タレントマネジメントの必要性とデータベースが果たす役割昨今の事業環境や人事環境の変化に対応してタレントマネジメント ( 自社グループ全体に対して網羅的蓄積された定量的な情報に基づいて総合的かつ計画的に人事施策に取り組むこと ) 求められるこの実現の一つの手段として人材データベースが求められる

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タレントマネジメントシステム企画・構築・運用支援

2016年1月

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タレントマネジメントの必要性とデータベースが果たす役割

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昨今の事業環境や人事環境の変化に対応して、タレントマネジメント（自社グループ全体に対して網羅的蓄積された定

量的な情報に基づいて総合的かつ計画的に人事施策に取り組むこと）求められる。この実現の一つの手段として人材

データベースが求められる。

タレントマネジメントの必要性とデータベースが果たす役割 これまでの多くの取組  国内需要が頭打ちで、従来の延長では事業拡大が困難であり、新たな事業展開や海外への事業展開が求められる。  そのため、小規模な人員異動にとどまらず、国内外で組織再編やＭ＆Ａに伴う大規模な人員再配置が求められることが多い。人材を取り巻く環境変化 事業環境の変化 人事環境の変化  国内の労働人口の減少や社会的な要請の高まりにより、多様な人材（女性、シニア、外国人等）や多様な働き方への対応が求められる。  従来の男性、正社員、終身雇用だけでない人材に対しても、的確な能力把握にも基づく配置など、適切な対応が求められる。 今後の取組  目の届く範囲  個人の感覚  定性的な情報 にもとづく断片的な取組  自社（グループ）全体  網羅的に蓄積された情報  定量的な情報 にもとづく総合的・計画的な取組 人材データベース （ﾀﾚﾝﾄﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｼｽﾃﾑ）

＝タレントマネジメント

※ Ａ部門Ｂ部門Ｃ部門ａ社集約 人材の各種プロファイル （能力、経歴、評価等） 人材発掘、要員計画人材育成、意欲向上などの施策の検討 データベースが果たす役割 閲覧、分析ｂ社

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タレントマネジメントシステム構築でよくある失敗

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タレントマネジメントシステム（人材データベース）の構築は、システム構築が優先で運用がついて行かないことが多い。

業務システム（使用しないと業務が実施できないシステム）ではなく、システムを構築しただけでは利用が進まない。

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タレントマネジメントシステムの導入は、システムの導入ではなく新しいマネジメントスタイルの導入と捉えるべきである。

新しいマネジメントスタイルが定着しないと、システムの運用がついていかない。

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マネジメントスタイルの定着のためには、特定部署や特定のケースで成功事例を作り、その情報共有をすることが早道。

2 タレントマネジメントシステムの構築利用の仕方が分からない利用されていない印象から、データ整備（従業員からの情報収集）が進まないシステムの「ハコ」だけが残る未整備のデータで、さらに利用が進まない（数年度）あらためて取組を始める際に過去の失敗が、取組への「後ろ向き姿勢」を招く

ここが

重要

良くみられる失敗例

利用者が、具体的に「どのような情報」を見て、「どのよう

に分析」し、「どのように判断」するか、理解する必要。

特定部署／特定のケース等で成功事例をつくり

その情報共有をすることが、

利用者の理解を深める為の早道。

タレントマネジメントシステムの導入は、システムの

導入ではなく、新しいマネジメントスタイルの導入

と捉えるべき。

従来のやり方からマネジメントスタイルを変える必要

がある。

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タレントマネジメントシステムの狙い

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タレントマネジメントシステムの狙いは大きく「人材の発掘、選抜管理に重点を置いたもの」と、「育成管理に重点を置いたも

の」の２つに分けて捉えることができる。狙いにより対象とする範囲、管理項目、実現上のカギが異なる。

 人材の発掘、選抜  人材配置、後継者管理狙い  人材育成（能力管理）  育成進捗管理対象範囲（人材）  人材を発掘・選抜したい範囲 _{（例：管理職層以上など）}  一般的に全従業員管理項目  個人属性情報（氏名、年齢、性別、入社日、学歴、住所、勤務地、家族他）  パフォーマンス、評価履歴、 360度評価結果  経歴（社内、社外）、発令歴  公的資格、社内資格、語学  研修履歴、研修プログラムでの評価  その他実績（定型情報及びテキスト情報）等左記加えて  能力評価  業務遂行力  専門性  スキル  育成計画等人材の発掘・選抜型人材の育成管理型実現上のカギ  多くは既存の情報（社内に散在している）  社内（グループ内）のデータベースの連携がカギ  多くが未だ存在しない情報（新たに収集をする必要がある）  自社人材を評価する能力項目の設定がカギ

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【参考】能力評価項目の設定例

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能力評価は評価項目の設定（切り口の設定）が難しく、タレントマネジメント導入の“難所”となりやすい。三菱総合研究

所固有の方法論であるＴＲＭ

®

_{：テクノロジー・リソース・マネジメントでの能力評価の切り口は以下の通り。}

4 業務遂行力業務１業務２バリューチェーン業務３事業１事業２事業１事業１事業１事業１事業１事業１専門性専門１事業３事業１事業１事業１専門2 専門3 業務を実現するために必要な専門を表現スキルコンピテンシー知識～できる～している各業務を細分化し「～できる」で表現学習可能な知識・方法各専門を細分化し学習可能な知識で表現業務にのぞむ心構えを表現ＴＲＭ®_{：テクノロジー・リソース・マネジメントでの能力評価の切り口の例} 当社テンプレートから選択

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運用 設計・構築

三菱総合研究所のご支援

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貴社タレントマネジメントの導入に関する調査段階から、企画、導入、運用段階まで長期に渡ってサポートいたします。

以下は主なご支援内容です。貴社ニーズに合わせてご提案を致します。

調査・企画段階 ①タレントマネジメント実現 イメージの整理 ②コンセンサス醸成支援 ③ベンダー選定支援 ④評価項目（能力評価） 設計支援 ⑤システム構築に関わる支援 （業務要件の整理等） タレントマネジメントシステムから得られるデータの分析を行います。タレントマネジメントシステムは利用者に分析スキルが求められます。当社が一通り分析を行い、手本をみせることで、貴社の分析力向上に寄与します。 ⑥分析力向上支援 （データ分析支援） データ分析を継続的に支援します。分析には一定のスキルと時間が必要になります。当社は多くの実績とともに、分析を行う人材を多く擁しており、効果的・効率的に貴社の分析を支援します。貴社は、真の課題の抽出、施策の検討、決定、実施に注力いただけます。 ⑦分析のアウトソーシング ⑧委員会運営（人材委員会など） のアウトソーシング タレントマネジメントを促進し、人材の効果的な配置、登用、育成、採用などを実現すためには、貴社内の各組織を巻き込んだ、会議体の設置が有効です。当社が委員会における課題の設定、分析、資料作成、議事の進行を含む、運営全般をサポートします。貴社は設定した課題の是非・内容の議論、施策の検討、決定、実施に注力いただけます。システム構築に関わる業務要件整理などをご支援します。ユーザーとのディスカッション、資料作成、ベンダーとのMTGの参加を行います。能力評価項目（業務遂行力、専門性、スキル、知識、コンピテンシー等）の設計を行います。タレントマネジメント導入の“難所”である評価項目設計を、当社の多くの経験、及びテンプレートに基づいてサポートします。貴社のタレントマネジメントに関わる課題認識の整理、実現のイメージ整理、システム機能及び利活用イメージを整理します。当社のこれまでの経験に基づき、貴社だけでは想定することが難しい、目指すべき高度化したマネジメントの姿を描きます。タレントマネジメント導入に関わる貴社内のコンセンサス醸成を支援します。上記①での内容に加え、導入ロードマップの作成や概算工数の算定を行い、貴社での実現方針を整理します。第三者の立場で、資料作成、議論への参加を行い、貴社コンセンサスを醸成します。実現方針に基づき、RFP（ Request For Proposal）を作成し、ベンダー各社より機能の実現イメージ及び費用を入手するとともに、評価を行います。

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三菱総合研究所のご支援の特徴

6 タレントマネジメントシステムは構築後の運用が重要です。この運用面を視野に入れて調査・設計を実施するとともに、運用開始後も貴社の情報活用の高度化について継続的にご支援いたします。

調査段階から、企画、導入、運用段階まで長期に渡ってサポートいたします！

タレントマネジメントシステムの構築のみを主眼においたコンサルティングではなく、貴社の経営、人材マネジメントの目指す姿のなかでタレントマネジメントシステムがどのように機能すべきか、という視点からコンサルティングを実施します。また人材の能力（スキル）評価に関しても多くの実績を有しており、新たに評価項目の設定もご支援が可能です。

人材マネジメントに関する広範な視点からコンサルティングを提供します！

特定ベンダーのシステム構築を前提としたコンサルティングではなく、貴社の目指す姿の実現にむけてベストな選択となるようコンサルティングを実施します。

特定のベンダーに寄らず、中立的な立場からサポートいたします！

FAX：03-5157-2149