組織力を向上させるための理学療法管理

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(1)理学療法学第 54 45 巻第 1 号 54 ∼ 63 頁（2018 年）理学療法学第 45 巻第 1 号. 講座シリーズ「エビデンスに基づく理学療法の確立をめざして ─各部門からの提言─」. ＊. 連載第 3 回組織力を向上させるための理学療法管理. 伊藤義広 1）. はじめに日本理学療法士協会の統計資料 1）によると平成 28 年 3 月時点の会員数は 106,670 人，会員所属施設数は 16,780（自宅等を除く）である。そのなかで理学療法士が 1 ∼ 10 人の職場は 13,978 施設（87 ％）と大半を占めており，11 人以上の比較的中規模・大規模の職場は 2,079 施設（13％）と少ない（図 1）。しかしリハビリテーション施設には理学療法士以外の関連職種も在籍していることが多く，実際のリハビリテーション組織の規模はさらに大きいことが想像される。一般に会社組織において上司が直接管理（一人ひとりの業務進捗状況やキャリアプランを把握）できる部下の. 図 1 人数を基準にした施設規模の割合（自宅・海外を除く） 2017 年 3 月末 n=16,780 施設. 人数は 10 人程度といわれている。医療技術職においても労務管理や人事管理はほぼ必須の業務であり，各施設のリハビリテーション部門では先任者あるいは経験年数の多い者が「管理者（上司）」としてその役割を担っていることが多いと思われる。その「管理者」は主任や技師長など役職の任命の有無にかかわらず，診療グループの統括や運営などのマネジメント，いわゆる管理業務のすべてあるいは一部を分担していることが多い。さらにリハビリテーション部門の組織が 20 ∼ 30 人を超えると複数のリーダーや管理者で管理業務を分担することが通例のようである。また訪問事業所等のように在宅に関連した事業となると管理下の職種数も増え，勤務時間や. 図 2 管理組織と階層イメージ. 勤務環境も様々である。このように組織の規模や形態によって管理業務の内容に相違はあるものの，全国の各施設で診療業務調整，労務管理，人事管理などの管理業務. が，疾患別の診療グループや病棟グループあるいはリハ. に携わる理学療法士は図 1 から考えても数千人以上存在. ビリテーション部門全体といった組織そのものの能力を. するものと推測される。. 最大限に発揮できるように管理（マネジメント）するこ. 理学療法士に個人スキルが重要なことは当然である. とも理学療法士の重要な役割である。さらに組織を広く. ＊. Management of the Physical Therapy and Rehabilitation Services for Medical Facilities 1）広島大学病院診療支援部（〒 734‒0037 広島県広島市南区霞 1‒2‒3） Yoshihiro Ito, PT, MSc: Clinical Practice and Support Department, Hiroshima University Hospital キーワード：管理，運営，人材育成，認定理学療法士. 捉えると都道府県士会や協会組織もまたリハビリテーション組織の集合体として大きな組織である（図 2）。本稿では，病院施設内のリハビリテーション部門や理学療法士が関与する診療グループを最小単位の「組織」と位置づけて，その組織力向上の観点から理学療法士がか.

(2) 組織力を向上させるための理学療法管理. かわる組織の管理について述べる。. 55. ついては成書を参考にしていただきたい。また本稿では「管理者」の定義を，リーダー，主任，技師長などの役. 理学療法士が急増する以前の管理者の役割について自. 職に任命された理学療法士に限らず，組織や診療チーム. 分自身の経験を振り返ってみると，700 床程度の国公立. のなかで管理業務や世話役を担当している理学療法士や. 病院において理学療法士の定員が 2，3 人であった時代. サポート役も含めて広く「管理者」と扱って稿を進める。. には，理学療法士による管理業務といっても紹介患者の担当割り振り，日報や月報などの集計業務，備品管理な. 組織力を向上させるための理学療法管理. どのわずかな事務作業のみであった。増員要望はしてい. 1．理学療法管理のはじまり. ても実際に新人を迎えることは稀であり，スタッフの顔. 先に述べたように十数年前は大学病院や国公立病院で. ぶれもあまり変化がなく緩やかな時間の流れがあったよ. は 500 床以上の病院であっても理学療法士は数人であっ. うに記憶している。. た。しかし昨今その数は何倍にも増加しており，それに. しかし近年は部門スタッフ数の増員や入退職も著し. 伴ってリハビリテーション部門内でのそれぞれの役割の. くなり病院内の人員配置や教育体制の整備が必要とな. 細分化や病棟等への専従配置が進んだ様相がうかがえ. 2）3）. ，産休育休対応，病気休職対応などの労務管理や. る。当院でも 10 年ほど前から病棟専従制を導入してい. 人事管理も増えている。またチーム医療連携の強化が求. るが，当初の目的は「診療報酬よりも病棟スタッフとの. められ院内他部署との情報共有会議の開催，事前調整や. 良好な関係構築を優先し，将来の診療報酬体系の大幅な. り. トラブル対応等の頻度も増加している. 4）5）. 。さらに地域. 変更にも対応可能な各部署との関係づくり」であった。. 包括ケア推進など社会保障制度の改革とともに，病院経. そのため病棟専従配置をした際に，平均在院日数や機能. 営の主要な企画・運営にも関与し，院外の事業関係者と. 改善を可視化するだけでなく病棟スタッフに理学療法士. の渉外，協働活動などの新たな役割や責任も発生してい. の有用性，利便性を実感してもらえるよう努力してき. る。このように関係スタッフが増えたことや医療そのも. た。その際の可視化データの一部は ADL 維持向上等体. のの変化によって理学療法士が管理すべき事項は増加し. 制加算の参考資料として利用していただける結果となっ. ている。. たが，もともとの専従配置はこのような戦略的な運用計. また診療業務ひとつを取り上げても近年の変化は著し. 画からはじまったものである。病棟専従には当然管理上. い。診療報酬制度では回復期リハビリテーション病棟の. のメリットとデメリットは想定して他施設での導入や中. アウトカム評価として成果主義が導入されるようになっ. 止状況も事前に把握したうえでの導入であった。理学療. た。診療報酬以外でも在院日数，安全管理，衛生管理な. 法士の増員要望には収益試算と合わせて診療報酬以外の. ど様々なクリニカルインディケーターが用いられるよう. 期待される効果つまり部門運営や人材育成の戦略をた. になり，我々リハビリテーション部門管理者に求められ. て，実践と効果検証が当院の本格的な理学療法管理のは. 6）. る管理業務の内容には質的な側面でも変化している。. じまりであったと振り返る。. 病院や施設の経営にも直接参画する理学療法士は，リ. また同時期に，全国のいくつかの国立大学病院の中央. ハビリテーション部門の管理だけでなく病院組織全体の. 診療部門の再編がなされ，当院のリハビリテーション部. 経営にかかわる事業や活動にも関与することが求めら. 門は，放射線部門，臨床検査部門，歯科部門といった歴. れ，組織内において理学療法士の存在意義を高める重要. 史があり職員数の多い中央診療部門との組織統合があっ. な役割を担っている. 4）5）. 。. た。このときに他職種の管理業務や管理者育成の実際を. このように以前の養成校教育のなかでは聞かれること 7）8）. 学ぶ機会を得たことは，歴史の浅いリハビリテーション. 。診. 部門における管理者育成の参考となった。このように近. 療グループあるいはリハビリテーション部門の管理者. 年の組織環境の変化，職員数の急激な増加，さらに部局. は，求められる管理が質・量ともに増え，さらに新たな. など病院機能の可視化. 視点や要素が増えていることを強く意識しなければなら. 管理もまた各施設で独自の活動がはじまった。. のなかった様々な要素が管理に求められている. 6）. が求められるなか，理学療法. ない。職能として看護師や作業療法士と対比したとき理学療法士の特性を生かした管理が可能となるように管理. 2．理学療法管理者の育成体制. 能力を高め組織内で実績を積み上げることもまた意識し. 日本理学療法士協会は平成 9 年から専門理学療法士制. ておくことが肝要である。. 度を開始し，専門 7 領域のひとつとして専門理学療法士. 本稿では，企画趣旨に沿って理学療法管理のはじま. （教育・管理）が誕生した。平成 22 年からは認定理学療. り，理学療法管理者の育成体制，管理者教育の実際，管. 法士制度もはじまり，教育と区別されて管理と組織運営. 理者の働き方，理学療法管理の課題そして今後に向けた. に特化した認定が行われるようになった. 展開や提案を述べる。実際の管理の技術や手法の詳細に. 域の有資格者と比べて管理領域の資格取得者は少ない。. 9）10）. 。疾患領.

(3) 56. 理学療法学第 45 巻第 1 号. 平成 28 年 4 月時点において，専門理学療法士（教育・. る。座学で学んだことを実践しつつ実際のスキルアップ. 管理）は 186 名，認定理学療法士（管理運営）は 37 人. につなげるという工程は，理学療法の評価や治療技術の. である。. 習得と同じといえる。しかし，管理の対象となる組織や. 管理について有資格取得者の伸びが停滞しているさな. 事象は画一性が乏しく，組織特性のほかに構成員個人の. かも，理学療法士総数の伸びは顕著であった。近年理学. 要因によっても運営や介入手段は様々である。たとえ. 療法の質の低下が憂慮され，管理者の育成は重要な課題. ば，転倒予防や感染対策を推進する場合においても関係. となった。周知のように平成 28 年度から管理者育成と. スタッフ人数，各経験年数，診療能力，あるいは病棟看. 認定理学療法士（管理運営）の取得促進に向けて「協会. 護師との情報共有方法や関係性など各病院組織によって. 指定管理者制度」がはじまった。この制度によって協会. 取り組むステップや方法の詳細が異なることは当然であ. 指定管理者（初級）と同（上級）がそれぞれ座学と e-. る。さらに業務管理や組織運営の改善成果が表れるまで. ラーニング視聴により取得できるようになり，認定資格. には数ヵ月，数年単位の期間を要する案件もある。この. 取得を推進するためにポイントの読み替えなどの工夫が. ように管理者の育成には，標準化し難い組織固有の事情. なされている. 1）11）. 。今後は都道府県単位で地域別，領. という側面を有している。. 域別のグループワークや事例検討の実施による実務能力. 経営学者 PF ドラッカーは，職能別組織は成果よりも. の向上が期待される。. 技能に重点を置くため，マネジメントに適さない人間を. 地域包括ケアシステム推進においては，2014 年（平. つくる傾向にあることを指摘している. 成 26 年）から地域包括ケア推進リーダーと介護予防推. ると，我々理学療法士のように国家資格によって業務を. 進リーダーの養成がはじまった。日本理学療法士協会が. 行う職能別組織においては意識的かつ計画的にマネジメ. 定義する地域包括ケア推進リーダーのめざすリーダー像. ントに適した人材を育成しなければならないことになる。. 13）. 。逆に言い換え. は「当面は地域ケア会議の目的を踏まえた上で会議に参加し，自立支援に繋げる助言ができる。最終的には理学. 3．認定理学療法士（管理運営）の取得. 療法士の強みを生かして総合的に地域包括ケアを推進で. 前述のように組織的に管理者育成が進められている現. きる」と明確に示されている. 12）. 。. 在，その目的達成の前提として重要なことは，本来管理. そのほか認定資格取得に必要な履修ポイント申請が可. 者であるべき理学療法士がその職責を自覚すること，認. 能となる理学療法士講習会や認定必須研修会などの管理. 定理学療法士の取得などと並行して実務的なスキルアッ. 講習会が開催されている。いずれも座学による集合研修. プを図ることである。. が多く定員は 30 ∼ 50 人程度のものが多い。. 組織力向上を図るには，ピュアサイエンスとして「理学療法管理」，「経営管理」の真理を追究する専門理学療. 日本理学療法士学会分科学会・部門のひとつである理. 法士よりも，まずは臨床実践を伴う認定理学療法士の取. 学療法管理部門は，学術大会の教育セッションを通して. 得が優先されるだろう。疾患別テキストと比べて，理学. 管理者に向けて情報発信してきた。第 50 回大会では経. 療法管理に関する実務テキストは希少である。したがっ. 済産業省経済産業政策局産業人材政策室塚原健斗氏によ. て，認定資格を取得した後のスキルアップのためのサ. る教育講演で人材育成としての「社会人基礎力」の重要. ポート体制がより重要となる。認定制度について提案し. 性について情報提供した。第 51 回大会では千葉大学医. たいことは，絶えず管理的な実践活動のアウトプットを. 学部附属病院医療安全管理部の相馬孝博教授による「医. 促し確実なスキルアップを図る仕組みを取り入れること. 療安全の最新動向」として WHO 患者安全カリキュラム. である。極端な例になるかもしれないが，管理に関して. ガイドとノンテクニカルスキルの講義を提供した。第 52. は資格取得後も短期更新あるいは短期的な実践報告を促. 回大会では指定管理者研修の推進を目的に佐々木嘉光先. すことによって，5 ∼ 6 年の期間をかけて真に実力のあ. 生による『理学療法の質向上と質変化のマネジメントに. る“本当の”認定理学療法士に育てるという考え方が必. 挑む EPDCA サイクルを基盤としたスキルアップとス. 要ではないだろうか。. キルチェンジ』の講義を実施した。いずれも 300 人前後. たとえば看護師による管理者の認定制度は疾患領域と. の聴講者があった。また，都道府県士会や病院が個別に. は別立てに設計されている。教育体制はファーストレベ. 主催するリハビリテーション管理者や訪問リハビリテー. ルからサードレベルまでの 3 段階，総計 610 時間の教. ション事業者向けの講習会も各所で開催されている。. 育課程となっている. このように管理者の育成は組織的あるいは散発的に行. と同様の教育体制をすぐに適用することは難しいが. われているが，目標設定を明確にして組織的に実施する. 看護師の管理者育成に比肩できるような管理能力の獲得. 育成体制ははじまったばかりである。管理は知識だけで. をめざして，実践的な管理能力の獲得をサポートする教. は有効なアウトカムは得難く，実践と継続が重要であ. 育体制は不可欠である。実践活動のアウトプットとして. 14）. 。現時点で理学療法士に看護師 11）. ，.

(4) 組織力を向上させるための理学療法管理. 57. を進める過程あるいは取得後であっても，経験の浅い管理者層には課題解決につながる有効なサポートが必要ではないだろうか。 1）広島県士会による指定管理者研修会指定管理者制度の推進として広島県理学療法士会の活動を紹介する。広島県理学療法士会は施設数 489，会員数 2,729 名（平成 28 年 12 月）で組織されている。広島県士会は平成 28 年から現在までに 3 回の指定管理者研修を開催し，100 名（3.7％）が初級指定管理者となった。研修会のおもなところは中央研修会の伝達講習が中心であるが，加えて補足的な講義による事例解説や参加者間のネットワークづくりを支援するなどの工夫をして. 図 3-1 管理下の職員数（n=727）. いる。年度内には類似職域間のネットワーク強化を図るため，職域別中央研修会の区分に合わせて急性期や維持期の伝達講習とグループワークによる情報交換が計画されている。研修会参加者からの感想としては，いろいろな事例と具体的な対応について学ぶことができた，すぐに試せる手法が学べた，管理者同士で話し合う場が必要と感じたなどの意見が多かった。また，抱える悩みや問題はあるものの対応できていない管理者も多いことがうかがえた。今後の地域活動を企画するうえでは，管理者自身が図 3-2 管理業務の従事経験年数（n=722）. 主体的に情報を得る活動が必要と考えられる。前項の WEB アンケート. 15）. から顕れた問題点とも類似した課. 題も多くあり，協会や理学療法管理部門の活動においてもこの課題を参考にしていくことが必要と思われる。は，都道府県内の理学療法士の指定管理者ネットワーク. 2）分科学会における管理者育成. づくりや指定管理者による事例検討，学会等を利用した. 認定理学療法士の領域は臨床力，教育力，管理力の 3. 活動報告，各施設で作成した事業計画案等のレポート提. 領域に分けられている。運動器など疾患領域を冠した分. 出など，認定制度カリキュラムと並行した活動報告の場. 科学会と部門はすべて「臨床力」としての実践能力を習. が考えられる。都道府県や近隣施設によるグループワー. 得したことで認定される。しかし施設内では，運動器や. クは，管理者ネットワークへの参加を促し管理者の学習. 糖尿病など各疾患領域に分かれた診療チームが存在し，. 機会を増やし管理技術の向上に資するものと期待する。. チームマネジメント，患者教育，医療安全，リスク管理，. 他方，理学療法管理部門からも認定理学療法士（管理運. On the Job Training（以下，OJT），多職種連携などの. 営）の取得後の活動やスキルアップについて検討，提案. 管理的要素もまた重要かつ不可欠である。分科学会・部. していく必要がある。. 門の各領域においても管理的側面での人材育成をぜひ考慮していただきたい。. 理学療法管理部門は平成 27 年 9 月∼平成 28 年 2 月に理学療法士の管理者を対象に WEB アンケートを実施し. 4．組織力を高める管理能力の要素. ている。有効回答者は 727 件で，組織規模は図 1 の全国. 管理部門では管理者育成に必要なカリキュラムやキー. 施設規模の割合と比べると，回答者の管理下職員数は図. ワードを検討している。この検討過程で抽出した主要な. 3-1 のように比較的分散した管理者からの回答であった。. キーワードを例として表 1 に示す。. その報告によると，理学療法士が管理業務に従事してい. キーワードは多岐にわたるため関連づけた項目として. 15）. る年数は 1 ∼ 3 年がもっとも多い（図 3-2）。特に臨. 暫定的に表のように分類した。所属組織の形態にかかわ. 床経験が 10 年未満であるにもかかわらず管理業務に従. らず共通の基本事項として必須なものと，組織の特性に. 事している者が比較的多かった。自由記載のなかでは，. 応じてより重要になるものがある。各項目からおもな. 人間関係の悩み，臨床業務と管理業務の両立問題や管理. キーワードを選んで，臨床的な活用の事例として解説. 者教育の不足を訴える記載が多かった。認定資格の取得. する。.

(5) 58. 理学療法学第 45 巻第 1 号. 表 1 理学療法管理のキーワード医療安全・リスク管理. 医療安全，転倒予防，TeamSTEPPS，褥創予防，リスク分析，危険予知トレーニング，ヒューマンエラー，医療事故調査制度. 医療の質，経営戦略と課題解決のための戦略. 患者満足度，SOWT 分析，BSC，数値化（見える化），ドナベディアンモデル，部門年間計画と戦略，プロセス管理の理解，モニタリング，継続的改善，評価方法（基準），目標値設定，時刻（期限）設定，EPDCA サイクル，外部審査（ISO，病院機能評価， JCI），データベース，統計，財務諸表. 職場教育の計画と実践. 教育カリキュラムの構築，EBPT，研究法，学びの理解（メタ認知と経験の再構築），災害リハビリ，診療録の記載方法，病院組織，職務記述書，評価者研修，到達度評価， OSCE，業務フロー，業務マニュアル，機器管理マニュアル，マニュアル更新，ISO，監査，専門資格，資格取得支援，個人の知識，組織の知識，新たな知識の創造，プロセスの継続. 管理者に求められるビジネススキル. コミュニケーションスキル，対話と交渉，論理と物語（ロジックとストーリー），問題発見と提案，プレゼンテーション，統計分岐データマイニング，パソコン操作（エクセル，ワード，パワーポイント）の基礎と活用. 環境整備. 労働基準法，関連法令，労務環境，倫理，人事考課，面接技法，やる気の引き出し方，労務環境，ストレスマネジメント，ハラスメント. 組織運営とチーム医療連携. リーダーシップ・マネジメント論，提案，対立対応，会議運営，多職種コミュニケーション，各種委員会（教育委員会，安全管理委員会，感染管理委員会，医療機器管理委員会など）. 行政，政策課題. 診療報酬と介護報酬，診療報酬点数とエビデンス，歴史，賃金，地域医療構想，ウイメンズヘルス，理学療法士作業療法士法，医師法，保助看法，政治課題. 表 2 SWOT（スウォート）分析の概念プラス要因. マイナス要因. 機会 Opportunity 外部要因. 脅威 Threat. 制度や外部環境の変化に伴う自院のチャンス強み Strength. 内部要因. 自院の強み特筆すべき機能. 制度や外部環境の変化に伴う自院の都合の悪いこと弱み Weakness 自院の弱み足りないと思われる機能. まず表 1 左上段の「医療安全・リスク管理」について. フの身だしなみや接遇については患者からの意見だけで. 管理者の具体的な役割について考えてみる。たとえば転. なく，他部署から見た身だしなみ等について意見を得る. 倒予防対策として診療ガイドラインや業務マニュアルを. こともよい。他職種や他施設と比較できるように具体. リハビリテーション部門内で整備することは当然であ. 的な根拠に基づいて現状を分析し指針作成や教育訓練. る。中規模以上の病院であれば，スタッフの共通認識を 16）. を行うこともまた管理者の役割である。キーワードの. など職. 「SWOT（スウォート）分析」は経営戦略でよく用いら. 員が共通に対応できる医療安全の体制づくりも実施され. れる手法である（表 2）。これは自組織の特性を外部要. ている。さらに，年間の転倒事例を集計分析してその対. 因と内部要因に分けて図式化し，特性と相互関係から戦. 図るためにリスクマネジメントシートの導入. 策の妥当性や見直しを図ることや. 17）. ，リハビリテーショ. 7）略を立案するための資料となる。病院経営や取り組み 18‒20）. は少ないが一般企業に関する事. ン診療エリア以外の施設全体の転倒防止等にもかかわる. に関する分析報告. など外部審査にも耐える病院全体の安全管理へと活動の. 例はインターネットや書籍に多く紹介されているので参. 場を広げることも管理者の役割である。. 考にしていただきたい。. 次に表 1 二段目「医療の質，経営戦略と課題解決のた. 三段目の「職場教育の計画と実践」にも主要なキー. めの戦略」の「患者満足度」を例に挙げる。定期的に患. ワードが列挙されている。教育カリキュラム構築，災害. 者満足度調査を行い，満足度向上に向けた接遇研修や技. リハビリ対策，診療録の記載方法，評価者研修，業務マ. 術研修の計画を立案し，クリニカルインディケーターと. ニュアル作成など管理者が扱うべきことは多岐にわた. して医療の質を可視化しておくことが望ましい。スタッ. る。これらすべてをエビデンスに基づいて計画・実践す.

(6) 組織力を向上させるための理学療法管理. 59. ることは容易ではない。まずは各キーワードについて現. 的なポイントは e ラーニングや労務管理に関する書籍で. 状を把握して基本的な課題を整理する。次に課題のある. 学ぶことは容易である。しかし実際には，学生への臨床. 項目について改善目標を設定して対策のプロセスを示し. 実習指導やフィードバックはどこまでが業務なのか，院. て，PDCA サイクルが回る仕組みをつくることが大切. 内他職種向けの講義の準備作業は業務なのかなど事案毎. である。たとえば，新人教育体制の整備を課題として捉. に判断の難しい状況に直面することも多い。パワハラ，. え OJT のプログラム構築もしくは文書化を目標とする。. セクハラ，モラハラなどハラスメント事案が各種報道で. 計画的な教育と振り返りを行う仕組みを企画し，次年度. 話題になっている。管理者とその部下は研修会への参加. の更新において参考とする。管理者はこれら一連過程を. だけでなく具体的な事例を参考に部門内で情報共有や認. 部下に指示して自らは監督することである。合わせて，. 識のすり合わせに努めることもまた大切である。各課題. 新人にも指導側にも過剰なストレスとならないよう調整. に適切な判断を下すとともにその組織文化の醸成に努め. 2）. 2）21）. することもまた管理者の大切な役割である。. ることは管理者の重要な役割である. 。. 表 1 左列の「管理者に求められるビジネススキル」の. このように表 1 からいくつかのキーワードとその対応. なかでもコミュニケーションスキルは重要である。ス. について述べた。管理者が扱う事項は多彩であるため，. タッフ間の意見調整やコンフリクト対応，会議進行，看. 一度にすべてを対応することは困難である。まずは各事. 護師や薬剤師など他職種との運営方針の調整，院外ケア. 項について現状分析を行い，優先順位をつけて対応策を. マネージャーとの情報共有など様々な場面で円滑なコ. 検討していくことに尽きる。リハビリテーション部門の. ミュニケーションが求められる。本来理学療法士はコ. 現状を上長に報告し共通認識を得ておくことも管理者の. ミュニケーションスキルの優れた職種のはずであるが，. 大切な役割である。. 患者対応や職員間コミュニケーションに問題を抱えるスタッフの教育や配置に悩む管理者もいる。. 5．管理者としての位置づけの難しさ. ビジネススキルとしては，パソコン操作など一般ビジ. 施設内で管理者の業務内容や業務量は明確に規定され. ネスパーソンに求められる文書作成やエクセル集計処理. ているだろうか。理学療法士等のトップが果たして本当. なども不可欠なスキルである。理学療法士は症例レポー. の管理者として執行部から位置づけられているか検証し. ト作成には慣れていても事務報告書や企画提案書など一. ていくことが必要である。簡単な事例として，病棟看護. 般ビジネス文書については必ずしも習熟していない。た. 師長とリハビリテーション技師長の例を取り上げる。看. とえば病院長へ提出する『ADL 維持向上等体制加算の. 護では 1 看護単位に 30 人の看護師がいれば看護師長は. 申請提案書』を作成することを想定してみると，提案自. 少なくとも 1 名配置されており，その看護師長は管理業. 体がいくら有益であっても企画書としての基本的要件や. 務に専念している。緊急的に看護業務をすることはあっ. 体裁を満たしていなければ採択への道は厳しくなる。逆. ても基本的には管理業務に専念し，自分自身の労働時間. に提案理由や効果さらに収支に関する試算表など添付資. について裁量権をもたされていることが一般的である。. 料が執行部に理解しやすい形式で揃っていれば，リハビ. しかしリハビリテーション技師長では，30 人の理学療. リテーション医療にさほど詳しくない相手であっても受. 法士や作業療法士を部下に抱えていても終日管理業務に. け入れやすくなることは想像に難くない。医療技術職で. 終始することは難しい。一日のなかで半日あるいはそれ. あるとともに組織人としての一般的なビジネススキルも. 以上の時間を理学療法業務にあてて，手の空いた時間に. また管理者として重要な側面である。. 管理業務にあたるなど，経営側から一定の診療実績を求. 「環境調整」もまた重要な項目である。リハビリテー. められていることも多い。経営側から「理学療法士数×. ション部門の管理者としてコンプライアンスの遵守に努. 108 単位」が部門の目標と示されてしまうと，管理者に. め，労働時間や職場環境を適正に管理することが求めら. よる管理業務はほぼ時間外に行わざるを得ない。. 21）. 。厚生労働省は医療従事者の勤務環境改善. このようにリハビリテーションでは病院経営の原資と. マネジメントによって医療従事者の快適な職場環境を形. なる診療報酬は出来高の単位数（療法士個人）に紐づけ. 成し，医療スタッフの健康増進と安全確保を図るととも. されているため，組織内で管理者の位置づけを確立し難. に医療の質を高め患者の安全と健康の確保に資するた. いことが特徴であり，管理者として裁量権の時間的な制. め，改正医療法に基づき医療機関が PDCA サイクルを. 約が生じやすい。. 活用して計画的に勤務環境改善を推進することを求めて. リハビリテーション部門は看護部や薬剤部と対比して. れている. いる. 22）23）. 。労働時間管理者は労働基本法に沿った労務. 歴史が浅く構成員年齢も若く. 24）. ，管理職の職責や経営. 管理が求められる。時間外業務と自己研鑽の業務切り分. 上の役割を明確にすることが遅れている。さらに病院経. けを行い，労働安全衛生法に則って快適な勤務環境の提. 営会議への参画や病院長との直接交渉の機会も多いとは. 供に努めなければならない。これら法令にかかわる基本. 言えない。このように管理者としての位置づけの難しさ.

(7) 60. 理学療法学第 45 巻第 1 号. 図 4 役職と人事考課の評価基準例. を踏まえたうえで，リハビリテーション部門の管理者と. ダーの形成と管理者育成が必要と考える。. してその職責や役割を高めるためのキャリアアップが必. 昨年度にリハビリテーション医療関連団体協議会か. 要である。. ら「キャリアアップ指標」の試験運用について全国の施設に照会があった。この指標案は職階ではなく臨床経験. 6．管理者のキャリアラダーと働き方. 年数で能力要件を段階づけられていた。各施設が自前に. 1）キャリアラダーの形成. もっていたキャリアラダーと対比して検討されたことで. 組織内のキャリアアップにはそもそもキャリアラダー. あろう。職場教育，コミュニケーション力，リーダー. が不可欠である。比較的大きな組織は，役職や役割とし. シップ，コンフリクト対応など職位や経験年数に応じて. てキャリアラダーを示し役職に応じた役割と処遇（給与. 必要とされる能力とそのレベルを示しておくことは，組. 待遇）を明文化した「就業規則」や「給与規則」を作成. 織内のキャリアラダー形成の一助となる。当院では技師. している。この規定されたキャリアラダーを部門組織の. 長（部門長）の職責と業務について図 4 上のように規定. 運営に役立つように活用していくことが望ましい。特に. している。また人事考課として，いくつかの評価項目を. 組織内で管理者を育成するという認識や仕組みを有して. もとに複数評価者が個人を評価している。図 4 下には人. いることは組織体制の安定維持，あるいは機能向上のた. 事考課の評価 11 項目のうち「対人理解力」の評価基準. めに不可欠である。. を例として示した。実際の評価においては複数評価体. 職階が比較的多く設定されている大規模病院の看護師. 制，360 度評価や相互評価など運用上の工夫も必要であ. の職階を例にしてみると，看護師の職階は看護部長，看. る。キャリアラダーの妥当性や後進育成が可能な運用を. 護師長，副看護師長，主任看護師，看護師などが一般的. 検討しておくこともまた重要である. 25）. 11）. 。. 。看護部長であれば病院運営や対外活動を主. このように理学療法士の職階や標準的なキャリアラ. 要業務とし，看護師長もまた管理者として患者看護に直. ダーの作成は重要課題である。日本理学療法士学会理学. 接携わることは基本的になく管理下の看護師とその業務. 療法管理部門. 管理に専念する。副看護師長や主任は看護師長の管理業. 成案にはなっていない。図 1 のように理学療法士の属す. 務を代行あるいは補佐として新人教育や若手管理者教育. る施設規模は多様であるため，キャリアラダー・モデル. などの OJT を担う。役職のない入院病棟看護師であっ. の形成にまずは部門職員数が多く比較的規模の大きな組. ても交代勤務体制で昼夜に発生する業務管理を分担する. 織の実情把握とモデル案の構築が急がれる。. ことが頻回に発生する。このように看護師は一般スタッ. 2）管理者の働き方. フであっても管理者としての実務が日々発生し管理者意. 前項で管理者の育成について述べてきたが，管理者と. 識も必然的に高くなる。. しての働き甲斐，あるいは理想の上司として管理者の働. リハビリテーション部門においても，その職階を技師. き方の視点からの検討も重要である。管理者のワークラ. 長，副技師長，主任理学療法士のように職位を順序に並. イフバランスや管理業務と診療業務の時間割合について. べることは可能である。しかし診療行為自体が患者と 1. は研修会等でも話題に上る。休日に出勤して残務整理を. 対 1 でプランニングされることが多く，看護師と比べる. していることは個人のセルフマネジメントの問題でもあ. と管理者意識の形成はなされ難い診療形態である。さら. るが，管理業務と診療業務の時間的なバランスはある程. にリハビリテーション部門では夜勤がなく日勤帯にス. 度規定しておくことが望ましい。. タッフがほぼ全員揃うため管理業務は技師長の専任業務. 大学の教育職は「エフォート」という手法で授業や研. となりやすい。このような理由からも部門内キャリアラ. 究活動の時間的な重みづけを数値化している。例えば，. である. 15）. においても協議は継続しているがまだ.

(8) 組織力を向上させるための理学療法管理. 61. 図 5 カッツのマネジメントモデル. 一日 8 時間の勤務時間のうち研究にあてる時間を 50％，. ることである」と定義しホームページでも広報してき. 講義 30％，学生個別指導 20％に分ける方法である。実. た。この『組織』の意味はリハビリテーション部門，病. 際には教育職は裁量労働制のことが多く，時間外や自己. 院という活動単位で階層的に解釈され，活性化と効率化. 研鑽といった 40 時間を超えた部分が発生するため単純. にはゴールがなく，変化する社会環境に応じて変革し続. な比率で分けることはできない。しかし病院や診療所に. けることを表している。. 勤務する管理者として管理業務の分析や他者との比較な. 当部門の登録会員数の推移をグラフ（図 6）に示す。. どには活用できるものと考える。他方，激務で奔走する. 登録者数は設立当初 1,973 人であったが平成 29 年 5 月. 上司を見て管理者のマイナスイメージばかりが強調され. には 4,417 人へと約 3 年間で 2.5 倍，ほぼ直線的に増加. ないよう管理者としての働き甲斐を見せることも大切で. している。その間，部門ウェブサイトの開設，学術大会. ある。一般企業管理者向け，医療者向けの図書を数冊通. における教育講演企画，あるいは協会による指定管理. 読してみることを勧める. 26）. 。. 者研修会など登録者数の急増が期待される事業を実施. 管理者スキル概念図としてよく利用されるものに. した。27 年度に実施した WEB アンケートには合計 727. 「カッツのマネジメントモデル（図 5）」がある。カッツ. 名の回答を得たがそのうち管理部門に登録している者は. はマネジメントをロワー，ミドル，トップの 3 階層に分. 30％に留まった。潜在的な管理者も含めその関心度の高. けて，それぞれに管理者の求めるスキルの内容と比率を. さも踏まえて今後新たに管理者の実態調査を計画して. 概念で示した。ロワーマネジメントつまり比較的若い管. いる。. 理者や小規模組織の管理においては，コンセプチュアル. 1）学術活動の必要性. スキルやヒューマンスキルに比べて業務上の知識や技術. 現行の学会運営規定上，当部門が学術集会を開催する. などテクニカルスキルの割合が高い。それに対して中堅. ことはできないため，管理運営に関する学術研究や事例. クラスのミドルマネジメントになると対人関係で影響力. 報告の場をどのように提供するかは大きな課題である。. を発揮できるヒューマンスキルの割合がもっとも多くな. 分科学会の連合大会形式では日本理学療法教育学会が管. る。そして事業管理者や大規模組織の長のようなトップ. 理運営領域の演題を扱ってきた。日本理学療法教育学会. マネジメントになると思索活動など創造性の高いコンセ. からの情報によると第 52 回学術大会の「教育・管理領. プチュアルマネジメントがより多く求められることを図. 域」に応募のあった一般演題 127 題のうち 33 題（26.0％）. 示している。. が管理運営に関するものであった。管理者を対象にした WEB アンケート結果. 15）. からも示されたように，管. 7．理学療法管理部門の紹介と今後・役割. 理者の関心事は人間関係，管理業務の切り分け，管理者. 最後に理学療法管理部門の現状と今後について述べ. 教育などであり，対策事例の共有や討論を深める必要性. る。管理部門は他部門よりやや遅れ平成 26 年 5 月に代. が高いものと考える。第 52 回学術大会の理学療法管理. 表幹事の筆者ほか運営幹事 4 名で発足した。平成 29 年. 部門の展示ブースにおいて学術集会の要否に関するアン. 度からは千葉哲也氏が代表幹事に就任し現在運営幹事 9. ケートを行った。単純集計のみであるが，学術集会開. 名で活動している。当部門では，「理学療法管理とは，. 催希望が 59％，希望しない 3％，どちらともいえない. 質の高い理学療法を提供し，組織ミッションの達成に貢. 46％であった。回答者や回答方法などのバイアスはある. 献するために，組織・人材の活性化や効率化を図り続け. が，学術協議の場を求める声が大半であり，エビデンス.

(9) 62. 理学療法学第 45 巻第 1 号. 図 6 理学療法管理部門登録者数推移. 構築よりもまず実践報告としての情報共有やディスカッ. ワークへと展開していくことを期待する。また中規模組. ションの可能な環境を提供することが優先されるのでは. 織においては，管理業務の検証や若手管理者の育成と. ないだろうか。現在，理学療法管理部門では年内の方針. いった観点から同等規模の組織とのネットワークづくり. 決定を目標に具体的な対応策を検討している。全国の会. を進めて組織あるいは個人の将来展開に備えることを提. 員からも活発な意見提案を期待している。. 案する。そして大規模組織の理学療法管理者には，トップマネジメントとして医療界の変革にも対処が可能な組. 8．今後に向けた提案. 織内での役割を確固たるものにし，診療報酬や病院機能. 年々変化する医療界の未来を正確に予測することは容. にかかわる情報管理や組織内外での活動参加を求めた. 易ではないが，どのような環境においても組織力を最大. い。大規模組織もまた高度専門化社会のリスクを踏まえ. 限に発揮できる管理者，つまり環境変化に備え適応でき. 組織内の縦横の連携ネットワークが重要である. るリーダーが必要である。願わくはそのリーダーが理学療法士であってほしい。そのためには実践力のある管理. 27）. 。. おわりに. 者を育成し施設の組織力を高めるための仕組みが重要で. 現在の管理者の勤務環境は多岐にわたりかつ管理業務. ある。現在においてはまずは認定理学療法士（管理運. の質や量は大きく変化しており，管理者育成の重要性は. 営）の取得者の増加を図ることはひとつの目標である。. 一段と高まっている。しかし全国の管理者の実態はまだ. 今後の取得者見込み数を年次計画で目標設定しつつ育成. 詳細に把握されておらず早急な情報収集が必要である。. し，有資格者の管理能力を段階的に高める体制を提案し. また管理者の役割を担うべき理学療法士であっても時間. たい。施設内，施設間では診療実績に関連したクリニカ. 的制約など管理者の役割を果たすことが難しい状況もう. ルインディケーターや診療報酬改定の根拠となるデータ. かがえ，現行の資格制度の枠組み以外にもきめ細かな支. ベースの構築を管理者の目標あるいは課題に設定するこ. 援とそのロールモデルが必要である。. とは，管理業務への意識づけと時間配分の比率を高める. 日本理学療法士協会は職能団体として管理者の役割と. ことにつながるものと考える。多職種チームの結成や運. 目標設定を明示し，また日本理学療法士学会理学療法管. 営，卒後教育プログラムの明示なども，管理者業務の標. 理部門としては具体的な提案や情報提供またネットワー. 準化とスキルアップに有益な手法である。. クづくり支援が必要である。分科学会には各施設での診. 前半で述べたように認定理学療法士となった後のスキ. 療班リーダー育成など臨床現場における管理者育成の観. ルアップやスキルラダーを作成し継続的な教育段階を設. 点から支援をお願いしたい。そして都道府県，地域にお. けて管理能力をさらに高め，平行して学術研鑽の場を設. いてリーダーシップを果たすべき大規模施設には，地域. けることで後進管理者の育成や活躍の場をつくることが. で組織的に管理者育成が展開されるよう支援されるとと. 望ましい。そこには水平的なネットワークづくりが重要. もに理学療法管理の実践報告と研究によるエビデンス構. である。. 築を願う。. 冒頭の図 1 に示したように施設数の大半を占める小規. 先任者として現在管理を務めている理学療法士が将来. 模組織には管理者ネットワークのロールモデルが必要で. においても管理者であるという身分保障はなされていな. ある。都道府県あるいは近隣の管理者間でネットワーク. い現状を自覚し，組織力とその課題を直視して組織と国. を構築し，受動的なネットワークから能動的なネット. 民を意識した理学療法管理の実践が今必要である。.

(10) 組織力を向上させるための理学療法管理. 文献 1）日本理学療法士協会．統計情報 2017 年．http://www. japanpt.or.jp/about/data/statistics/.1.（2017 年 9 月 28 日引用） 2）森本榮：理学療法における人事労務管理：メンタルヘルス不調を中心に．理学療法ジャーナル．2014; 48: 927‒934. 3）大垣昌之：組織と理学療法士．理学療法ジャーナル．2017; 51: 491‒497. 4）皿田和宏，對東俊介，他：救命救急および集中治療領域におけるリハビリテーションを促進するための多職種連携教育モデルの構築．国大リハ療誌．2014; 35: 94‒98. 5）平田和彦，伊藤義広，他：病棟専従理学療法士配置による効果の検討．国立大学法人リハビリテーションコ・メディカル学術大会誌．2010; 31: 20‒22. 6）福井次矢：Quality Indicator2015 医療の質を測り改善する聖路加国際病院の先端的試み．医療の質と EBM,Quality Indicator．インターメディカ，東京，2015. 7）裴英洙：医療職が部下を持ったら読む本．日経 BP 社，東京，2014. 8）Frings CS：医療スタッフのためのセルフマネジメント．木村聡（訳），医歯薬出版，東京，2009. 9）湯元均：専門理学療法士と認定理学療法士制度．日本理学療法士協会五十年史．日本理学療法士協会，2017. 10）斎藤秀之：生涯学習機構と認定・専門理学療法士の現状と今後．日本理学療法士協会五十年史．日本理学療法士協会， 2017. 11）植松光俊，中川法一：理学療法士の継続教育の取り組み．理学療法ジャーナル．2017; 51: 567‒572. 12）日本理学療法士協会地域包括ケアシステム推進対策本部．地域包括ケアシステムに関する推進リーダー制度． http://www.japanpt.or.jp/members/lifelonglearning/edu_ houkatsu/index.html.（2017 年 09 月 28 日引用） 13）PF ドラッカー：マネジメントエッセンシャル版基本と原則．植田惇生（編訳），ダイアモンド社，東京，2001. 14）日本看護協会．専門看護師・認定看護師・認定看護管理者 . 公益社団法人日本看護協会ウェブサイト．http://nintei.. 63. nurse.or.jp/nursing/qualiﬁcation/cna（2017 年 8 月 7 日引用） 15）上村明子：理学療法士における管理業務の実態調査．理学療法学 2017 第 52 回日本理学療法士学術大会抄録集．2017 年． 16）前田眞治：リハビリテーション医療における安全管理．臨床リハ．2013; 22: 954‒961. 17）小林絵美：当院リハビリテーション科におけるインシデント・アクシデントレポート報告状況．JR リハビリテーション医療学会誌．2014; 35: 28‒30. 18）森久子：早期の退院支援への取り組みと多職種連携 SWOT 分析から見えてきた課題．日本医療マネジメント学会雑誌．2017; 18: 194. 19）二羽はるな：特徴を打ち出せない外来は先細り．日経ヘルスケア．2017; 3: 28‒30. 20）田中規差子：看護部長のための病院マーケティング．看護部長通信．2017; 15: 104‒108. 21）小山樹：理学療法におけるコンプライアンス．理学療法ジャーナル．2014; 48: 917‒926. 22）厚生労働省医療従事者の勤務環境の改善について．厚生労働省ホームページ．http://www.mhlw.go.jp/stf/ seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/iryou/quality/. （2017 年 9 月 24 日引用） 23）兵庫県勤務環境セルフチェックシート．兵庫県ホームページ．https://web.pref.hyogo.lg.jp/kf15/27kinmukannk youkaizensoudan.html.（2017 年 9 月 24 日引用） 24）人事院平成 28 年職種別民間給与実態調査の結果．http:// www.jinji.go.jp/kyuuyo/minn/minnhp/min28_index.htm. （2017 年 8 月 9 日引用） 25）日本看護協会看護職の労働環境の整備の推進．公益社団法人日本看護協会．https://www.nurse.or.jp/nursing/ shuroanzen/chingin/kyuyo/jirei/j.html.（2017 年 10 月 1 日引用） 26）JSPT 理学療法管理部門おすすめの書籍・資料．理学療法管理部門ウェブサイト．http://jspt.japanpt.or.jp/kanri/ syoseki/.（2017 年 4 月 15 日引用） 27）Tett G：サイロエフェクト高度専門化社会の罠．土方奈美（訳），文藝春秋，東京，2016..

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