス制度を有してい る 会社は355
社であ るが，そのうち208社(59 ％）は即時支給型制度を有していた。そし
て，101社（28％）は短期据え置き型制度を有してい るが，そのうち全額を据
え置く制度は65社，一部を据え置く制度は36社であった。さらに，長期据え
置き型制度を有している会社は82社（23％）であるが， そのうち 全額を据え
置 く制度は11社，一部を据え置く制度は71社であった1）
。 要す るに， 即時に
全額を支給す る即時支給型制度をもつ会社数は， ボーナス制度を有する全会
社数の59％を占めてい るのに対して， 全額を短期または 長期に据え置く純粋
の据免置き型制度を もつそれは21 ％（76社）であり， その他の会社は， 即時
支給型，短期据え置き型および長期据え置き型の全部もしくは何れかとの混
合に よる混合型の制度を有していたことになる。
経営者に対するボーナス制度の構造と実態 49 さ ら に ，1976 年 のThe Conference Board の 調 査 結 果 に よ る と， 第2 表 に お い て も明 ら か な よ うに ， 製 造 業 に おけ る ボ ーナ ス 制 度 の 利 用 率 は 大 幅 に 上 昇 し て い る。 し か し ， 据 え 置 き 型 制 度 全 体 とし て は ， ボ ー ナ ス 制 度 の利 用 率 の 上 昇 とは 逆 に む し ろ 沈 滞 し て い る状 況 を 示 し て い る 。 す な わ ち ， サ ン プ ル712 社 の うち ボ ーナ ス制 度 を 有 し てい る 会 社 は555 社 に 達 し て い る が ， そ の うち 据 え 置 き 型 制 度 を 有 し てい るそ れ は33 ％ を 占 め て い るに 過 ぎ な い。 だ が ， 据 え 置 き 型 制 度 の な か で 支 給 額 の 全 額 ま たは 一 部 を 退 職 後 ま で 据 え 置 く 長 期 据 え 置 き 型 制 度 は26 ％（144 社） に達 し， 実 数 に お い て1963 年 の 数 値 を は るか に上 回 っ て い る2）。 要 す る に, 1976年 の調 査 結 果 は ，1963 年 の そ れ の よ うに 詳 細 な 数 値 は 示 し て い な い 八 全 体 の 傾 向 と し て は, 即 時 支 給 型 制 度 の急 増 と と もに 長 期 据 え 置 き型 制 度 が 目 立 っ て 増 大 し て い る こ と を 示 し てい る。 と こ ろ で ， 短 期 据 え 置 き 型 制 度 は ， 受 給 参 加 者 の 雇 用 期 間 中 に 通 常2 年 か ら5 年 に わ た っ て 年 賦 で 支 給 さ れ るが, 4 年 か ら5 年 の 据 え 置 き支 給 が 最 も 多 い とい わ れ てい る3）。短 期 据 え 置 き 型 制 度 の 原 形 は. 1918 年 に 初 め て 採 用 さ れ た ジ ェ ネ ラ ル ・ モ ータ ー ズ社（General Motors Corp., ） の ボ ー ナ ス 制 度 で あ る。 こ の 制 度 は ， ボ ーナ ス お よ び 俸 給 委 員 会 に よ っ て そ の支 給 額 が 決 定 さ れ た 年 度 に そ の支 給 総 額 の5 分 の1 を 支 給 し ， そ し て ， そ の 残 額 を 次 年 度 か ら4 回 の均 等年 賦 で 受 給 参 加 者 に 支 給す る とい う も の で あ っ た 。 こ0 制 度 は ， そ の後 幾 度 か 改 正 さ れ て い る 試1953 年 に は11,518 人 の 経 営 者 （executi-ves) に対 し て 総 額62, 997, 959 ドル を 支 給 し た とい う。 し か し， こ の 制 度 に お い て, 2 回 目 以 降 の 据 え 置 き 額 が 自動 的 かっ 無 条 件 に 支 給 さ れ る わけ で は な い。 これ に つ い ては ， 次 の よ うな 厳 しい 制 約 条 件 が 受 給 参 加 者 に 対 し て 課 せら れ てい る の で あ る。 す な わ ち， ボ ーナ ス給 決 定 後 ， 受 給 参 加 者 が 会社 に よっ て 解 雇 さ れ, ま た は 任 意 に 退 職 す る 場 合 に は, 彼 は そ0 雇 用 終 了 時 点 以 後 の 据え 置 き残 額 を 取 得 す る す べ て の権 利 を 喪 失 す る こ と に な る。 また ， 受 給 参 加者 は ， 据 え 置 き 支 給 が 継 続 し てい る期 間 中 に モ0 権 利 喪失 に 抵 触 し な い 事 由 の も と で 雇 用 を 終 了 す る場 合 に は ， そ の 据 免 置 き期 間 終 了 ま で 会 社 と競 争 す る 仕 事 に 従 事 し， ま た は 会 社 の利 益 に 反 す る態 度 や 敵 対 行 動 を と る こ と を 禁 じ ら れ て い る。 受 給 参 加者 が こ れ ら の 条 件 に 反 す る 場 合 に は ， 彼 は 据 え 置 き残 額 に対 す る 権 利 を 剥 奪 さ れ る こノとに な る ‰ こ0 制 度 は ， そ の後1957 年 に 改 正 さ れ， ス ト ッ ク・ オ プシ ョン と 結 合 し た 長 期 据 免置 き 制 度 を 付 加 し
て実施 さ れてい る。
こ の ような ボ ーナ ス制度 は， 典型的 な短期 据え置 き型 制度 であ るが， 制度
に よっては， 即 時支 給型制度 との混合 や必ず し も均等 額を年 賦で 据え 置き支
給しない とい う制度 もあ ってかな り多 様化し てい るのが 実情 であ る。 た とえ
ば， 一 定額 以下 のボ ー
￢ナス給は 即時 に支 給す るが， 一定 額以 上 の場 合にはそ
の超過 額を5 回 の均 等年賦 で支 給す る制 度， ボ ーナス給 の50 ％は 即時に支給
す るが，残 額は5 回 の年賦 でそ れぞ れ10 ％宛支給 す るとい う制度，1.000 ド
ル以 上 の ボーナ ス給につい て， そ の1,000 ド ルを 超過し た支 給額 の20 ％か，
また は1,000 ドルの何れか 多い 方 の額を5 回 の年賦 で支 給す る とい う制度 等
がみら れるが， 何れ の場 合 も上 述 のジ ェ ネラル・ モ ータ ーズ社 の制度 と同様
の厳しい 制約 条件が 課せ られてい る5）
。
こ の ように みて くる と,短 期 据え 置 き型制 度は, 雇用 中の一定 期間 据え置き
支給し， かつ 共通し て厳しい 制約 条件を 受給 参 加者に課す とい う固有 の特 質
を有 し てい るこ とが わか る。 こ の制 度は， そ の特 質 ゆえ に 少な くともボ ーナ
ス給 の据え置 き期間 中受 給参 加者 の流出を 抑 制し，モ0 定 着性を 強 化す る機
能を 有し てい るこ と， お よび受 給参 加者 の所 得 の振 幅を 調整し， 高額 のボ ー
ナス給 の年度 か ら低額の年度 へと所 得 の均衡を は か り， 少 な くとも即時支給
型制度 に 比較し て課税のイン パ クトを 緩 和す る ことを 可 能にし てい るとい う
こ とを 指 摘す るこ とができ よう。し かし ， もし 好 調な 企業 業績 の向上 に よっ
て毎年 短 期据え 置き型制度 が継続的 に 付与さ れ るな らば ，受 給参 加者の取得
額 が累 積的に 増大し 課税節 約上 の利点は 減 少す る。 そ の点に おい て，短 期 据
え置 き 型制度は 長期据え 置き 型制度 よりも不利 であ るこ とは否め ない。
次 に， 長期据 丸置き型 制度は, 近年, と くに 高給 経営者 を 対象 とし て急 速に
普及し てきてい る。 こ の制度は，受 給 参 加者 の正 常退職 または他 の雇用終了
時点 まで ボ ーナス給を 繰延 べ，モ の後 一定 の年 数にわ た って均 等額を分 割支
給す るものであ るが，モ の年 数は， 通常10 年か ら15 年 が 最 も多い とい われて
いヽ
る6）
。
こ の制度 の原形は，1951 年に ジ ェ ネラル, エレ クト リ ッ ク社で採用さ れた
イ ン セン テ ィブ 報酬 制度であ る。 この 制度に は，二 つ の受給 参 加者 の グルー
プ があ る。 第1 CDグル ープは， 委員 会に よって 選抜 さ れた役 員 と他 の特別な
経 営 者(executives）を対 象 とす る もので， 第2 の グル ープは，他 のすべて の
経営者に対するポー十ス制度の構造と実態 51 経 営 者 に 受 給 資 格 を 与 え て い る。 第2 の グ ル ープ は ， 即 時 に 現 金 で ボ ー ナ ス 給 を 支 給 さ れ る が, 第1 の グ ル ー プは, ボ ー ナ ス 給 の2 分 の1 が 即時 に 現 金 で 支 給 さ れ ， そ し て 残 額 は ， 退 職 後 また は 他 の 雇 用 の 終 了 以 後 に 繰 延 べ 支 給 さ れ る の で あ る。 そ の据 え 置 き額 は ， 年 齢 に よっ て 異 っ てい る。 受 給 参 加 者 が65 歳 ま た は65 歳 以 後 に 退 職 す る 場 合 に は ， そ の退 職 時 点 か ら15 回 の均 等 額 年 賦 で支 払 わ れ る が ，61 歳 以 前 に 退 職 す る場 合 に は ， そ の 退 職 時 点 か ら20 回 に わ た る均 等 額 年 賦 の支 払 い が 行 わ れ る の で あ る。 受 給 参 加 者 に 対 す る制 約 条 件 は ， こ の制 度 に お い て も課 せ ら れ て い る。 第1 の 条 件 は ， 受 給 参 加 者 は 据 大置 き 額 の支 給 開 始 以 降 の3 年 間 会 社 に 継 続し て 勤 務 す る こ とを 求 め ら れ て い る。 受 給 参 加 者 が ， モ の3 年 間 の勤 続 期 間 以 内 に 任 意 に 離 職 す る 場 合 に は ， 委 員 会は そ の勤 続 年 数 に も と づ い て， そ の据 え 置 き 額 の 全 部 もし くは 一 部 の支 給 を 差 し 止 め る こ と が で き る ので あ る。 第2 の条 件 は ， 受 給 参 加 者 が そ の3 年 間 以 内 に5, 000, 000 ド ル 以 上 の 純 利 益 を あ げ てい る 競 争 会 社 に お い て 従業 す る場 合 に は ， モ れ 以 後 り 据 え 置 き 額 に 対 す る受 給 参 加 者 の 一 切 の権 利 は 会 社 に よ っ て 剥 奪 さ れ る の で あ る。 こ の よ う な 制 約 条 件 は ， 有 能 な 経 営 者 の長 期 勤 続 を モチ ベ よ トす る とい う長 期 据 丸置 き 型制 度 の 延 長 線上 に あ る 会 社 の 一 つ の 刺 激 策 で あ り， ま た， 会 社 業 務 の秘 密 防 衛 策 の 一 つ と し て も考 え る こ とが で き よ う。 と こ ろ で ， こ の 制 度 に み ら れ る よ うな 混 合 型 制 度 は ， 受 給 参 加 者 層 の所 得 乏 課 税 と の関 連 に お い て 運 営 さ れ て い る とい う一 つ の 側 面 を 有 し て い る こ と ・に 注 意 し なけ れ ば な らな い 。 た とえ ば ， 比 較 的 若 い 受 給 参 加 者 は ， 家 屋0 取 得 ， 子弟 の 教 育 ， 親 族 の 扶 養 等 に お い て 多 額 の費 用 を 必 要 と す る時 期 に あ る とす れ ば ， 長 期 据 え 置 き 型 制 度 よ りは む し ろ 即 時 支 給 型 か 短 期 据 え 置 き型 の 制 度 を 求 め る こ とに な る で あ ろ うし ， ま た ， 高 額 所 得 者 層 に あ る受 給 参 加者 ・は ， 高 い 累 進 税 率 の イ ン パ ク トを 最 もっ よ く うけ る即 時 支 給 型 制 度 よ りは 課 税 節 約 を 可 能 と す る 据 丸 置 き 型 制 度 を 歓 迎 す る こ とに な るで あ ろ う。 事 実， 上 述し た ジ ェ ネ ラ ル ・ モ ー ダ ー ズ社 の制 度 の改 正(1957 年）は ， 同年 に,1904 年 に 採 用し て 以 来 は じ め て 長 期 据 え 置 き型 制 度 を 導 入し たE.I. du Pont deNemours
& Company の ボ ―'ナ ス制 度 と同 様， ミ ドル ・ マ ネ ジ メン トに対 乙 て は 短 期 据 え 置 き 型 制 度 ， ト ヅプ ・ エ グ ゼ クテ ィ ブ に 対 し て は 長 期 据 え 置 き 型 制 度 を 採 用 す る た め に 行 わ れ た とい わ れて い る7)。
（2) 支 給額 の水準
経営 者層に 対す る ボーナ ス給 の水準 は, 一 般に，そ の支 給方法 の如 何を 阿
わず俸 給に対す る支 給額 の比率に よって示さ れ， ま仁
経 営者 職能 の重要性
に 応じ て職 位の階 梯間にそ れぞ れ一定0 格差を 設 定し てい る。 まず ， 第1 図
把 よって1957 年 のス ミス(Richard c. Smyth ）の調査結 果を みるこ とに し よ
う。 俸給に 対す る ボーナ ス給 の 比率 は， 役員階層 （officer level)
で25 ％−5#
％の範囲 に集 中し ，そし て40 ％−44 ％が最 も高い 経営者数 の 比率 とな ってい
る。 中間経営 者層では， そ の比率 は15 ％―34 ％の 範囲に集 申し ，最 も高い 経
営 者の割合 は90
0/ 9Q ％となっ てい る。
β h り 4 ｔ n 乙 C S C V J C v l 全20 181614121086 社 に 対 す る 経 営 者 数 の 比 率 ︵ ％ ︶ 4 IM 0 第1 図 主要な役員と中間経営者の俸給に対 するボーナスの比率 5∼9 10 ∼14 15 ∼19 20∼24 25∼29 30∼34 35 ∼39 40 ∼44 45∼49 50∼54 55∼59 60以 上 俸 給に 対す る ポーナ 又の比率(％)( 注)1957 年 度の役 員に対 す る数値 は, 62社 の平均 であ る。1957年度 の中間 経営者に 対 ず るヽ 数値 は，43社の平 均で あ る。 中 間経営 者に対 十 るSB ∼sg％ の カテ ゴv ーは ，55 ％ 以上 のす べて のヶ 一 スを 包含 してい るQ I Richard C.Smyth, Bonus plans for Executives, Harvard Business Review, July-・ August, 1959, p. 67.
メ ミスは，この調査結果にもとづい て，「平均5 ％
10％のボーナス支給率
経営者に対するボ―ナス制度の構造と実態 53 趙 持 す るた め に 管 理 者を モ チ ペ ー トす る こ とは で きな い 」 と 指 摘 し， そ し て ， ボ ー ナ ス 制 度 が 報酬 を 増 加 せ し め る た め の 変 装手 段 ま た は 単 な る 祝 儀 と し て で は な く ， そ の 本 末 の 機 能 を 発 揮 し ， い か か る管 理 階 層 に お い て もイ ン セ ン テ ィ ブ を 効 果 的 に 準 備 す るた め に は ， 最 小 限 約20 ％ の ボ ー ナ ス 機 会(bonus opportunity) が 必 要 で あ る と主 張 す る。 彼 は さ ら に， 適 正 な 俸 給 が 支 給 さ れ てい る とい うこ とを 前 提 とす れ ば ， ト ッ プ ・ マ ネジ ノソ ト階 層 と ミド ル ・ マ ネ ジ タン ト階 層 の顕 著 な 業 績を 刺 激 す る た め に 必 要 とさ れ る ボ ー ナ ス 船 は ， 前 者 が 俸 給 の40 ％ ―60 ％, 後 者 は そ れ の30 ％ ―40 ％で あ る こ とが 望 ま し い と述 べ て い る8）。
次 に わ れ わ れ は ， ご く 最 近 のThe Confereme Board の 調 査 結 果 を み る こ と に し よ う。 第6 表 に 示 さ れ て い る1286 名 の経 営 者(executives ）は ， 製 造 課 に おけ る 大 規 模 企業712 社 の 各 上 位3 名 の 高 給 経 営 者 の う ち 情 報 が 提 供 さ れ た 者 の合 計 で あ る。 全 経 営 者 の 俸 給 に 対 す る ボ ー ナ ス 給 の 比率 は ， 中位:50 ％の レン ジ が25 ％−59 ％で あ り， 中 位 数 はi2% で あ る。 ち な み に ， こ の 数 値 を1963 年 のNICB の調 査 結 果 と対 比 し て み る と， 全 経 営 者 （869 名） の 中 第6 表 1975 年 に お け る 最 高 給 経 営 者 の ボ ー ナ ス 給 （ 俸 給 の 比 率 ）
