イギリス型近代化の挫折--BL社10年史(4)---香川大学学術情報リポジトリ

(1)

香川大学経済論叢第63巻第I号 1990年 6月 1-30

イギリス型近代化の挫折

一一

BL

社

1 0年史(4

)一一

山本尚

1.はじめに 1968年の

BLMC

設立から 1974年暮れの事実上の倒産にいたる過程は，単なる一過性の挫折ではなく，イギリス主導産業部門の産業中心地における破綻であっただけにイギリス型近代化の行詰りを象徴するものであった。この時期はイギリスの政治的ならびに経済的環境の歴史的転換期にあたり，ミッドランスの自動車産業がかつてのランカシァの綿業と閉じ運命を辿るか否かというイギリスの国運をかけた試練の時期であった。その国民の期待を担って実現した

BLMC

合併も他の多くのイギリスの合併と同様に「失望した合併」に終わった。というのは

BLMC

の利潤は，合併前の個別の構成会社の利潤をあわせたものより低;かったからである。私は前稿において

BLMC

成立の契機となった

BMH

の経営危機の要因としてポンド危機とそれに関連するデフレ政策という外部的要因を強調した。ところが1967年11月のポンド切り下げはイギ、リス経済にたいして好影響をもたらし， 1973年まで国際収入を大幅に改善し，需要管理政策は「最後の輝かしい局 (1) 20世紀のイギ、リス型近代化については， Newton， S. and Porter， D (1988)Modernisa・ tion Frustrated: the Politics:01 Industrial Decline in Britain since 1900 (London， Unwin Hyman)参照。 (2) WiIliams et aL (1983)， p. 246.

(

3 )

拙稿「プリティッシュ・レイランド・モーター社の成立

-BL

社10年史

(

3 )

ーJr香川大学経済論叢』第60巻第1号(昭和62年 6月)。以下特に必要のない時は，

BLMC

は

BL

と略記する。

(2)

-2- 香川大学経済論叢 2 百;)を迎えたのである。とくに1971年7月にすべての割賦購入規制が撤廃され，購入税は30%に引き下げられたため乗用車にたいする需要はすみやかに回復し， 1973年第4四半期まで国内自動車販売は空前の伸びを示し続けた。ところが

BL

の生産台数は，この期間にほぼ100万台前後に停滞し続け，この間に生じた「市場真空」は輸入車によって埋められることになった。さらに，このような輸入惨透のもう一つの背景として急速なインフレーションの進行をあげることができょう(;)人々は差し迫った価格上昇を鋭く察知し，国産新車を待とうとせず，注文と同時に調達しうる輸入車に殺倒したのである。事実この時期の

BL

の経営に破壊的な影響を与えたのは，インプレーション，とくに工場レベルの賃金ドリフトであった(:)戦後史を特徴づけた連続したインフレーシヨンは 1967年を節目に加速に転じたが，同時にそれは失業率の増大をともなった点でスタグプレーションの始まりを画した。これが「現代の最大の産業ドラマ」が

(4) Hopkin， B (1981)‘The Development of Demand Managemen，'tin: Cairncross， F (ed，)，Changing Percψtions

0 /

Economic Policy， Essays in honour

0 /

the seventieth birthday

0 /

Sir allec Cairncross(London: Methuen)， p， 35 A.ケアンクロスはアトリー労働党政府の経済政策にたいして需要管理政策の導入という点で「経済政策上の革命」として高い評価を与えているが，朝鮮戦争による過重な再軍備負担をその政策パックにおけるジョーカーとみており，自動車産業の少なくとも3分のlが軍需生産に従事したと推定している (Cairncross，A (1985)Years

0 /

Recoveη(London: Methuen)， pp 15， 222)

。

(5)乗用車の総登録台数の推移をみれば，1970年1，127千台， 71年1，335千台，72年1，702千台， 73年1，688千台へと増大している (SMMT，The Motor lndustη

0 /

Great Britain (1983)， London: SMMT， p 48)

。

(6) イギリス乗用車市場における輸入渉透をみれば， 1969年10%，1970年14%，1972年26リ 4%， 1973年27ι%と飛躍的に増大する (Rhys，G" ‘Motor Vehicles'， in: Johnson， P (ed)， The Structure

0 /

British lndustηsecond edition London: Unwin Hyman， p 171)日産は1974年末までにルノーを追い越してトップ販売輸入車となった。 (7) 1968~73 年の聞に小売価格は 43..5% の上昇を示した。 (8) rかくして全インフレーション的メリ}・ゴー・ランドは出来高給を使用し急速な技術変化を経験した自動車産業のような産業における賃金ドリフトによって起動すると論じうるであろう。すなわち，そのインフレーションは，多くの他の物と同様に「コヴエントリ製」であるJo(Cairncross， A (1974)， l

n

.

メlation，Gγ'owth and lnternational Finance， London: George Allen & Unwin， p，.92)

。

(9) Obse仰問 7April1974。本論文では現代の叙事詩」である新聞を中心にこのドラマを

(3)

3 イギリス型近代化の挫折 -3-第1表 BLおよび日産のプロフィーJ，レ 1968-73年 1968 1969 1970 1971 1972 1973 BL 1，050 1，083 984 1，057 1，127 1，161 生産台数日産 980 1，149 1，374 1，591 1，864 2，039 (千台) (2) (tO) 白骨 (56) 従業員数 BL 188，247 196，390 199，524 193，703 190，841 204.149 日産 40，014 43，820 45，930 47，570 51.972 53，508 生産性

( )

1人当たり日産BL 245 26 6 305 35 3 366 36 8I 生産台数 (注) ( )内の数字は，日産の対英輸出を示す。展開される時代的背景をなしていた。 BLは設立当時合衆国を除く自動車会社中2位，イギリス非固有製造企業中

5

位の売上高規模をもっ巨大会社、であった。ところがBLの販売実績は，その設立時以来，旺盛な圏内需要にもかかわらず極めて停滞的であった。この停滞的局面は同時期の日産の発展と比較することによって明白である(第

1

表参照)。本稿では「イギリス産業全体に影響する諸問題の縮図」といわれる BLに焦点を合わせて近代化を阻止した諸要因の分析をおこなうことを目的とする。 2 管理組織の機能阻害(1) まず

1

9

6

8

年営業報告書によってBLMCの取締役会の陣容をーベつしておこう。ハリマン(G

w

.

Harriman)

は初期の数カ月聞社長にとどまったが11月 ω1) BL， Rψort and Accountsおよび日産自動車社史1964-1973 (1975) より作成。日産社史は日産が1973年までに 5万5，812台へとイギリスへの輸出台数を急速に伸ばした理由として， 70年にサニー B 110， 71年にチェリー， 72年にブルーバード Uなどヨーロツパ市場に適した主力3モデ1レを投入したことともに「イギリス自動車業界の事情」として設備投資の遅れとストライキなどによる「供給不足」をあげている(上掲香， 397~8 ページ)。 ( tu Edwardes(1983)， p. 9

(4)

-4- 香川大学経済論叢 4 第2表 BLMCの役員， 1968年出身持株数会長 Sir George Harriman BMH 57，560 重役 Lord Stokes(社長兼経営取締役) レイランド 24，250 Sir William Lyons(副社長) BMH (ジャガ一社) 466，384 L G Whyte (副社長) レイランド 37，500 A Fogg (副経営取締役) レイランド J H.Plane(副経営取締役) レイランド 60.615 G. H Tumbull (副経営取締役) レイランド(スタンダードトライアムフ) 5，000 J N R.Barber レイランド 2，500

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A. E.Laybom BMH 11，500 R.J Lucas BMH 1，000 R. A.Stormonth-Darling BMH 16，800 (注) L G. WhyteとRA S. Stormonth-Dadingは，個人持株の他に受託者としてそれぞれ5，000株ずつ所有する。

1

日付をもって社長ならびに取締役を引退する旨宣言し，会長に就任することになった(;2)かわってストークス(D..

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臼

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叫が社長兼経営取締役に就任した。その他取締役会のメンバーは第2長おとおりであり，ノ、リマンとエドワーズ、(J Edwards)が去ることによってB..M.H出身者は最初から少数派であった。新社長ストークス卿がまず直面した課題は，マンモス企業を支配する組織構造を設定することであった。事実彼は以前の合併が何ら適切な合理化をもたらしていない8会社を統合せねばならず，それらの聞の不信と敵意の遺産を克服 U2)ハリマンはストークスより 6歳年長であったにもかかわらず，いさぎよく身をひいた。合併の過程でも「ハリマンの悪意の欠如」が全交渉の特徴をなした (Tumer(1973)， pp.. 172 178)

。

3) BL， 1968 Report and Accounts， BL Limitedより作成。

(5)

5 イギリス型近代化の挫折 -5-せねばならなかった。合併時にストークス卿とハリマン卿によって署名された文書で宣言された内容は，本会社は大いに自治的な子会社をもっ持株会社ではなく，統合された組織であるべきであるという事であった。しかし，実際には統合への進歩はいくつかの大きな障害によって阻止された。まず第lに，ストークスはつねにランカシァのレイランド社をすべての機能の支配をもっ全知の人物として経営した(その点では，ジャガーのウィリアム・リヨンズも同様である)。新会社にもストークスの個人的権威が持ち込まれ，広大な帝国の財務ならびにその他すべての部面にたいして詳細な中央統制を課することが試みられた。問題は「スタッフとライン」機能にあり， 21人の取締役と経営者が経営取締役に復命するという複雑さをもっており，それは当時の組織図(第1図参照)に示された不可能な状況であった。第2に，おのおのの主な構成会社は，同じスタッフおよびラインの基礎で組織され，ロンドン文はミッドランズのいずれかにある中央スタッフ部門によって重複されたすべての機能をもっていた。したがって部門として名称変更され J た構成会社はその権限を中央に移譲する試みに活発に抵抗した。これらの部門のいくつかは高度に利潤があり，その論拠が傾聴に備する強烈な個性によって経営されていた。本部スタップは，合併後の

2

年余の聞に特に財務および人事において着実に拡大したが，各部門の運営上の独立は大いに維持された。その少ない敗北の

1

つは，輸出マーケティングであり，その職能は新設の海外事業部(後にブリティッシュ・レイランド・インターナショナJレと名称変更)に移譲された。ファイナンシャル・タイムズに復帰する前にこの部で仕事をしていたジェオフリ・オーエンは，この部にたいする工場の強い抵抗に言及しており，

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4

Cowling， K et al (1980)， Me悠ersand Economic Peiformance， Cambridge Univer -sity Press， p. 179. BMCは 1966年まで持株会社であり，オースチンおよびモリスは別個の取締役会と帳簿をもった (Turner(1973)， p. 98)

。

U5)Finanιial Times， 26 March 1975

(16)Salmon， E A (1975)，‘Inside British Leyland'， Manage押2entToday， November 1975， pp..59-61， 114

(6)

-6ー _{香川大学経済論叢} 本社スタソフ広報ロンドン企画労使関係組織およぴ管理職人事財務フ。ログラミングシステム法務 7ーケティングコヴエントリ製造製造コントロール製造計画購買製品開発製品計画製品品質および時期ヨーロyノf 海外オーストラリアインド北アメリカ南アフリカ第1図 BL祉の当初の組織図:不可能な状況新部門と生産部門との関係はしばしば荒れ模様であった。第

3

に，オースチン・モリス部門と名称変更された旧B..

M.C

の不均合いな大きさに問題があった。これは実際に「会社内の会社」であり，

3

つのレベルーグループ，部門および工場ーにそれ自身のスタッフをもっていた。新会社それ自身の中央スタップとの重複と対立の範閤は明白であった。オースチン・モリスは，会社の事業の半分以上を占め，それは又特に生産においてもっとも手に負えない問題をもっBLの問題児であった。第 4の幣害は，パーキンソンの法則の不可避的な介入による中央スタッフの著しい肥大化である。 BLの前ミドル・マネージャーE..

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-43(A

Salmon)

は次のように述べている「工場の経営者達は，新しい中央スタッフの成 6

(7)

7 イギリス型近代化の挫折 -7-長を驚きと不信をもって眺めた。これらの新部局の人事が，責任それ自身はスタッフにあるという誤った認識にもとづいて工場からの配置転換ではなく異動によって補充されることは当初から予想されたけれども，そのために可能であった少数の異動のみの機能が重複さるべきことがわかった。新部局の拡張は，きのこのように膨張し，なされた異動は工場が彼ら自身が異動を希望している経営者を本社へ提供した理由でのみしばしば可能であった。したがって結局，多くの新上級スタップは強引に他社から引き抜かれ，若干の者は全く自動車産業と無関係な人達であった」。さらにサーモンが「問題の核心」として強調するのは，これらの中央スタップと工場現場(又は販売現場)との聞の隔絶のために「プログラムを正当化するために迅速な決定が工場で行うことができず，それは不可避的に劣悪なモデルの過剰生産と売れ残り在庫の増加をもたらした」。その結果「いかなる人も一確かに工場においてではないがーもはや何ものにたいしても単独では責任を感じず，したがっていかなる人も不可避的な誤りにたいして責任をとりえなかったおその上， BLはスタッフが頻繁に異動し，その結果志気も低調であった。彼は又「組織に内在的なコミュニケーションと責任の希薄な関係および

5

主力工場の調整の欠如」を批判する。彼は，会社内の各社が「完全な権限をもっ経営取締役をもち，政策形成に発言力をもたねばならない」と提言している。現実には「経営者の仕事は容易に規定できないが，雰囲気がより非人間的であればあるほど彼が合法的に要求されること以上のことをあまりしない傾向があ日7)彼の観察は，後にMエドワーズによっても追認されている。エドワーズはBLにモデルごとのコスト分析もなく r要するに最悪のタイプの会社集権主義が働いており，私はそれに息がつまる思いであった」と述懐している (Edwardes(1983)， p..54)。スタγフ従業員の増加は，スタッフ・コストの上昇をもたらし， 1973年 1台当りスタッフ・コストは 1968年にお砂るよりも 18%高かった (Pryke(1981)p..222)。指導的なショップ・スチュワードBロッシェ(BiIlRoche)も「あまりにも多くの曾長とあまりにも少ないインディアン」を破綻の原因としてあげている (FinancialTimes， 17December 1976)。自由 Salmon (1975)， p.60 U9) Ibidp..p..61

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-8ー香川大学経済論叢 8 る」のであり r彼らの志気および動機づけ」に BL破綻の原因を求めている。しかし，

1

9

7

4

年の

2

度の再組織にいたるまで企業の基本構造は変更されなかった。ライダー・レポートは次のように指摘している。「本会社内部に相対立する思想、の流れがあった。すなわち，ある者は完全統合の方向へ動き，他の者は古い会社構造の独立を維持することを望んだ。現在の組織形態は大いにこれらの歴史的要因の結果であるJorわれわれは BLの現在の組織構造が BL経営の効率に有害な作用をもち，その将来の発展を阻止しそうであると確信しているJorそれはいずれの利点もほとんどもたない中央集権的ならびに分権的組織の両方の欠点をほとんど結合している」と。 3 管理系蹄裁の機能阻害 C2 ) このような BLの創立以来の組織上の不確実性の核心に次の問題があった。すなわち，旧レイランド自動車会社(ローパーおよびトライアムフをふくむ) のように大いに自治的会社の連合であるべきなのか，又はヨーロッパ・フォードのように高度に統合さるべきなのか，という問題がこれである。この分権管理がよいか，集権管理がよいかという教科書的事例が BLの経営首脳内部で連合派と統合派の対立として争われることになる。この対立が表面化するのは

1

9

7

3

年秋の BL重役室の大波乱である。その事件は， BMHーレイランド合併の記念祝賀会の昼食会の席上で起こった。この席上で配布された BLの新組織図における変更ーとくにジョン・パーパア

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]

.

Bar-ber)のタイトルの変更ーは，出席者に衝撃を与えた。変更の大まかな内容は，ストークス卿が社長兼最高管理ぎをとどまったが，経営権をパーパアに譲り，後継者と目されていたジョージ・ターンブル

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]

.

Turnbul!)は経営取締役と名 ( 2 I0) bidp..114. (

21)Ryder Committee (1975)， British Leyland， the Next Decade， London: HMSO， p..44 ー45本レポートについては，中本和秀 (1983) r産業政策と経営戦略に関する一考察」福

岡大学商学論叢第27巻4号参照。

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Observe汽 15February 1974

(9)

9 イギリス型近代化の挫折 -9-付けられていたが，ストークスには復命せず，その代理すなわちパーパアに復命することになっていた。これはまさに順境と逆境の古典的事例であった。このミステリーへのかぎ，迷路を通ずる糸は，明らかに「最高管理者」という言葉にある。第lに，ストークスはバトンタッチしたがっているが完全にではなく，文確かに今ではない。第

2

に，パーパァとターンブルの間を選択して彼は後者を辞めさせることなしに前者を抜てきすることを欲した。この優柔不断は，合併以来のBL社の経営を象徴するものであった。ターンブルとパーパァの対立は，単なる個人的対立のレベノレを超えてミッドランズ的経営とアメリカ的経営の対立を浮彫りする事件として特別の興味があるのでより立ち入って検討しょう。ノてーパァは， 1955年にフォードに入社する以前に公務員(供給省の1所長) であり，フォードの財務担当重役からAEIを経て， 1968年にレイランドに移籍した。彼はフォードの組織・財務および経営原則はそれに国有のものでなく，むしろ自動車製造一般に適用されるべきベストの慣行であると考える「典型的なフォード卒業生」であった。これにたいしターンブノレは，スタンダード・マンー優秀な徒弟からセールスマンと経営者になったーであったが，同社がレイランド祉に合併された時「ストークスはただ、彼を認めた」と

1

スタンダード役員は言った。 BL設立の際にストークス卿はかなりの権限を各部門の長に移譲した。とくにオースチン・モリス部門のジョージ・ターンブノレ氏，トラック・パス部門のロン・エリス (REllis) 氏および少なくない程度ではあったが国際部門のジャック・プレイン

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.

Plane)氏にそうした。旧レイランド自動車会社でスタンダード・トライアムフの長であったターンブノレは，新会社設立の (23) ストークスは，議会において最高管理者 (ChiefExecutive)と経営取締役 (Managing Director)の違いをつぎのように説明している。「いくつかの会社ではご承知のとおり，必ずしもChiefExecutiveでない社長をもっている。しかしわれわれは歴史的な理由で両方を兼任しており，その役割は役員会の助言のもとに管理し，又長期計画に特別の注意を払い，会社内の上級人事の任命について助言し，経営取締役およびその他の上級役員を援助する。経営取締役の仕事は，役員会の定めた原則に従って会社の日常業務を企画することであるJ (House oj Commons Extenditure Committee(1975)， Vo1.!I， p..1l6-117)

(10)

-10- 香川大学経済論叢 10 際42歳の若さで副経営取締役となり，ストークス卿の後継者と目されていた。技術者出身の彼にはその経営思想を知る文献がほとんどないが，連合派でイギリス的経営の代表者と見ることができょう。これにたいしパーパァ氏は当時財務および企画担当重役であり，なお独立した領地の緩やかな連合で、あった新会社の中にフォード・タイプの財務・経営原則を導入しようと試みた。各部局からの抵抗にもかかわらず，ストークス卿の折にふれての支持によってパーパアは組織への若干の秩序をもたらし，中央での彼自身の影響力を増加させることができた。 1971年 4月21日付で彼は副経営取締役に任命された。彼の地位は， 1973年9月会社がいかに経営されるべきかについての長く厳しい論争の後ジョージ・ターンブルが辞任し，ノてーパァが副社長兼唯一の経営取締役となった時に大いに強化された ( 直後にアレツクス・パークがランク・ゼロックスから移籍して財務担当重役になった)。しかしストークス卿は最高経営執行者にとどまり，パーパァは事業の乗用車部門にたいして特別の責任を与えられたが，その権限は決して完全ではなかった。 1973年9月の革命は，一応フォード派の勝利を意味したのであるが，パーノTァの公準は「財務と経営とは分離しえない」ということであり rわれわれの職能は収益性を増加させることである。あなたはいかにしてビジネスが経営されるかを知らないでそうすることはできない」という言葉に端的に表現されている。この財務管理優先はフォードに固有のものでなく，むしろ自動車製造に適用されるベストのアメリカの慣習であったが，彼の困難は，近代経営技術の高僧としての彼の教義が反感をもっ人々の教区において充分受け入れられな倒 ManagementToday， August 1972 ( 25) ターンプルは 1973年 9月 3日付で「相互了解の下に」退職し，当時フォード U.K と技術援助協定のもとにあった現代自動車闘の副社長に就任する。技術指導内容は総合自動車工場建設の技術諮問で，契約期間は 3年，代価払いは 8万ドルであった(越泰綴「韓国小型乗用車開発と現代自動車閥」経営史学会関西部会 6月例会報告による)。 (26) Financict/Times， 25 April 1975

。

聞この財務管理優先はアメリカにおいても60年代以降小型車問題に端を発して構造的矛盾を露呈することになる。この点については，下川浩一『米国自動車産業経営史研究u977 年，東洋経済新報社. 302-3ページ参照。

(11)

11 イギリス型近代化の挫折 -11ーかったことである。彼は

BMH

は貧弱な状態にあるが，資産価値と良好なディーラー網をもち，レイランドと

1

対

1

の基礎で合併すればうまくいくと考えた。彼は

BMH

のような大量生産企業で利潤を予測することは容易であり，彼のスタッフは

BL

の初年の

3

，000~3 ，

6

0

万ポンドから第

3

年目の

4

，

5

0

~6 ， 000 万ポンドへの利潤の拡大を計画した。さらに製品戦略についてもフォード方式に従って抜本的改革の必要を強調し，他の製造業者はただ3ないし4の基礎ボディ・シェルをもつにすぎず，たとえばフォードは，ただ2つの基礎エンジン・サイズをもつに過ぎないことを指摘した。新会社は3つの基礎モデルとミニの後継車をもつべきであり，たとえば，ミニ，モリス

1

0

，オースチン

1

5

0

およびウールズリ

2

0

に有利なように競合車種系列をすべてカットし，リリーをまったく削減し，そして

500-1

，

0

の主要ディラーを設立することによってその販売網を再組織し，

6

，

0

にのぼる販路の他のものを退役させるべきであるとした。しかしパーパァが副社長専務取締役に就任後間もなく石油危機が起こり，翌年会社は事実上倒産した。会社の再建計画を示したライダー・レポートが出版されたとき彼はただ8カ月職務にいたに過ぎなかったけれども，パーパァ氏にたいする非難が r多くの点でライダー・レポートのもっともドラマチックな部分」といわれるほど彼は特別の批判の対象となった。本レポートは，彼が「彼に報告するあまりに多くの人を持ちJr大会社スタッフの創出は，ライン・マネジメントの権威と責任を浸蝕した」と批判した。政府もドン・ライダーの考えを完全ではないまでも了承したため，パーパァ氏の考えは拒否され，新会社では何ら役割をもたなかった。彼は年俸

4

2

，

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ポンドでの

1

0

年契約のうち9年を残し(それは，

3

7

8

，

0

ポンドの報酬をもたらすはずであった)，次の職も未定のまま

7

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年8月

1

4

日解任された。側 ManagemenfToda'y， August 1972 側 Tumer(1973)， p.. 152 (30) Ibid， p.140 (31) Fi向。ncialTimes， 2， August 1975 (32) Ryder Committee (1975)， p 44

(12)

-12ー香川大学経済論叢 12 かくして BL再建はターンフツレの連合派に基礎を置いた金融的持株会社として改組されることになったが，同年

8

月に公表された「議会委員会レポート」では，逆に持株会社というライダーの考えに極度に反対していることを明らかにする。それは「ライグ、ーが構造の正確さにたいしてよりもむしろパーソナリティの適性にあまりにも責任を負わせる」と述べ，乗用車部門があまりにも大きな権力の単一集中を示すと批判した。パーパァは，その後も自説を変えず，

1

9

7

6

年にファイナンシャル・タイムズの論文においてフォード在と BL社を比較してつぎのように述べている。「差異は歴史から生ずる。レイランドの乗用車事業はミッドランズで数多くの中小会社が徐々に合併して成長した。フォードはつねに

1

つの会社であった。中小会社は殆どその創業者によって独裁的に経営され健全な経営構造を残さず，合併は短所を悪化せしめる。偉大な企業者ーたとえばオースチン，モリスおよびリヨンのようなのスタイルは，その特殊な才幹に欠ける人々によってラインを下ってコッピーされる。聡明な知性よりも強靭な討論が尊重される。その聞にフォードは個性よりも事実に基づく経営スタイルを開発し続けた。今日この国で経営しているヨーロッパ・フォードの社長や会長の名前を知っている人は殆どいないであろう。工場現場レベルでも歴史的背景が重要である。クライスラーならびにレイランドのミッドランズ乗用車工場における余剰人員と劣悪な労使関係の原因は戦争中に形成された賃金協定，戦後労働確保を急いだための賃金のせり上げおよび経営管理の弛緩に見出される。その地位はミッドランズで機能する極端な出来高給システムによって変化せしめられ，それは争議のたえざる原因であった (33) ドン卿は金融的持株会社を求めたが，パーパア氏はそのようなシステムはこの産業では知られておらず，完全に統合された組織を求めた。パーパァはライダー・レポート後の議会証言でも自説を固執してつぎのように述べている。「私が承認できない多くの点がある。組織はその1つであるJ (House of Commons Expenditure Committee(1975) Vol II， p..93)。倒 FinancialTimes， 29 April 1975 側 Finanιialηmes，12 August 1975

(13)

13 イギリス型近代化の挫折 -13-のみでなく，又良好な第l線ライン経営の発展をも阻止した。

…

u 他方フォードは出来高給で機能したことはなしその職長を真の第l線ライン経営者として訓練した。これがフオ}ドのより良好な生産実績の重要な要因であった。」さらに彼は， BLの製品戦略についても次のように述べている。「われわれは乗用車産業にたいする何らの神授の権利を持たず，仕事，賃金，工場立地，投資および参加に優先的に配慮して，これらのいずれもが顧客なしには存在しないというシンプルファクトが時々忘れられる。イギリス乗用車産業について書かれた何千という言葉のすべてにおいて『顧客』という言葉がほとんど現れることがない。予測総需要が分析されたがイギリス産業がもっともよく満足しうる正確な顧客欲求に何らの考慮も与えられなかった。この産業の低利潤およびその結果である過小投資の主たる理由は，明白な生産問題であったばかりでなく顕著な例外はあるが適正な製品一顧客にたいして適正な，そして又内在的に利益のあるーを開発することに失敗したことである?)と。又，ライ夕、一・レポートの独裁的であるという批判にたいしてつぎのように反論している。「より困難な問題の

1

つは，集権管理か分権管理かの問題であるが，それはしばしば権限の移譲と混同されてきた。ある決定は，相互依存性のために中央で処理されねばならず，ある事業は規模の経済性を達成するために集権化されねばならない。たとえば，各モデノレのエンジンが違った工場で製造されることは浪費的であろう」と。そしてCPRSレポートを援用してつぎのように論ずる。「良い経営はイギリス乗用車産業の生産性改善において肝要な要因である。同様に重要であり，最近のCPRSレポートにおげる恐らくもっとも重要な言葉は，態度一経営および職場の双方の態度ーである。変化にたいするより受容的態度は，仕事それ自身にたいするより責任ある態度と同様に不可欠である」と。 (36) Financial Times， 10 March 1976 (37) Financial Times， 11 February 1976 (38) Financial Times， 12 March 1976

(14)

- ] 4 - 香川大学経済論叢 14

4 .

競争力低下とその要因(1) われわれは前節において経営組織の側面から BLの企業成長を阻止した要因について見てきたが，つぎにそれがどのようにBLの競争的地位に影響したかを検討しよう。パーパァが指摘するようにBLのトップ・マネジメントは一般に乗用車販売および製品経験に欠けており，金融持株会社組織は良い事態とはいえないが，トップ・マネジメントが量産車部門でベストの量/コスト/価格関係を確立するというファンダメンタルズを理解する限り失敗には導かなかったであろう。そこでまず量を規定する製造技術システムについてその特徴をみてゆきたい。 BLの生産施設の特質は，歴史的理由によって全国に分散した多数の工場をもつことおよび工場・機械の大部分が古く，時代遅れで非能率であるという 2 点に集約されうる。しかし乗用車経営は，パーミンガム，コヴ、エントリ，ソリノリレ，オックスフォードおよびスウィドン周辺のミッドランズに集中しており，とくに大量乗用車部門であるモリス・オースチンについてみた場合，前者はカウレイ，後者はロングブリッジに垂直的統合工場をもっている。したがってカウレイ工場においてエンジン・トランスミッション(パワー・トレイン関係) その他の部品がコヴ、エントリ，パーミンガムなどの地方から運ばれてくる以外は工場配置上の非効率性は大したものとはいえない。ただし工場内の諸工程のレイアウトには改善の余地が残されている。 ( 紛れ附ncialηmes，12 March 1976。パーバアはその後イギリス通産省の上級経済顧問に就任する。彼は最近の論文においてイギリス会社の「つまづきの石」として人的資本への投資不足およびこれと関連して「製造業におけるサービス機能，例えばマーケティング，マネジメント，デザイン」の効率欠如を指摘する(Barber，l (1988)，‘Manufacturing and Services: Some Intemational Comparisons'， in: Barker， T， and Dunne P.， The Brilish Economy ajter Oil Ma問factuηng0γServices?London: Croom Helm， p 80)

。

柵 FinancialTimes， 11 February 1976. (4)> Ryder Committee (1975)， p..6

側 1985年に発表されたホンダのスウインドンにおけるエンジン製造計画は，この非効率を除去することをねらったものといえよう (Fina目αalTimes， 11 February 1985)。

(15)

15 イギリス型近代化の挫折 -15-つぎに CPRSの研究に依拠してこの時期の最適生産台数をみれば，最小効率規模(年間工場台数)はエンジン・ブロックの鋳造

1

0

万台，エンジン・トランスミッション工作および組立

5

0

万台，最終組立

2

5

万台となっている。生産台数当たり平均コストの大きな低下は，拡張の初期段階で達成されうるが，これらの低下は年間

2

5

万台を超えれば急速に減少する。したがって

BL

はその鍛造・鋳物および最終組立工程において最小最適規模の達成に充分大きな生産量をもっ。さらに同社は基礎エンジンおよびトランスミッション範囲数を制限することによりパワー・トレーンの最適経済性に接近しえよう。こうしていくつかのモデルを通ずる標準的ボディ・パネルを使用することにより潜在的規模の経済性を達成することができるのであり，

BL

の主力車種であるミニとその車種系列および

1100/1300

とその車種系列について見るかぎり最適生産規模はほぼ達成していた。しかし他のモデルについては古く，そしてあまりにも多くのモデルを持ち，たとえばフォードがただ

5

つの違った体型のボディ・シェルのみを製造したのにたいし，

BL

は

2

0

を製造しており，技術上のコスト・ペナルティを避けえなかった。しかも工場および機械の大部分が古く，かつ時代遅れであり，自動車産業においてほとんどの機械は8ないし 12年毎に取り替えられるが，

BL

においては半分以上の機械は

1

5

年以上経ており，とくに鋳物工場の生産性水準はより近代的設備を使用するそれの半分以下と判断される。こうした絶望的に分散した時代遅れの工場を別にして， BLはBMCの「バッジ・エンジニアリング」という不必要な営業上の複雑さと劣悪な労使関係という「望ましくない遺産」を継承していた。これらは

BL

が主要な世界自動車製造業者の中で指導的地位を回復するためには破棄せねばならない過去からの遺産であった。「バッジ・エンジニアリング」とはオックスフォードとパーミンガムで異なった組立てラインで同一車を製造することを意味しており， BLの差し迫った課題は，オースチン・モリスの2つの製造センターがそれら自身の別個 (43) Central Policy Review Sta妊(1975)，pp 16-17 (4~ Ryder Committee (1975)， p 29.

(16)

-16- 香川大学経済論議‘ 16 のモデル・ラインをっくり出すことにあった。そのためにストークス卿は合イ井直後に

4

カ年で

2

億ポンドを投資する計画を発表した。乗用車産業においては少なくとも資本支出の60%が直接にニューモデルの採用に関係しており， BLにおいて工場および設備を近代化するための巨大な資本投資が，新製品計画に関連して即座に着手されねばならなかった。とくに需要が拡大しつつあった中型車市場における製品ギャップを埋めることはBL の回復への鍵であり，経営取締役ターンブルが指摘したように rわれわれはわれわれの競争者からマーケット・シェアを奪取しようとする試みに集中すること」は同社の最優先の戦略目標であった。フォード・コルチナおよびエスコートのようなコンベンショナルな後輪駆動

r3

ボックス」サルーンにたいする競争車を意図して 1971年に採用されたマリーナは， BL経営首脳の起死回生策であった。新中型車の開発を死活問題と考えたストークスは，その開発の突貫計画を要求し，オースチン・モリスの技術担当取締役ハリー・ウェブスター(H.

Webste

r:) は，出発のためもっとも手取り早い方法は，現存の製品を取り上げ，それを改良することであると提言した。同社の技術者達は，マイナ-(1948年発表)が，もし改良を怠らなければフォルクスワーゲン・ビートルに容易に対抗しうるイギリスの答えになりうるという希望的見解をもった。ウェブスターは，マイナーの機械部品(必要なときにそれらを改良する)のほとんどをとり，それらの周辺に新ボディを置き，現存エンジンを使用することによって 1970年モーター・ショウに間に合うよう計画した。 1968年8月 5日にストークスおよび執行政策委員会は，新モデノレの型を見るためにカウレイのスタイリング・スタジオに赴いた。彼はほぽ同時にいくつか倒 FinancialTimes， 15 .January 1970 ( 4日新モデル開発には現存エンジンを使用するとしても約5千万ポンドを要し，主要なフェイス・リフト又は「リスキニング」のための装備をするだけで約 2千 5百万ポンドを要する (CPRS(1975)，p. 23). 仰') Williams et aL， p.228

ω

以下，マリーナにかんする叙述は， Turner (1973)， Chapter 11に依っている。

(17)

17 イギリス型近代化の挫折 -17 他の重要な決定をおこなった。彼は

AD028

ーマリーナのコード名ーの立地選択としてカウレイを選び，現存の工場が古く操業困難であり，もし新車が

1

つの場所で組立てられ仕上げられるとすればあまりにも小さすぎ，カウレイを近代的なボディ製造および組立工場に改造するために大規模新投資が必要であることに同意した。彼はただちに

5

年以内に

4

千万ポンドを支出する第

1

次計画を承認した。その目的は生産および工場開輸送コストを切り下げることにあり，そのために

AD028

のすべてのボディをカウレイで生産する施設を設置し，エンジンはロングブリッジから調達すること(ロングブリッジから輸送される

1

つのエンジンの輸送コストが

5

0

ペンスであったのに比し，スウインドンから

1

つのボディを輸送するコストは約2ポンドであった)が必要であった。この計画の第

1

局面は，車

1

台当り全体で

1

2

ポンドの節約を約束し，その中

5

ポンドはほとんど3分のlだけ必要労働者数を削減するであろうプレスト・スチールの新式オートメ化塗装工場の建設からのものであった。ストークスは又

2

8

の計画がその週当り生産が6，

0

台となる基礎で進行し，その車種系列のもっとも安いモデルの価格が，付加購入税控除前で

5

7

5

ポンドであろうと想定した。ツー・ドア・ファーストパックが

1

9

7

0

年モーター・ショウに向けて開発され，フォー・ドア・ハッチパックが4"-'6カ月後に登場することになった。この時までに新モデルの総コストは

1

，

6

7

0

万ポンドと推定された。しかし需要の上級移行という市場変化に照して，

2

8

についてのアイデアが急激な改訂をうけた。最大の成長がコルチナ車サイズで予想されるが，

2

8

の予想能力を上回る

1

2

0

0 "

-

'

2

0

0 c

c

のエンジン・オプションを持つ必要があった。このことは中型車におけるより大きなパワーであり，この予想、は

2

8

の企画において正当に反映された。政策委員会は，それがすでに現在のコルチナにきわめて接近しており，それはBLにもしエンジン・オプションが充分であればもっとも急速に成長する部門への参入をもたらすだろうことを認めた。かれらの結論は，コノレチナのより強力な変種および他の製造業者の新モデルの双方に対抗するために

2

8

のエンジン範囲を拡張し，

1

0

0 "

-

'

1

5

0

階層をかなり上回るよう拡張す

(18)

18ー香川大学経済論叢 18 ることであった。ターンブルは「もしわれわれがそれらを性能で追い抜くならば，われわれは明白なマーケティング優位をもっと考える」と述べた。そこでストークスは

2

8

のエンジン部門が当初計画されたものより大きなエンジンの全範囲をとるに充分大きいことを確保するようウェブスターに要求した。次第にこの乗用車についてのウェブスターの当初の考えが修正され，たえずそのコストが一部には専門化の変更のため，一部にはそれらを統制する有効な機構がないために上方に移動していった。ウェブスターが述べたように「これらの初期の聞にわれわれは正確なコストが何かについて何らの考えももたなかった」。これにたいしてパーパアは，はやくも

1

9

6

8

年

9

月に

AD028

の計画利潤が計画文書に充分に書きつくされていないことに不満を表明した。ストークスは

2

8

の生産決定がなされた後詳細な財務的意味づけがなされるであろうと答えた。しかし

1

2

月末までにロングブリッジの財務スタッフはコスト上昇のため

2

8

の予想利潤はただの

1

0

ポンドにまで切り下げられ，受け入れられるものからきわめて遠いと報告した。ターンフソレは間接費の充分な回収に加えて

2

5

ポンドの会社利潤は受け入れられるものであるが，小売価格はそれを達成するために

5

8

0

ポンド以上に押し上げられねばならないという方向をとった。不幸にも彼の予想、は空しかった。翌年

2

月までに

2

8

の現行コスト表は利潤がほとんどないことを示した。ターンプ、ルが示唆した価格

(

5

8

0

ポンド)で市場に出されるならば損失を計上し，もしフォードの新コノレチナ

(

1

9

7

0

年型)と同じ

6

2

0

ポンドに引き上げられれば控え固な利潤を生みだすことが報告されたが，このことは

2

8

がコルチナと同じ大きさでないので特に対策とはならなかった。

2

8

がおそらく

5

8

0

ポンドで損失を出すというニュースは事実ターンブノレをかなり驚かせた。彼はコスト削減行動を遂行することを主張し，高コスト領域である

2

8

の

2

片プロペラシャフト，そのトリムおよびステアリング設備のコスト削減を提案した。

2

8

の目標は間接費および利潤にたいする

1

5

0

ポンドの寄与であり，価格は当初

6

2

0

ポンドが提案され，

6

0

ポンドに

1

6

ポンドが上乗せされた。その額は丁度フォードがコルチナの価格を引き上げた額に相当するものであった。

2

8

計画の総コストも又

2

，

1

0

万ポンドへと再び上昇した。

(19)

19 イギリス型近代化の挫折

-19-2

8

の車名もメージャー，ミラージュ，ミストラノレおよびマリーナのなかからモリスを連想させるマリーナが選ばれた。

1

9

6

9

年末までに

2

ドアと

4

ドア車種系列が同時に発売され，その車種範囲も当初から

3

つのエンジン・サイズではなく，

2

つのエンジン・サイズすなわち

1

3

0

，

1

8

0

および

1800GT

からなった。「われわれはエンジンについてあまりの多様性をもつことを欲しないことを決意したが，充分なトリム・オプションを提供することができることを欲した」とターンブルは述べた。マリーナの目的は

1

0

0 '

"

'

-

'

1

3

0

および計画中の新しい

1

7

5

0 '

"

'

-

'

2

5

0

モデルの聞の製品ギャップを埋めることを意図しており，

1

0

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'

-

'

1

6

0

車種において競争者からビジネスを奪い，モダンなパフォーマンスおよびスタイリングの理由で乗用車を買う顧客にアッピールし，団体およびビジネス市場における真のオースハウス・ボードチン・モリス車を提供することを目的としていた。それは「住込み用屋形船」のような荷物入れをもち，

1

3

0

マリーナはエスコート，ビパおよびアヴェンジャーにねらいをつけ，

1

8

0

はコルチナおよび大型ビパを標的とした。車の内装次元でも又コルチナの対応物にきわめて接近していた。販売業者は，会社の全般的戦略におけるマリーナの決定的重要性を強調した。圏内フロントにおいて BLの指導的地位の再確立がニュー・モデノレの成功に大きく依存していると述べ，それは最初のまる

1

年において市場の

9

%，

1973-

4

年までに

11%

を獲得することを期待した。他方，輸出市場においても販売業者はマリーナがヨーロツパへのBLの浸透を強化する上で主要な武器になるだろうことを希望した。彼らの指摘によればこの会社はミニ(それは大陸におげるその販売の

70%

を占める)にきわめて大きく依存しており，ミニはその低い営利性のために，それが直面する競争の激化および小型車がヨーロッパ市場の成長分野でないことを考えると最上のディーラーをひきつけるための充分な有効な基礎ではなかった。カウレイにおげる大賃金紛争によって完全生産は遅らされたが，ひとたびそれが解決されるとマリーナは組立ラインからあふれ出はじめた。

1

9

7

0

年が進むにつれてロングブリッジおよび、パ、ークレイスクウェア本部の設計者の間で

(20)

20- 香川大学経済論叢 20 ニューモデルへの着実な信頼の増大もあった。その年の初めには満足すべき利潤を生むマリーナの能力について極度に疑問がもたれたが 6月までにコスト管理者の信頼をえ 7月にこれまで会社が生産したもっとも利潤のあるモデルであることが認められるようになった。1l 00~1300 より 30~40 ポンドよけいに利潤があり，フォードの平均とあまりへだたっていない200ポンドの間接費および、利潤への寄与をなした。ターナーは，もしマリーナが予想数量を達成すれば BL に 1 ， 500~2 ， 000万ポンドの追加的年間利潤をもたらしていたと推定している。目標数量は週当り 5，500台のピーク(年間286，000台)におかれ，それが達成されればコルチナと渡り合ってB Lは強力なカムバックをなしたであろう。ところがマリーナの年間生産はそのピークをなした1972-3 年においても 10~12 万台にとどまれ他の年にはそれ以下にとどまった(第

3

表参照)。われわれはつぎに生産ののび悩みの要因を見なければならない。第3表イギリス市場における BL主力車種販売高オースチン・モリ _{オース/チ}₁₃_ン・モリ _{モリス・マリーナオースチン・アレ} ス・ミニス1100/1300 グロ 1968 86，190 151，146 1969 68，330 133，455 1970 80，740 132，965 1971 103，180 133，527 41，164 1972 96，314 102，449 104，986 1973 96，383 59，198 115，041 28，713 1974 89，686 7，890 81，444 60，619 1975 84，688 78，632 63，339

5 .

競争力低下とその要因(

2 )

ロングブリッジおよびカウレイにおける大量生産組立工場がマリーナおよびアレグロ生産のために6千万ポンド以上の費用で近代化されたことは，短期の側 Daniels (1980)， p..189より作成。

(21)

21 イギリス型近代化の挫折 21-会社の生存を確保した。しかしそれらは国際市場で長期にわたって競争する力やストークがより関心をもった収益性を確保するには充分でなかった。収益性を多額の投資なしに上昇iさせうる方法は，合理化一賃金抑制とスピード・アップーによるものであった。そのためには

1

9

6

0

年代に失われた経営の「労働コストへの支配力を再確立すること」が急務であった。過去からの望ましくない遺産である出来高払制度を作業組織および賃金交渉の結果の双方にたいして大きな支配を与える他の制度に代替することを必要とした。その制度が計測日給制

(MDW)

であり，

1

9

7

0

年におけるカウレイでのその導入は r最終解決」の始まりを画するものであった。本稿は労使関係の分析を主題としていないので詳細は割愛するが，それがデリパリの遅れ，したがって生産の中断にたいして重要である限り避けて通ることはできないであろう。 BLの設立以来ストークスは，生産を中断させる労働争議の防止と生産性の上昇をともなわぬ賃上げの抑制を労働関係改革によって達成すべき課題として把えていた。とくに

1

9

6

9

年のBL社長の事業報告において過去

1

年間に

1

0 万

台以上の乗用車と

2

千台のトラックが内外の労働争議によって失われたと報告し，これらの争議が会社の利潤に影響することに懸念を表明した。さらに

1

9

7

1

年の社長の事業報告において「久しく続いた賃金制度を変えることは，経営者と従業員双方のライフ・スタイルを変えることである」として，マリーナに出来高賃金制にかえて計測日給制を採用することを報告している。生産の継続を確保し，成功の鍵となる新モデル採用を効率的にするために新賃金制度は大量生産経営において特に必要であったのである。ストークスはその労使関係改革を押し進めるために

1

9

6

9

年

1

月末に機械産業雇主協会 (EEP)の理事をつとめていた

P

ラウリィをBL全体の労使関係担 (50) Management Today， August 1972

(51) Cowley IMG (1975)Lのlandin Crisis: Cowlの，Iunder Fire_oこの文献については，戸

塚秀夫

(

1

9

8

3 )

，rイギリス自動車工場の労使関係(二)ーブリティッシュ・レイランド・カウレイ工場の事例調査一J，r社会科学研究』第34巻5号， 52-3ページの注参照。 (52) BL， 1969 Rψort and Accounls， BL Limited， p..24..

(22)

-22 香川大学経済論叢 22 当重役として迎え， 1970年 10月に出来高賃金制の撤廃を政策目標リストで最優先権を与えた。 1カ月後の組合とのトップ会談でも「合意J (mutuality) が維持される限り計測日給制を受け入れてよいという同意をえて， 1971年 1月より賃金改革が開始された。その後の経緯については「カウレイの 4年戦争」として詳細に紹介されているので割愛し，本稿では労働組合の「戦闘性」の根底にあったスタグプレーション下の労働者の生活の一端を壇間見ておこう? D パ一トン (DavidBarton)は， 1970年代初めからマリーナを生産するカウレイの BL組立て工場の塗装工場の塗装工として働いていた(:6)16，O00人の工場労働者はもし仕事が順調なら週 40時間で 49..40ポンドをえていた。夜勤の場合は週 60ポンド以上を稼ぐことができた。しかし工場での数カ月にわたる紛争によって何等の保証賃金なしにレイオフされた。会社は他工場の争議によって仕事ができない場合は彼の週給の80%を支払ったが， 1年間の一定の日数にたいしてのみであった。これがパートンの生活水準にくい込んだ。 1974年初め頃に彼は週 10ポンド以下を，クリスマス前以降には平均して 30ポンド程度を持ち帰った。彼は妻と 6人の子供を扶養せねばならなかった。補助年金 (supple. mentary benefit)が役立つたが，賃金金額支払いの代わりにはなりえなかった。他の労働者も大同小異で

1

婦人は「私の夫は組立て工場のラインで働いています。彼は現在より

5

年前の方がより多くの賃金を持帰りました」と述べた。多くの家族は争議期間中にまったく貯金を食いつぶしたわけではない。人々は制戸塚秀夫他箸 (1987)w現代イギリスの労使関係上一自動車・鉄鋼産業の事例研究一』東京大学出版会。 (日)後に労働組合「左派」にたいして強圧的な態度で臨んだM エドワーズ社長も，その「戦闘性」の背景に「競争力強化ーコスト切り下げー賃金切り下げー」という経営側の攻勢のあったことを認めている (Edwardes(1983)， p.. 133)。 (

日)iTaylorR.(1974) 'The Cowley way of work'， New Socie(y， 2 May 1974， pp..251-253 (57) 賃金の国際比較は種々の要因を考慮しなければならないが， 1973年の為替相場で換算した場合フォード・ニー/レ工場 (24，200人の労働者のうち 12，000人はトルコ人労働者)では，採用時に不熟練労働者が週 40時間で 43..92ポンド，熟練労働者は 50.61ポンドを得ており，両国のインフレ率の差(イギリス 9.2%，西ドイツ 69%) を考慮すれば，その差はもっと大きいものと思われる(佐藤忍「トルコ人ストライキJ“(Turkenstreik ")ーガストアルバイター問題の転換点、としてー」研究年報「経済学JVo.l46 No 1， May 1984， 89ページ)。

(23)

23 イギリス型近代化の挫折 23-庭の手入れやタクシー運転のような臨時的仕事をしばしば見出した。ほとんどの妻たちは仕事をしており，ストライキに対する指導的なカウレイ・プロテスターとしてジャーナリズムを賑わしたミラー夫人

(MrsC

a

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M

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)

も掃除婦としてパートタイムの仕事をもっていた。しかしカウレイのショッピング・センターは何カ月も営業不振で，とくに背広，家具およびテレビの売行きが落ち，スーパーマーケットでも顧客が以前より安い食料品を買うようになった。ホリディプランも多くの自動車労働者によって棚上げされ，コスタ・デ・ソルへのパッケージ旅行は幻となった。「ゆたかな労働者」の逆説は崩れ， 1974年の 2度の総選挙による労働党の勝利は，その政治的表現であった。つぎに計測日給制の採用が生産および生産性に逆作用をもったもう 1つの理由について見ておこう。出来高給工場においては比較的少ない管理と組織しか必要でない。これにたいし計測日給制はインダストリアJレ・エンジニア(作業研究専門家)という新しい管理者を必要としたが， BLは出来高給の存在のために訓練された管理者の予備ももたず，問題を処理するのが遅かったと思われる。事実， 1971年3月経営側は作業研究を遂行するためにマリーナ・ラインにインダストリアル・エンジニアを採用した。しかしインダストリアル・エンジニアの受け入れは，疑いもなく上級ショップ・スチュワードから工場内での主要な権力を奪うことを意味したため交渉が難航した。前身のプレスト・スチーノレにおいて

2

0

年にわたって組合支部役員が同時に上級スチュワードであるという伝統をもっボディ工場と違って，組立工場ではそのような関係がなく，上級スチュワードは直接職場で選出されるのではなく， 2年ごとに他のスチュワード (回:) 1974年 4月 10日BLカウレイ工場の経営側が T&GWUのli'ID!上級ショップ・スチュワードの組合代表としての資格を剥奪したことから 1カ月以上に及び大争議が発生した。組立工場の労働者の主婦たちが戦闘分子を非難する抗議行動を展開した。この点については， Cowley IMG (1975)参照。 (5骨高橋哲雄「ゆたかな労働者の逆説-1950年代末の労働運動の変質一Jr甲南経済学論集』 12-1 (131)， 1980年7月。制) イギリス自動車工場におけるショップ・スチュワードの役割については， Beynon， H (1973) Working

ル

rFord (London: Penguin) (下回平裕身訳『ショップ・スチュワードの世界』鹿砦社)参照。

(24)

-24- 香川大学経済論叢 24 によって選出されたため大きな自治をもっており交渉は泥沼化し，-インダストリアル・エンジニア協定」として知られるM D W交渉の調印がなされたのは1 年後の1972年12月であった。このように労働組合が強大であるから経営困難に陥ったのではなく「会社と組合の双方のリーダーシップと争いを起こすきわめて少数の労働者」による会社と組合の労働過程への統轄の弱体化が経営危機を惹起した。出来高給の終わりは旧い問題を解決すると同時に新しい労働問題をつくり出し，経営側はそれに対応することができなかった。計測日給制でマリーナを生産する協定をうるために BLは賃金の大幅引き上げを行うことを強制されたのみでなく，-合意」に同意することによって労働過程における要員数レベルと仕事割当に対する統制を失い，-経営真空」を招いたのである。この点は雇用管理，賃金管理および要員管理を三位一体として経営の優位のもとで新しい企業戦略を展開したフオルクスワーゲン社と比較して顕著な特質をなす。 BL問題の核心は「非公式な統轄が非公式なレジスタンスを生んだ」点にあり，非公式な労使関係のほとんど存在しないV Wと対照的である。かくして BL の 1972~ 3 年の 1 台当りコストは 1967~68 年のそれより 8% 高く，生産性は低下した(:5)労働争議によって年間

1

5

万台の乗用車を失つたことは，収益性に打撃を与えたのみでなく，短期的にデリパリを遅らせることによって，さらに長期的にパブリック・イメージを損なうことによって会社を破滅に導いたのである。 6向ファイナンス上の不利以上のようなBLの競争力低下によってその営業実績は，その設立以来極め ( 6)1Taylor (1974)， p.252 (位) Edwardes (1983)， p.81 (日)徳永重良編著 (1985)r西ドイツ自動車工業の労使関係』御茶の水害房参照。 (帥上掲書，169ページ。日英独の労使関係の比較にかんしては本書279ー285ページの興味ある叙述参照。 (65)Pryke (1981)， p..222. ( 的)iWilliamsetaL (1983)， p..253

(25)

25 イギリス型近代化の挫折 25-て不振をきわめたが，この停滞性は財務状態にどのような影響を及ぽしたであろうか。ライダー報告書はこの点についてつぎのような評価をおこなっている。「過去の営業成績の吟味は，

BL

が

1

9

6

8

年に設立されて以来の期間中利潤は全体として不充分であり，生存能力ある基礎で事業を維持するには不充分であった。事態を一層悪くしたことには，ほとんどすべての利潤は，新資本投資を融資するために留保されるかわりに配当として分配された。

BL

の固定資本の大部分は旧式で充分に帳簿価格を切り下げられていた。したがって償却支払は，資本取替えに支出されるべきであったもののうち不充分な割合でしかなかった。運転資本も危機的レベルに引き下げられた」と。われわれは以下において

1

9

6

8

年設立以来の

BL

の営業成績を各年次の株主総会における社長の事業報告の要約によって検討しよう。イギリスの会計年度にしたがって各年は前年の

1

0

月

1

日からその年の

9

月

3

0

日までの経営成績を示す。

1

9

6

8

年

9

月

3

0

日に終わる

BL

の最初の会計年度は

BMH

が以前に行った事業の

1

4

か月およびレイランド・モータ一社のそれの

1

2

か月をふくむ。利潤は合併時に予想されたものよりかなり良好であったが，それは一部には市場が会計年度末までを通して浮揚し続けたこと，又一部には合併がきわめて早急かっ手際よく進んだことによる。

1

9

6

9

年本会計年度の税引前利潤は，前年記録された

3

7 .

.

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百万ポンドに比して

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0 .

.

4

百万ポンドであった。昨年度の数字はポンド切り下げの結果とし通貨にたいする

1

ゅ

8

百万ポンドの一回限りの利潤をふくんだ。

BL

設立のこの最初の全l年の利潤の増加は予想より小さかったけれども，この産業の乗用車の総販売が

7

年間で最低であり，利潤のある国内市場における厳しい信用制限を考慮すれば信用しうる実績であった。

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年本会計年度の税引前利潤は，前年度の

4

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百万ポンドに比して

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百万ポンドであった。利潤が前年度より低かったのは大いに労働争議による生産喪失の増大と販売価格に充分転稼できない過度のコスト・インフレ率価7) Ryder Committee (1975)， p 4 極的 BL， Retoげ andAccounts， various years

(26)

26- _{香川大学経済論叢} ₂₆ の結果であった。利潤はスベシアリスト車，トラック・パスと特殊製品およびブリティッシュ・レイランド・インターナショナルーそのいずれもが利潤があったーの稼いだ印刷884百万ポンドの利潤とオースチン・モリスおよび製造グループの 15..952 百万ポンドの損失の純結果であった。 1971年本会計年度の税引前利潤は前年度の 3..932百万ポンドに比して 32“ 398百万ポンドであった。本会社の全ての 5部門で利潤があった。オースチン・モリスおよび製造グループの回復は新モデルと新工場の発足によってコストが増大した年に達成されたことは特質に値する。乗用車および、パンの販売高は，前年度の49万台に比して， 52万 6千台にのぽり，イギリス乗用車市場におけるオースチン・モリスのシェアは28.9%から 295%に増大した。 1972年本会計年度の税引前利潤は，困難な環境と南アフリカ会社の深刻な停滞にもかかわらず，前年度の32..398百万ポンドに極めて近い 31“899百万ポンドであった。われわれの主要な合理化計画が実を結びつつあり，われわれのキャッシュ・ポジションが大いに改善された現在，われわれは長期の成長と将来の成功のために一層の投資をしなければならない。 1973年本会計年度の税引前利潤は，前年の31.9百万ポンドに比して 51.3 百万ポンドであった。レイランド南アメリカの収益'性への復帰および一部労働コストおよび価格に充分転嫁できない原料コストの上昇によって相殺されたが能率の絶えざる改善によって可能とされた。 1974年本会計年度の税引前利潤は，前年の 51..3百万ポンドに比して 2..3 百万ポンドであった。その結果は大いに週

3

日労働日およびその他内外の労働争議によって影響されたが，原料，賃金および利子支払いにたいする 190百万ポンドのその年のコスト上昇をもたらした加速されたインフレ率によっても影響された。本年度についてはとくに本会計年度以降の事件について言及し，会社の主力銀行が追加的資金の調達を断ったこと，政府が政府援助のため調査団を任命し

(27)

27 イギリス型近代化の挫折 -27-たことに言及している。このようにして 1974年12月18日に任命されたライダー委員会はその報告書において同社の財務上の不利の「症候群」をつぎのように要約している? 1帥販売された自動車のタームで年間生産高は，このグループの設立以来重大な変化はなく，最高と最低の年は全期間の平均年間販売高の9 %以内にとどまった。この期間を通ずる制限的要因は生産能力であり，1970年と 1974年の2 つの最悪の年には大きな生産喪失に苦しんだ。 2引税引前営業利潤の趨勢は， 1970年と 1974年の特に貧弱な成果も含めて生産高の趨勢を一般的に反映する。 3" 主要な点はこの期間中の税引前利潤は不充分であった。売上高利潤率を見れば，それは4 2 %(1969年)より高くならなかったし，全期間中の平均率はただの

2

，

3%

であった(第

4

表参照)。第4表税引前利潤および売上高および資本利潤率 (BLおよびフォード) (百万ポンド) プリティッシュ・レイランドフオド(UK) 税(損引前利失潤) 売前上利高潤率・税(%引) 資利本潤・率税(引%前) 税(損引前利失潤) 売前利上高潤率・税(%引) 利資本潤・率税(引%前) 1968 38 39 11 9 43，0 8，，8 23，，6 1969 40..4 4，，2 12，0 38，，1 7，1 19 7 1970 3 9 0，4 1 2 25 2 4，3 116 1971 32.4 2，8 9 5 (30 7) (5，2) (12，8) 1972 3L9 25 8，4 46，，8 5 9 18..4 1973 5L3 3 3 12，2 65..4 7 3 23 6 1974 2，3 0，1 0，6 8，7 0，9 3，0 1975 (76， 1 ) (4 1) (30，2) 14，1 L2 4..4

4

この利潤の低水準にもかかわらず

BL

はこの期間中にそれらのほとんどすべてを配当として分配した。すなわち全期間中例外的項目をふくむ支払後の純利潤は7，400万ポンドに達し，そのうち 7，000万ポンドが配当の形で支払われた。われわれの見解ではこの政策は明らかに間違っている。

(69) Ryder Committee (1975)， chapter 4 (

イギリス型近代化の挫折--BL社10年史(4)---香川大学学術情報リポジトリ