本文／ＹＡ１０６３Ａ

論 文

イギリス多国籍商社「Ｈ＆Ｃ」の

経営システムと収益メカニズム

―Managing Agency Capitalism分析への一接近―

小 池 賢 治

目次 はじめに

第１節 イギリスのFDIとManaging Agency Capitalism 第２節 Ｈ＆Ｃの組織と帝国展開 第３節 確立期の経営システムと収益メカニズム 第４節 大戦間期の変化と総括 結びにかえて

は じ め に

本稿は，イギリス海外直接投資（FDI）の主な担い手であった「経営代理商 社」（Managing Agency House：以下，MAH）の経営システムと収益メカニ ズムについて，実証分析を試みたものである。ゴム農園事業の最大手であった Harrisons & Crosfield商会（以下，Ｈ＆Ｃ）を取り上げ，イギリスのFDI，さ らには多国籍企業（MNC・MNE）の特徴を究明している。この論点をめぐっ て展開されたFree Standing Company（FSC）の論争はManaging Agency Sys-tem（以下，MAS）１_{の再検討に波及し，ChapmanやJonesの労作に少なからず} 影響を与えた。しかしMASの本質理解と経営文書，とりわけ各種の仕分帳や 元帳に基づいたMAHの構造分析は残されたままであり，従ってFSC論争の理 論的整理も終わっていない２_。 公式・非公式のイギリス植民地での事業経営に運用されたMASは，通常の 株式会社制度（以下，ボード・システム：board system）とは全く異質の株 式会社形態であった。大英帝国では，二種類の近代株式会社制度が展開された のである。筆者はMASの本質は外部経営の仮!構!（fiction of externalized

agement）にあると考えてきたが，この仮構を見誤りミスリーディングな結果 に陥った典型的な事例がFSC論争であった。第１節ではこの論争がMAHと MAS，更にはイギリスのFDIの理解に何を付け加えたかについて検討し，残 された課題を明らかにした。第２節以下では，この課題，つまりMASによる グループ経営の組織構造と収益メカニズムの具体的分析を行っている。その際， １ 拙著『経営代理制度論』（アジア経済研究所，１９７９）でも述べたように，MAS

を「経営代理制度」，Managing Agent（s）

〈以下，MA〉を「経営代理人」，Man-aging Agencyを「経営代理」と訳すのは，経営請負制度（Subcontracting System）

と同一視され適切ではない。「経営代理仮!構!制度」とするのが本質に近いが，小

論ではMASのままとした。MA又はMAHは，個人，パートナーシップ，株式非 公募会社 （private limited company），株式公募会社 （public limited company） の組織形態をとるが，一律にMA，MAHとした。なおJonesの邦訳『イギリス多 国籍商社史 １９・２０世紀』（日本経済評論社，２００９）で，明らかにMAやMAHを 指すagent（s）の多くが「代理店」と訳されている。 なお，本稿の図表の作成には本学大学院OBである今井誠喜君のお世話になっ た。記して感謝の意を表したい。 ２ MASの重要性について，Ｈ＆Ｃの中心人物の一人が言及した珍しい例として 大戦間期から戦後にかけて活躍したSir E.Macfadyenがある。「MASは，イギリ ス本国資本と東洋でプランテーション事業を営む在外企業を結ぶ根幹的な（or-ganic）環である」，「MASは，プランテーション産業の要である。MASなくし て全ての必要な機能が，より効率的あるいはより少ないコストで成し遂げられ るとは考えられもしないことである。実際，MASは期待にたがわぬ成果をあげ てきた」と。Macfadyen,‘Managing Agents in the Eastern Plantation Industry’,

Tropical Agriculture, Trin.,３１―３（１９５４）,２６７―７１.

本 稿 で 利 用 し たＨ＆Ｃの 経 営 文 書 は，全 てLondon Metropolitan Archives （LMA）に所蔵されているH&C

Archivesによる。同文書の引用出所にはManu-script No. だけを記しLMAを省略している。

Ｈ＆Ｃの経営文書により大戦間期の蓄積構造を検討した数少ない業績として， マクミラン社「東・東南アジア経済研究シリーズ」所収のR.J. Brown, Capital and

Entrepreneurship in South-East Asia（Macmillan Press, １９９４）の第３章がある。な

お前掲拙著は，同シリーズの一つとして，編者のMalcolm Falkus教授を通じ翻 訳出版のオファーを受けている。

Ｈ＆Ｃの三種類の事業，つまり¸代理商社時代からの「輸出入と国内販売事業」， ¹新規の「農園経営事業」，そして同事業と共に発展したº「金融・証券・農 地を中心とする不動産等の事業」に分けて検討した。第３節では第一次大戦終 了時までに確立されていた三位一体的なグループ経営と収益の仕組みと特徴， 第４節で大戦間期の変化を究明したい。

第１節 イギリスのFDIとManaging Agency Capitalism

１．視点と課題 イギリスのFDIは，¸「世界の工場」による欧米及び自治領向けと，¹「世 界の商社」によるより大規模な帝国内「一次産品の開発・加工」向けとに大別 できる。前者はボード・システムを採用したが，後者ではもっぱらMASが選 好された。同資源の多くは帝国内に存在し，MAHや鉱業金融商社の垂直統合 として開発された。１９０８年の有限私会社の法制化と自動車・重電気産業の発展 に伴うブラジル産パラ・ゴムの高価格は未曾有のゴム農園ブームをもたらし， Ｈ＆Ｃは三位一体型の多国籍展開を確立する。 MAHの競争優位は，本国の資金・技術・情報，海運・保険などに支えられ た海外との物流ネットワークであった。その支配力が揺らぐ第一次大戦以降に は，Ｍ＆Ａによる拡大と質的深化に転じながら，イギリスのFDI・MNCとし て中心的な役割を担った。筆者はMAHに牽引された植民地の近代産業化を Managing Agency Capitalismと理解しているが，あらかじめその基本的な特 徴点を述べ小論の整理に役立てたい。 ¸ MAHは，A本国に本店を置いたグループと，B第一次大戦前まで植民地 港口都市に本店を置いていたグループにわけられる。前者は，本店と複数の 現地支店との企業内多国籍分業によって，比較的特定の業種を中心に多数の 現地事業を展開した。後者はコルカタに代表され，YuleやBirdのように多 角経営を進めたグループと特定の業種に特化したグループが共存していた。 前者は本国登記会社，後者は海外同胞を主な出資者とする現地登記会社でグ ループを構成し，両者共，MASを運用した。産品の主な市場を植民地外に 求める「開発輸出」型の投資であった。Ｈ＆Ｃや大戦間期にＨ＆Ｃに買収さ れるDuncan Macneillなどは両者を兼営し，スコットランド出身のYuleも本 国登記会社を幾つか持っていた。 ３

¹ 本国に本店を持つMAHは，海外同胞や外国人プランター等から取得した 農地をシティで資本化する一方，農園会社（本国又は現地登記）の買収や経 営請負，更には大手MAHの買収で事業規模を拡大した。第一次大戦中に始 まる現地登記会社や華僑華人（以下，華人）による農園事業への参入と戦後 の経済危機は，経営請負やＭ＆Ａの好機となった。 º FSC論争でCassonが「経営の外部化」と表現した間接的経営には，二種 類あった。一つは，CassonやHennartらが展開した請負制である。もう一つ は，筆者の「外部経営の仮構」である３_{。Chapmanは，これを「legal fiction」} と表現した４_{。仮構を構築する理由は，「内部経営方式の下に株主や重役とし} て得られる利益よりも外部経営方式の下にMAとして得られる利益の方が大 きい」５_{からに他ならない。追加的な便益については脚注（４１）で補足している。} » LokanathanからJonesに至るほとんどの研究者は，外部経営の虚構性を認 識していた６_{。しかし請負制との同異点を明確に定義してこなかった。筆者} の請負制についての定義は，「他!の!企業家が発起し請負会社から独立した取 締役会を持つ会社の経営の一部又は全体を手数料ベースで代理・代行するシ ステム」ということになる。 ３ 「間接的経営」のタームはインド会社法でのMAの定義で使われたが，MASを 「外部経営の機構」として捉えたのはわが国のMAS研究の草分けである金田近 二である（金田近二編著『インドの経営代理制度』アジア経済研究所１９６０，６― １０。この論点を１８３９年設立のAssam Company等の定款に遡って実証したものに， 拙稿 「イギリス代理商会のグループ経営システム¸―利潤先取り仮説の実証―」 （『駿河台経済論集』１７―１，２００７）。 ４ Chapmanは，前掲拙著に言及した箇所で次のようにMASの本質を衝いている。 ‘Undoubtedly the power and persistence of the British agency houses was at

least partly due to the legal fiction of agency. In reality, the agency houses were not

agents at all but private partnerships that contrived to control public

compa-nies by the device of using the prestige of their name and the British legal sys-tem to have permanent control written into the articles of association of vari-ous companies’，〈イタリックは引用者〉Chapman, Merchant Enterprise in Britain （Cambridge University Press,１９９２）,２７１.

５ 金田，前掲書，８―９。

¼ MASを採用した株式会社では，通常のボード・システムの業務執行機能 が，法的に独立したMA組織として，外部化される。その結果，会社の機構 が「二層又は二重の構造」（以下，「二層構造仮説」と呼ぶ）をとることになる。 第一図は，商人が自身の事業組織をパートナーシップから株式会社（株式 非公募会社を含む）に改組する際，自らの経営機能を外部化し，MA職権に よる取締役兼任により新会社のボードをも支配するMASの構図を示してい る。グループ経営はMA組織（＝MAH）を巨大化させ，資金の導管に過ぎ ないグループ各社の登録事務所はMAHの本社ビル内に集められ一括管理さ れる。イギリス会社法（１８５６年）は，付属定款で会社経営機構を如何ように ６ Lokanathanは，MASのエッセンスを要約した箇所で次のように述べている。 「会社とMAの間でMA契約が結ばれる時，その契約は実際のところ，その会社 のオーナーとマネジャーという（企業家の―引用者）二重の立場（in their dual capacity）の間で交わされる契約に過ぎない」。Lokanathan,‘Entrepreneurship: Supply of Entrepreneur and Technologists with Special Reference to India’, in Kenneth Berrill（ed.）, Economic Development with Special Reference to East Asia （London,１９６４）,１６５―６.また別稿で 「企業家が，自身の右手と左手で交わす契約」 と表現していた。 MASの虚構性を最も知悉していたのは当の企業家たちであったと思われるが， 今でも請負制として解釈する研究者は後を絶たない。「MAとは自からの組織と マネジメントを持つ他の会社から経営を委託される会社で，ほとんどの場合， 彼らを雇う会社の相当数の株を所有する。MASは，植民地の潜在的な経営能力 の欠如を補うために工夫された」。Gijsbert Oonk, ‘Motor or millstone? The managing agency system in Bombay and Ahmedabad, １８５９―１９３０,’Indian

Eco-nomic & Social History Review, ３８―４（２００１）.ただし，OonkはMAのダイナミズム

と柔軟性を指摘した点で従来のMA論とは違っている。Rayは「MAとは個人的 な便益と満足のために，他人のビジネスを経営するグループ」とながら，イン ドの経営改革の処方箋を論じている。K.G. Ray, ‘The forgotton managing agency system: a nineteenth century model of Indian corporate governance,

Social Responsibility Journal ,５―１（２００９）.請負理解に立つと，企業家の商人的なマ

インドや射利心さらにはOonkのいうダイナミズムといった問題がMAないし MASの問題にすり変えられ，あれこれと的外れな企業家像や経営改善策が描か れる結果となり，真の企業者革命や経営改革に結びつかないことである。

A （1）Partnership （2）Private or Public Co. Ltd.

  （MAS） （3）MAH

Managing Agency

Commissions

：Leading

 Partner ：MA cum  Ex-Officio  Director

AMAH’s Head Office BGroup Cos.’ Office CMAH’s Local Branches DGroup Cos.’ Estates

MAH’s Head Office Building

Overseas B FSC C D も構成することを許し，取締役会も１９２９年まで任意機関とされたのであった。 MAは，通常，定款とMA契約により，会社の重要な経営要員である「秘 書役」または「秘書財務役」と訳されるSecretaryの機能を兼務した。MA の業務は本国業務と現地業務とに分かれるが，本国業務にはグループ各社の 「秘書役」の代理が含まれた。現地業務は「現地支店（＝Local Agents）」 が担当した（第１図参照）。資金力のあるＨ＆ＣやGuthrieは傘下企業全ての 本国業務と現地業務を自社で専轄したが，その他のMAHは大手を含め本国 か現地業務，又は双方の一部，あるいは相当部分を他のMAHや専門の商会 に請け負わせていた。 MAが秘書役を代理する構図は，YuleやBirdも同様であった。１９１１年時点 でコルカタ登記の主な農園会社，約８０社（MAが明記されていないもの４社） のうち，取締役会を持たない会社が三分の一近く存在した７_{。MASは，ボー} ドの形成まで節約できる省コストで，創業者ファミリーによる排他的経営支 配に適したシステムであったといえる。 ½ Ｈ＆Ｃは彼らが起業しMAと秘書役となった会社を「グループ会社」と呼 び，被請負会社等を「アウトサイダー」として区別していた。請負は輸出入・ 第１図 二層構造とMAHの概念図

７ The Investor’s India YearBook:１９１１（１st_{ed.）,Calcuttaによる。}

販売業務に限定されるケース（＝commercial agents），現地経営のみを請負 うケース，本国での秘書役も一括して請負うケース，本国秘書役とcommer-cial agentsの組み合わせ８_{などがあった。独立系の本国及び現地登記の農園} 会社や農園主は，より有利な条件を求めてMAHを切り替えた９_{。優良な被請} 負企業を繋ぎ止めるには請負条件に加え，前貸や出資の多寡がポイントで あった。そして優良なものは，Ｍ＆Ａで取り込んでいった。 MASや請負制以外にも，会社組織を取らない事業やボード・システムの 下で被雇用者であるマネジャーらに農園経営を行わせ，必要に応じ専業の巡 回代理人（Visiting Agents）やcommercial agentsを利用するケースもあっ た。しかし，マレー半島部のゴム農園会社に関する限り，圧倒的部分は大手 MAHの傘下に置かれていた。第一次世界大戦中に始まる現地登記及び華人 企業家等による大規模な参入にもかかわらず，彼らのリーダーシップは大戦 間期も維持された１０_。

¾ MASは，FSC論争にも現れる鉱業金融商会（Mining House）の「グルー プ・システム（Group System：GS）」（J. Martin）と類似していた。筆者は， 別稿でGSとMASは外部経営の仮構という点で同一と述べた。しかし鉱業金 融商社の手数料体系は全くベールに包まれたままで，MASとの同異点の検 討は課題として残されている１１_。

¿ MAHに導かれた帝国経済をMA資本主義と捉える以上，現地労働力の分

８ 例えばRubber Estate Agency Ltd社は，約４０社（約１０万エーカー）の本国秘 書役とコマーシャル・エージェントを業としていた（Stock Exchange Yearbook, １９４１ed., p.２８３０）。

９ MS２７２３２，３７００７にはグループ会社のMA契約が収められ，MS３７００８には多数 のキャンセルされた契約も収録されている。

１０ The Singapore and Malayan Directoryが詳しい。現地登記及び華人らによるプラ ンテーション経営をもカバーした研究として，W.G. Huff, The Economic Growth

of Singapore: Trade and Development in the twentieth Century（Cambridge

Univer-sity Press,１９９４）;Brown, op. cit.

１１ Mining Houseは金融支配の強さから鉱業金融商会などと訳出されるが，外部 経営の仮構を表現できるようなネーミングが見つからない。拙稿「鉱山商会と グループ・システム―経営代理制度との比較―」『アジア経済』２３―７（１９７９）。

析も欠かせない。しかしFSC論争でも労働力については全く言及されていな い。Ｈ＆Ｃの ゴ ム 農 園 事 業 の 創 業 者 で あ っ たLampardが 現 地 支 店 マ ネ ジャーとの交信で，最も注意を払っていたのは，クーリーの過不足ない調達 の指示であった。増える一方の帳簿書類の中で，労務関係書類の保管の優先 順位は決して高くなかったと思われる。Ｈ＆ＣやFinlay，Wallaceといった 大量の経営文書でも関連するファイルや目録を見ても皆無に等しかった。本 稿に利用できたのはＨ＆Ｃの断片的資料だけだが，貴重な情報であることに は間違いない（付表３＆４参照）。またマレーで巨大な砂糖農園を経営した FSC，Penang Sugar Estetes, Ltd.を分析したL.H.Leesは，土地・労働力・税 制など帝国経済の「政治的枠組み」の重要性を論じているが，本稿では全く 検討できなかった１２_。 À 最後に，FSC論争にも現れる「商人と製造業者」（Wilkins）の対抗軸につ いてである。後でみるようにChapmanのIG概念が「商人のIG」と批判され， Jonesも「レントシーカー」的な理解であるとした。MAHが生産過程よりは 流通過程を，技術よりは流通・融資の支配により意を用いたとの認識は，実 証できるであろうか。 MAHのトップは大戦間期も公の書類で自らの肩書をMerchantsと記し， MAHの社史の多くはMerchantのタイトルが付いている。Ｈ＆Ｃは，その事 業広告で「農園会社の秘書役・MA業務」と「Eastern & General Import & Export Merchants」を併記していた。 もう一つの対抗軸は，人と制度，つまり企業人とMAS（＝その担い手と してのMA）の対抗軸である。しかしMASが仮構に過ぎないとすれば，こ の対抗軸は再検討されなければならない。Oonkがインド人研究者としては， 初めてと思われるインド人MAのダイナミズムや柔軟性を論じたが，それは インド人企業家自身のダイナミズムであり柔軟性であった。 １２ スマトラのDeliを中心に労使関係を分析したものにA.L. Stoler著・中島成久訳 『プランテーションの社会史：デリ／１８７０―１９７９』（法政大学出版局，２００７）。 L.H.Lee,‘International Management in a Free-Standing Company: The Penang Sugar Estates, Ltd., and the Malayan Sugar Industry, １８５１―１９１４,’Business

His-tory Review,８１（２００７）,３２.

２．FSC論争の成果と課題 ここでの検討は，「Wilkinsの主要論点とそれに対する包括的な批判」（Cor-ley）が集約されている１９９８年のWilkinsの編著と必要に応じ各論者の先行研究 を参照した。既にわが国でも論争の分析がなされているので，本稿の主題と関 連する部分の検討に限定している１３_。 ¸ Wilkins：論争の端緒は周知の問題提起であった。１）アメリカでは「本 国本社が国際的な競争優位を武器に海外進出した」（ヴァーノン）のに対し， イギリスでは本国国内に何の経営組織や競争優位も持たないFSCがFDIの中 心的な担い手であった，と。しかし，この問題提起はMASの二層構造を切 り離した理解であったため，論争はミスリーディングな展開となった。つま りMAHは「経営組織と国際優位」を持つがためにFSCに該当しないとされ， 表札だけのグループ会社が「FSCの典型」とされたからである。２）「ブラ ス・プレートだけのFSCが，FDIの担い手と成り得たのはなぜか」とWilkins は自問し，「シティの様々な経営諸資源からなるクラスターとの連携」にあっ たとする。このクラスターには「MAHも含まれる」としたことで，結局は， 切り離して連携させただけの話に終わってしまったのである。 ３）先進国に進出したFSCは，本国から供給される資金以外の経営諸資源 に欠け，短命で倒産率も高く，ハイテク分野への進出も皆無であった。そし て，４）FSC概念の導入により，イギリスFDIの劣等性やイギリスの衰退が 実証され，イギリス人研究者の奮起を促した，と自画自賛した。さらに ChapmanやGreenhillに言及し，「両者の議論は，FSCと言うよりはアメリカ １３ Wilkins & Schroter（ed.）, The Free-Standing Company in the World Economy

１８３０―１９９６（Oxford Univ. Press,１９９８）;Business History,３６―１&４（１９９４）. 大東和武司，安室憲一，西村閑也はじめ，猿渡啓子，三宅真也らが，それぞ れの専門分野との関係で論じている。大東和武司「フリー・スタンディング・ カンパニィは多国籍企業か」『久留米大学商学研究』（創刊号，１９９６）。安室憲一・ 四宮由紀子「総合商社の〔市場形成型〕直接投資の分析―英国フリースタンディ ング会社との比較において―」『商大論集』５０―５（１９９９）。三宅真也「総合商社 における海外直接投資（FDI）の戦略的意味合い―フリースタンディング・カン パニー（FSC）との比較と商社ビジネスモデルの変化に関する考察を通じて―」 『国際ビジネス研究学会年報：２００６年』。 ９

型のMNC」に近かく，「興味深いことに，アメリカ型が製造業をベースとし たのに対し，両者の議論で主軸となっている中心的な企業（center firms） は商人である。とはいえ，私はFSCが製造業者にのみ適用されるパラダイム とは考えていない」１４_とした。 南アの鉱業開発のためにイギリス本国で多数の探査会社が起業された （―Chapman）ように，FSC概念はシティに集積された経営諸資源を活用 する多様な形態を示した点で大きな功績があった。しかし「少なくともイギ リスのケースについて言えば，FSC概念は誤称である。FSCの相当部分は ‘free-standing’ではなく，より広範囲な企業グループの一部に過ぎない」１５_。 イギリスFDIの最大の特徴は，皮肉にも「アメリカ型のMNCに近い」とさ れたMAHのグループ経営であった。わが国の総合商社のFDIが「FSCモデ ル」として注目されたように１６_{，FSC概念は多国籍商社の垂直統合に適用で} きるユニークな発想であった。しかしイギリス多国籍商社の特性である二層 構造（MAS）によるグループ経営を見誤った結果，Jonesが『イギリス多国 籍商社史』で実証したMAHのダイナミズムを過小評価してしまったと言え よう。 ¹ Corley：CorleyはFSCの量的規模の試算と同時に，FSC概念は理論的にも 実際面でも何の妥当性も持たない１７_{，と痛烈に批判した。１９１４年現在，世界} のFDIストックは１８，０２９百万米ドルで，内４４．６％がFSCであったという。 UKと米はFDI全体の４５．３％と１４．７％を占め，FSCの割合は８０．２％と１８．４％ であった１８_{。「もし本社が経営資源やノウハウといった中間投入要素を何も持} たないというなら，まず海外事業の立ち上げ自体が非常に困難であり，何ら 実態的な資産を持たない本社が生産活動の整った海外事業の効率的なコント ロールを維持できるわけがない」１９_と。

１４ Wilkins & Schroter, op. cit.,１４. １５ Ibid.,３４５.

１６ 安室，三宅の前掲論文。 １７ Wilkins & Schroter, op. cit.,１４４. １８ Ibid.,１３６.

１９ Ibid.,１４３―４.

西村閑也は「英系海外銀行はFSCの典型」とするWilkinsやJonesに対して， 「きわめて単純化された見方」で，巨大な負債＝資産を所有した英系海外銀 行が「本国では銀行業を営んでいなかった」（「銀行業＝支店銀行業」）とか， 「重役会とセクレタリーだけで運営されるとは，誰も考えないであろう」と している２０_。 º Casson：１）FSCが「もっぱら植民地の土地資源開発事業」に集中して いることから，Cassonは農園・鉱山開発や鉄道事業など，「同事業に特有な 競争優位の究明がFSCの合理性の根拠になる」２１_{と言う。その特性とは，開発} 段階と操業段階とでマネジメントに必要な専門性が大きく異なることである。 開発段階の担い手になれるのは，個々のプロジェクトに特化し専門技術を持 つFSCである。操業段階では特別の技能を要しないので，運営はしばしば外 部化される。特にア ジ ア で は 有 能 な 専 門 家 を 本 社 に 抱 え た「managing agency」（＝MAH，引用者）が，開発と操業の段階で指導的な役割を果た した，とする２２_。 ２）内部化理論のFSCへの正しい適用は，「情報」もしくは「技術」の輸 出の有無にあるとしてFSCの四分類を行う。最も重要なのはＣ（技術の輸出 はあるが，情報の輸出はない）とＤ（技術も情報の輸出もない）のタイプで， 「典型的には他種類の企業―特にmanaging agency―が加わったより広範な 国際的ビジネス・システムの一部と考えられる」２３_。 ３）しかし，CassonもMASと請負制の混交から，「FSCは，FDIや鉱業金 融商社の担い手であったか否か」といった議論を提起する。Wilkinsに対す るのと同じ理由（＝二層構造の見誤り）で，そうした議論の立て方自体，余 り意味が無い。事実，CassonがFDIやMNCのメルクマールとしている経営 業務は，全てMAHの本店と現地支店が行っていたからである。MAHに ２０ 西村閑也「国際資本移転と英系海外銀行：１８７０―１９１３」『経営史林』３８―４（２００２）， １―１１

２１ M. Casson, Information and Organization（Oxford, １９９７）,chap. ８.；Wilkins & Schroter, op. cit.,１００.

２２ Ibid.,９６. ２３ Ibid.,１１１.

とって，グループ会社が独自の判断能力や経営のイニシアティヴを持つこと は，彼らの株式を日常的にインサイダー取引する上でも，不都合なことで あった。 ４）最も興味深いとするMAHを核としたビジネス・ネットワーク，「より 一般的には帝国システム」では，MAHはFSCを使って大量の自己資本と他 人資本を調達した２４_{。言い換えればMAHは，「巨大で多角化したコングロマ} リット経営の不経済を回避するため」，「MA契約によってFSCを外部化し た」２５_{，と喝破したのであった。MA契約は，しかし，Cassonのいうat arm’s} lengthの関係にある両者間の契約というよりは，MAHが「自身の右手と左 手で交わす」legal fictionに過ぎなかった。 ５）MAHがFSCのリスキーな長期投資を「短期のリターン（short-term re-turns）回収」で担保していた事実も正しく捉えている２６_{。Chandlerの延長線} 上で「何の専門性も持たない家族資本主義の脆弱性のシンボル」（Wilkins） とは対極の「ダイナミックな帝国システム」２７_{としてMAHのビジネス・ネッ} トワークを捉えたことは，重要な貢献であった。 » Hennart：FSCに共通してみられる特徴は，Cassonのいう土地資産関連事 業開発の特殊なノーハウの内部化ではなく，「自己資本の調達機能にある」 として，FSCの本質を見抜いていたのがHennartであった２８_{。Cassonから「資} 金調達の導管だけの会社が，FDI・MNCと言えるのか」との批判に対し， 「情報と技術の移転が伴わなければ，FDI・MNCと言えないのか」と反論 している。両者共，MAHとFSCとを切り離した上での応酬であった。 ¼ Chapman：氏は「FSC概念はIG概念の二番煎じに過ぎず，イ ギ リ ス の FDI・MNEの特質はIGで十分，説明がつく」２９_{とした。イギリス商人資本の} ２４ Ibid.,１２４. ２５ Ibid.,１２０,１２６. ２６ Ibid.,１２６. ２７ Ibid.,１２７.

２８ J.F. Hennart, Transaction-Cost Theory and the Free-Standing Firm, Ibid.,６５― ９８. Hennartにも猿渡の長文の検討がある。「J.-F. Hennartによるフリースタン

ディング・カンパニー論の検討」研究年報『経済学』〔東北大学〕６７―１（２００５）。

垂直統合として示されたIG概念の骨子は次の通りであった。１）IGとは， 「海外に，多くの場合，多角化した多数の子会社を起業した企業家又は家族 の事業」である。２）MAH，とくに鉱業金融商社による金融支配が強調さ れ，MAHと鉱業金融商社の双方にIGを適用した。「IGはグローバルにみら れたが，インドと極東での影響力は最も大きかった。逆に北米，欧州，そし てイギリスの国内産業では全くみられなかった」３０_{。３）「母体となる組織が} 所有又は支配する事業の多くは，海外で登記されジュニアー・パートナーか 現地駐在のマネジャーの手で，時には全くの別名で現地法規の下で運営」さ れ，「IGの支配者達の手腕は，如何にして他者の資金から利益を引き出す か」３１_{にあった。} ４）母体組織がパートナーシップや株式非公募会社とされ，グループの経 済力は覆い隠されているものの，「IGはこれら家族の富と力を維持する手段 であることは間違いない」３２_{。家族外の専門家や知識を巧みに内部化し，事業} の規模と多様性の拡大で，通常の意味合いでのファミリー・ビジネスを超え る存在になった，とも。５）IGの採用によって，利害の錯綜した家族権益 の集合体（Imperial TobaccoやCalico Printers Asson.の巨大製造企業）でみ られた中途半端な指導力を回避することが出来た３３_{，という。ボード・シス} テムでは達成しにくい経営権の一元的支配が，MASでは簡単に達成できた ということであろう。 ５）「新たな鉱脈を発見し多角化されたIGを構築するために利用されたDe Beerの利益，そして（被代理会社の）会社定款で与えられたほとんど無制 限に近い法規による（経営）支配力」３４_{，そして「IG所有家族やシティの金}

融支配家族はシティの支配階級を構成」し，「Balfour Williamson & Co.，Ｈ

２９ Chapman,‘British-based Investment Group before １９１４,’Economic History

Re-view,３８（１９８５）２４５; Wilkins & Schroter, op. cit.,２１５―６.

３０ Chapman,‘British-based Investment Group,’２４６. ３１ Ibid.,２４５.

３２ Ibid.,２４３. ３３ Ibid.,２３１―２. ３４ Ibid.,２４２.

＆Ｃ，De Beerといったグループの多様なパートナーや取締役は，帝国銀行， 国際銀行，手形交換銀行，そして大手保険会社の取締役を兼任していた。金 融諸機能を内部化したIGと公共事業や海外株式のプロモーションで活躍し たマーチャント・バンクとの明確な線引きは難しかった」３５_。 ロスチャイルド，ベアリング，モルガンといった著名な引受商会兼発行商 会は，「安全な物件，しばしばIGがその価値を保証した投資案件に彼らの投 資を限定していた」。「IGは，資本と支援サービスの（輸出により）現地の エキスパートであったという意味で，IGは依然として商人としての機能を 果たしていた」３６_とする。 Chapmanは，インド側の資料とイギリス側の経営文書（当時は未整理の 文書も多かったと思われる）を渉猟しながら，MAHと鉱業金融商社の蓄積 の構図を鋭く分析した。しかし次の問題点が指摘される。１）Turrellと Van―Heltenは，Chapmanが「商人のIG」と鉱業金融商社のグループとを同 一視したと，次のように批判する３７_{。後者では，より資本調達が重視され技} 術・経営・管理サーヴィスも集中化され，企業家の出自も商人に限定されて いない。鉱山業は再生産不可能な資源開発で，新鉱脈の発見は過剰生産に繋 がり，鉱脈は劣悪な自然環境にある場合が多いことも経営の多様性を生む， と。 更に，２）「IG内部の支配構造」そのものが具体的に分析されていないと した。鉱業金融商社グループはIGとは異なり，明確な「経営の長期目標， 経営構造，市場戦略」を以て規模の経済性を追求していた，という。後段に ついては同意しかねるが，前段の支配構造分析の欠如は本稿の最大のテーマ となる。 ３）本国と植民地に本拠を持つMAHの二つのグループが，同列に検討さ れていることである。上記の３）の特徴は，明らかに後者のものであろう。 ３５ Ibid.,２４２. ３６ Ibid.,２４６―７.

３７ R. Turrell and Van-Helten, J. Jacques,‘The Investment Group: The Missing Link in British Overseas Expansion before １９１４’, Economic History Review, ４０ （１９８７）,２６９.

４）Jonesは，IG概念を「レントシーカー」３８_{と看做し批判している。恐らく} 「濡れ手で粟」と言ったMAHの安直な収益の理解に異義を唱えたものであ ろうが，シティの金融資本といったより大きな構図の中で，多国籍商社の海 外展開を捉えようとしたことは貴重な貢献であった。 ½ Greenhill：数少ない中南米研究からGreenhillも地域間の経営形態の多様 性を指摘する３９_{。と同時に，WilkinsやChapmanの分析が１９１４年で区切られ} ていることに違和感を 表 明 し て い る。時 期 区 分 は 研 究 課 題 に よ る が， MAS・IG・GSといった経営システムは第一次大戦によって大きく変質した とは考えられない。インドではMA手数料の生産高から販売高，利潤高への 移行が見られたが，宗主国に対する対抗力の弱かったマレーシアではブミプ トラ政策で外資系のMAHが同政府に買収されるまで，ほぼ戦前期の手数料 体系のままでMASが継続されていたのであった。 ¾ Jones：JonesはMAHの国際的優位を様々な角度から分析してみせること で，FSC論争に終止符を打った感がある。企業グループを三つの類型に分け， 二番目のMASに基づくグループ経営を詳しく検討した。A母体企業が，傘 下企業を完全所有子会社として一元支配するタイプ，BMAHを核としたグ ループ経営，C同族の株式所有はあるが，核となる企業が存在しないグルー プ，である４０_{。しかしChapmanと同様，グループ経営と収益のメカニズムに} ついての財務会計資料等に基づいた数値分析が無く，MASの定義も見当た らない。 以上から，次の課題は¸二層構造仮説から，MAHと（FSCとされた）グルー プ会社との経営と果実の支配と収取の関係を具体的な数値に基づいて実証分析

３８ G. Jones, op. cit.,１５９.

３９ 前掲拙著，１６８―１７０．ブミプトラ政策とMASについては，拙稿「ブミプトラ政 策とマレーシアの公企業」小池編『アジアの公企業―官営ビッグ・ビジネスの パフォーマンス―』（アジア経済研究所，１９８２）。

R.G. Greenhill,‘Investment Group, Free-Standing Company or Multinational? Brazilian Warrant,１９０９―５２’, Business History,３７（１９９５）.

４０ G. Jones, op. cit., chap.６. Business Groups.

することである。まず¹第一次大戦頃終了時までに確立されていた三位一体的 なグループ経営と収益の構図と特徴を明らかにし，º大戦間期の変化を究明す る。この作業によって，»Jonesとは違った角度からイギリス多国籍商社の特 殊性と強靭性を実証したい。

第２節 Ｈ＆Ｃの組織と帝国展開

１．MAHのグループ経営 Ｈ＆Ｃは，MA職権により各社の筆頭取締役を含む一名以上の取締役ポスト を獲得した。各社に対する持ち株は，Ｈ＆Ｃ本体（追加的買い取り〈オプショ ン〉権を含む）と傘下の二つの投資信託会社，そして本社派遣の取締役達の資 格株から構成された。MA契約で各社の本国本社の秘書役（London Secretary-ship）と現地事業の全経営権（Local Agency）を掌握し，手数料の名目で収 益した。 MASの追加的便益４１_{は，グループ経営において際立った。Ｈ＆Ｃ本社取締役} の大幅な兼任４２_{と，同本社へのグループ経営機能の極限までの集中を可能にし} ４１ 旧稿で述べてきたように，MASの追加的便益は次の４点に一般化できる。１） パートナーシップや株式公募会社組織の持つ少数者による所有と経営の排他的 支配機能と，株式公募会社の持つ不特定多数からの資金調達とその運用による 収益機能との巧みな結合である。Millerは，「Ｈ＆Ｃの成功のほとんどは，資本 と経営のパートナーシップ的な設計に負うものです」と１９３７年の株主総会で述 べている（One Hundred Years,６７; Annual Report, H & C, Ltd.,１９３７）。持株とMA 契約で，より確実な傘下会社の所有と利益回収を担保できた。２）持株が少数 でも，契約により経営支配権と手数料請求権が事実上，無期限に保障された。 いわゆる「持たない経営」である。３）手数料の形態と料率の調整で，会社へ のコミットメントと利潤の吸収がコントロールできた。４）防衛的な持株が， ボード・システムに比べ少なくて済み，各社の株式売買枠を広げたことである。 ４２ １９１３年版のStock Exchange YearBookには，Ｈ＆Ｃ傘下の会社が３０社（The

Rub-ber Plantation Investment Trust Co. Ltd.〔以下，Trust〕を含む）収録されてい る。１２８の取締役ポストの内，Lampard，Croll，Millerの３名が２２，１３，８の計 ４３と全体の３４％を占めた。１９３６年ではE. Macfayden，Miller，A.L. Mathewson

が２０，１７，１４の計５１を兼任していた（Brown, op. cit.,５４）。

たからである。農園経営という単一の事業分野で展開された規模の経済性は疑 う余地がない４３_{。傘下農園での優れた品種改良，樹液採集から生ゴム生産に至} る技術改良（Linatex）４４_{，農法・灌漑等の改良実績が他地域の農園に適用され，} 価格変動や病虫害・異常気象によるリスクなども多地域・多国籍経営で平均化 されたからである。 Ｈ＆Ｃは１９０７年の会社法改正に伴い株式非公募の有限会社に移行した。発行 済み株式資本￡３０７，５００は同商会と関係の深い投資家向け累積的優先株と旧 パートナー（最初の取締役）たち向けの優先的普通株・経営者株で構成され， Ｈ＆Ｃと直接的な関係を持たない第三者の出資は￡５０，０００に過ぎなかった （Miller会長の証言）。最初の取締役は会長のLampardとCroll，Brett（同氏の 死去に伴いSwettenhamが選出）ら８名で構成され，１９４０年には副会長のMac-fadyenを含む５名であった。同社定款によれば，額面１シリングの経営者株 は，最初の取締役たちの話し合いで，取得株数が決められた。各自２５％以上の 所有は許されず，取締役等の経営執行に参加していない人物の所有は禁止され た。又６０歳から７０歳までの１０年間に，２５％づつ４回に分け定款に定められた価 格で，同社の指定する人物への売却が義務づけられた。

London Joint Stock Bankに預けられたLampardの持株一覧によれば，１９１１ 年１０月２６日現在で，Ｈ＆Ｃの経営者株３３，７５０株（全体の２２．５％），優先普通株 ２２，４５５株（同１５％），累積優先株１２，５００株（同２．８％），Trust社の１，１２５株（同 ０．２％）を所有していた４５_。 １９１８／１９年の増資を節目に，取締役会から創業家のメンバーが姿を消し，専 門経営者たちが経営者株・後配普通株を占有し，仲間内の投資家から累積的優 先株・優先的普通株で追加資本を調達する構図は変わらなかった（第１４表参照）。

４３ Chapman,‘British-based Investment Group,’２４５.

４４ Guy Nickalls（ed.）, Great Enterprise: A History of Harrisons & Crosfield（Lon-don, the firm,１９９０）,１０２―１３.

４５ List of Mr. C. A. Lampard’s Securities at the London Joint Stock Bank, Ltd., ２６ Oct. １９１１, MS３７０４１―File１７７）。なお，Lampardの交信記録の多くはMS３７０４１

に収められており，交信相手の個人名又は機関名のアルファベット順に，ファ イル番号が付された３００の茶封筒に整理されている。

同社が株式公募会社に踏み切ったのは１９８２年のことである。 さらに注目されるのは，パートナーシップ時代に一般に運用されていた「投 資資金に対する６％の利子（interest）の先取り」が継承されたことである。 １９２２年８月１０日の取締役会で，本社と支店（Baker＆Co. Ltd. とH＆C〔Borneo〕 Ltdを含む）の運用資金に掛かる利息は，イングランド銀行レートに見合うも のとされた（ただし最低６％保証）４６_。 Ｈ＆Ｃは，本社事務所が同ビル内にある二つの投資会社，TrustとG.T.S. Syndicate Ltd.（以下，G.T.S.）を持っていた。１９０９年３月に設立されたTrust はプランテーション業界初の投資信託会社４７_{で，払込資本金は１９３９年までＨ＆} Ｃを上回っていた。Ｈ＆Ｃは手持ちのグループ会社の株とTrust株を交換する 方式で最大の株主となり，TrustのMAとなった。Trustはインド，ボルネオ， スマトラに所有した大規模な茶園をシティで資本化し，Ｈ＆ＣがそれらのMA となった４８_{。Trustは，これらの会社に対して相当数の（a very considerable）}

オプション権を持っていた。定款規定によりLampardらTrustの取締役は，配 当支払額の１０％相当額を追加的に受け取ることが出来た４９_{。G.T.S．は，大戦間} 期に起業又は取得した農園会社を対象としていた。 １９２０年代初めの戦後恐慌で，１９２３／２４年にはTrustの投資額は倍近くに増え た。１９２８／２９には１件当たり￡２，５００を超える投資残高を持つ会社数が１９２５年の 倍以上となり，投資額も２００万￡を超えた（第１５表）。１９２３／２４年頃までグルー プ会社に限られていた投融資が，現地登記会社を含むアウトサイダーに一挙に 拡大されたわけである。大手MAHの買収による傘下企業も含めて，TrustとG. T.S.が新会社に投融資し，Ｈ＆ＣがMAとなるか，経営を請負う構図が強化さ ４６ Excerpt from Minutes of Meeting of the Board held on １０th _{Aug. １９２０：}

Subject-Interest on Current Accounts, dated１２th_{Aug. １９２０, Minutes No.３, MS}

３７０１４（３）.

４７ １９１４年３月１０日付の現地からLampard宛て公信で，MAHによる投資会社が１９ 社ほど報告されていたが，いずれも中小規模であった。

４８ １９１４年のTrust社年報によれば，次の８社はTrustの起業であった。Bah Lias, Mendaris, North Labis, Wallardie, Wampoe, Bajoe, Djasinga, Meppadi（Annual Report, Trust,１９１４）。

４９ Annual Report, Trust,１９０９,４.

れたと言える（この点の実証は後述）。 ２．Ｈ＆Ｃの組織と機能

¸ 本社の組織と機能

１９１７年４月１２日付で，Ｈ＆Ｃはグループの構成と本社各部門の業務内容を社 員に周知徹底させるため，第１表のような‘The Sphere of H & C’を作成し た５０_{。地域別にみたグループ会社の陣容は第２表の通りである。この資料と他} の関連資料５１_{を突き合わせると，第一次大戦までのＨ＆Ｃの組織と業務内容は} 概ね以下のようであった。１８４４年から続く茶の輸入販売事業は，国内販売担当 の「セイロン・ワーフ部」と地中海沿岸諸国向け輸出を担当した「地中海部」 からなっていた。農園経営事業は，グループ会社とアウトサイダーの経営を担 当した「会社部門（Companies’Dept.）」を中心に，四つの貿易部門（「茶輸入 部」，「ゴム部」，「東洋物産輸入部」，「東洋向輸出部」）から構成された。最重 要部門である「会社部門」は，次の四つの亜部門を擁していた。「会社秘書部」， 「会社経理部」，「会社トランスファー部」，そして１９１２年７月に上の「ゴム部」 が移籍された「会社ゴム部」である。 「会社部門」は，グループ各社の「秘書部」，「経理部」，「トランスファー部」， 「ゴム部」５２_{の管理監督に加え，現地支店に置かれた「農園MA部」の管理監督} に当たった。農地買収，新会社の起業，エージェンシー契約，投入資材の購入 等について，Ｈ＆Ｃと各社間の全ての取決め事項を担当した。「会社トランス ファー部」は，各社の証券発行，登記，配当支払，ブローカーへの株式売買の 指示，名義書換（transfer）等，証券付帯業務を担当する重要かつ多忙な部門 であった。 「茶輸入部」は，茶園事業への参入に伴う各社の栽培茶の販売，ロンドン市

５０ H & C,‘Statement of Sphere of Operations of their Head Office Depts. and their Branches and Affiliated Companies,’MS３７０４６／１.

５１ MS３７０５０には，重要な経営項目に関するＨ＆Ｃ取締役会での決議事項が年次 順に整理されている。

５２ 各グループ会社がどの程度の自前の常勤スタッフを抱えていたかは未確認で ある。

第１表 Ｈ＆Ｃグループの組織構成

【LONDON HEAD OFFICE】 ¸Secretary’s Dept.

¹Companies’Dept.（Act as Managing Agents & Secretaries for the４５companies） １．Companies’Secretarial Dept. ２．Companies’Accounts Dept.

３．Companies’Transfer Dept. ４．Companies’Rubber Dept.

ºImport Tea Dept. »Rubber Dealing Dept. ¼Eastern Produce Import Dept. ½Eastern Export Dept. ¾Mediterranean Dept. ¿Stationary Dept.

ÀInsurance Dept. ÁShipping Dept. ÂFinance & Accounts Dept. 【BRANCHES】

¸Colombo（Depts.: Management, Finance & Accounts, Estate Agency, Lead Mills, Im-port & ExIm-port Supplies, Rubber & General Produce, Tea, Victoria Mills）.

¹Medan（Depts.: Management, Finance & Accounts, Estate Agency, Import, Shipping, Deli Est. Engineering, Insurance, Holt & P. & O. Agency, Bazaar）.

ºBatavia（Depts.: Management, Finance & Accounts, Estate Agency, Estate Supplies, Engineering, Rubber & General Produce, Tea, Shipping and Insurance）; Bandoeng （Java）.

»Kuala Lumpur（Depts.: Management, Estate Agency, Import, Estate Supplies, Finance & Accounts, P. & O. Agency, Engineering, Shipping）;Singapore Sub-Branch.

¼Quilon（Depts.: Management, Visiting Agent, Finance & Accounts, Insurance, Estate Agency, Tile Works, Saw Mills, Steamer Agency, Engineering）;Calicut, Trivandrum & Kottayam Sub-Branches.

½Calcutta（Depts.: Management, Finance & Accounts, Tea, Insurance）. ¾Kobe（Buying Agency for Japanese goods）.

¿Montreal（Depts.: Management, Finance & Accounts, Tea）. 【AFFILIATES】

¸Harrisons & Eastern Export, Ltd.（Colombo; Branch Office in Calcutta）.

¹Harrisons Ramsay Proprietary, Ltd.（Melbourne, Sydney, Adelaide, Brisbane, Welling-ton, Auckland; London Office）.

ºIrwin-Harrisons & Crosfield, Inc.（New York, Chicago, Boston & San Francisco）. »South Africa Nectar Tea Co., Ltd.（Cape Town）.

¼Twining Crosfield & Co., Ltd.（London）.

½Baker & Co., Ltd.（Act as Local Agents and／or Secretaries for the ６１ Companies or Estates; Singapore, Penang & London Office）.

¾Harrisons & Crosfield（Borneo）,Ltd.（Sandakan）. ¿Harrisons, King & Irwin, Ltd.（Shanghai）.

（Source） H & C,‘H & C, Ltd. Sphere of Operations:１９１７’（H & C Archives, MS３７０４６／２）.

第２表 Ｈ＆Ｃグループ会社の資本金と面積の推移

PAID-UP CAPITAL ACQUIRED ACREAGE PLANTED ACREAGE １９１３ １９２０ １９３０ １９４０ １９１３ １９２０ １９３０ １９４０ １９１３ １９２０ １９３０ １９４０ Trust ７２５ １，９９７ ２，２５０ ２，４６９ ― ９８，８１２ ３５，７０４ ０ ― １３，８７２ ９，６６６ ０ Malay Peninsula（＝MP）

Anglo Malay Rubber Co., Ltd. １５０ ３７５ ４１３ ４１３ ６，５５６ ６，５５５ ８，３６６ ８，３４５ ４，１０８ ４，４７０ ５，７８２ ６，０３５ Bikam Rubber Estates, Ltd. ６０ ８０ １８９ ５４５ １，２６３ １，２６０ ４，８５９ １７，８０４ ９９３ １，１１８ ３，３３５ １３，２６１ Cluny Rubber Estates, Ltd. ７０ ７０ ７０ ７０ ２，０００ １，１３３ １，５７７ １，４５３ ９２３ ９７１ １，２１０ １，４３０ Coconut Plantations of Perak, Ltd. ― ５８０ ― ― ― １０，５５２ ― ― ― ６，４０５ ― ― Golden Hope Rubber Estates, Ltd. ４４ ８０ ２８１ ３６４ ９００ ２，１０１ ９，８０３ １１，９４４ ８５０ １，４７６ ６，９７６ ９，８３５ Hoscote Rubber Estates, Ltd. ― ― ― １７５ ― ― ― ９，９８８ ― ― ― ５，１３３ Lanadron Rubber Estates, Ltd. ２９５ ２９５ ３６０ ３６０ １０，７８１ １１，５４４ １２，１４１ １３，３１０ ４，８７７ ５，３２０ ５，８３１ ５，９７４ Ledbury Rubber Estates, Ltd. ６９ １０９ １０９ １０９ ２，９２８ ２，９９３ ３，２０３ ３，５０１ １，１９０ ２，２５７ ２，６４７ ２，７１３ London Asiatic Rub. & Prod. Co., Ltd. １６０ ３５４ ４９２ ９３０ ６，７４７ ９，５２３ ２０，０７２ ４６，１９２ ４，３４２ ７，５９１ １３，２１７ ３０，３１０ Malaysia Rubber Co., Ltd. ― ４５ ４５ ４５ ― １，１３６ １，７０８ １，６０９ ― ９３５ １，２９１ １，３２２ North Labis Rub. & Prod. Co., Ltd. ６０ １０９ １３０ ― ５，０３３ ５，０３３ ５，５４１ ― １，２４０ １，５０８ ２，４０４ ― Pataling Rubber Estates, Ltd. ２３ ２２５ ２２５ ３０５ ２，２０５ ２，３２１ ２，６６５ １２，２６５ １，４６７ １，８２０ ２，１４６ １１，０５９ Pernambang Rubber Estates, Ltd. ― ２２２ ４７３ ― ― ２，９５４ ９，９０８ ― ― １，５８９ ５，８６０ ― Rubber Estates of Johore, Ltd. １２５ １７５ １８８ １８８ ２５，０００ ５，０５９ ５，０５９ ５，０５９ １，８９３ ２，４１８ ２，６４７ ２，８７１ Seaport Rubber Estates, Ltd. １７４ １８８ １８８ １８８ ２，０００ １，９８７ １，９８７ １，９８７ ９２９ １，９６９ １，９３７ １，９３４ Selaba Rubber Estates, Ltd. １２５ １５０ ― ― ３，２７０ ４，２６９ ― ― ２，４９３ ２，９９０ ― ― Straits Plantations, Ltd. ４４ １２０ ４１５ ５２７ ４，３０９ ４，３０７ １６，３４８ ２０，７１１ ２，７２３ ２，８４４ １２，４３８ １６，５５９ Strathisla Rubber Est., Ltd. ３４ ７０ ８０ ８０ １，９８３ ２，３１０ ２，２３２ ２，２３１ １，１００ １，５１５ ２，０５５ ２，１９９ Sungei Dangar Rubber Co., Ltd. ４４ ６６ ― ― ２，０４１ １，９５６ ― ― １，４６０ １，３７７ ― ― Sungkai-Chumor Estates, Ltd. ４０ １００ １００ ― １，７２０ ２，５３７ ２，５３６ ― １，４６２ １，９３４ ２，４１６ ― Tai Tak Rubber Estates, Ltd. ― １２５ １３３ ９２ ― ３，１８０ ８，０５９ ４，５１２ ― １，６５０ ２，９６２ ２，７８３ Tangkah Rubber Estates, Ltd. ８０ ８２ ― ― １１，０００ ３，２９１ ― ― １，５００ １，５９５ ― ― Tebolang Rubber Estates, Ltd. ― ６４ ９０ ― ― ２，５９８ ２，５９８ ― ― １，６０６ １，９１３ ― Victoria Rubber Estates, Ltd. ８４ ５０ ― ― ７，８５０ ３，０２９ ― ― １，７０２ １，４７８ ― ― Total １，６８１ ３，７３４ ３，９８１ ４，３９１ ９７，５８６ ９１，６２８１１８，６６２１６０，９１１ ３５，２５２ ５６，８３６ ７７，０６７１１３，４１８ SUMATRA

Allied Sumatra Plantations, Ltd. ― ― １，４００ １，４００ ― ― ４４，３２４ ３９，３３０ ― ― ２２，３５５ ２３，８４６ Asahan Rubber Estates, Ltd. １０４ １１５ １３０ １３０ ９，５００ ９，５２１ ９，４７９ ９，４７９ ２，４００ ２，６３４ ３，６１３ ３，８６９ Bah Lias Tobacco & Rub. Est., Ltd. １７５ ３２１ ３５１ ５０７ ４０，０００ ３９，６１６ １６，６６６ ３０，８２３ ３，２００ ６，３１７ ８，７９９ １６，１７２ Bila Rubber Lands, Ltd. １２３ １２６ １７１ ― ５０，０００ ８，９１８ ８，９１３ ― ８１０ ２，２４０ ２，６３０ ― Central Sumatra Rub. & Prod. Est., Ltd. ― １００ １００ １００ ― １３，５４０ ３，８４８ ４，１６０ ― １，５００ １，９２１ ２，３２６ Mendaris Rub. & Prod. Est., Ltd. １７５ ３５４ ４３１ ４３１ １４，０６８ １４，０６８ １２，７６７ １２，７６７ ３，３００ ６，０９４ ６，５５５ ６，７１０ Sialang Rub. & Prod. Est., Ltd. １２９ ３００ ３００ ３００ ９，４８０ ９，３９１ ９，３３４ ８，３８９ ５，３７１ ６，８７０ ６，８１９ ６，６２９ Soengei Rampah Rub. & Coco Pln. Co. Ltd. ― ６２ ８５ ８５ ― ２，１１９ ２，１３３ ２，１３３ ― １，８４８ １，５６８ １，５１１ Sumatra Tea Estates. Ltd. ― ― ４３９ ７５０ ― ― １０，２６０ ２５，１５７ ― ― ５，１００ １４，９７７ Sungei Kari Ltd. ５４ ７８ ７８ ― １，７４３ １，７４３ １，７４３ ― ７９３ １，０４３ １，０４３ ― Tandjong Rubber Co., Ltd. ９８ ２５０ ２５０ ２５０ ９，７３３ ９，７３３ ８，３８８ ８，３８８ ４，４３９ ５，８８６ ６，１４９ ６，２０８ Toerangie Rub. & Prod. Est., Ltd. ５０ １３５ １７９ １７９ １４，８０１ １４，８０１ ７，７９６ ７，７９６ １，０００ ３，０４７ ５，６２５ ５，９７２ United Serdang Rub. Pln., Ltd. ２１０ ５００ １，４２３ １，４２３ １１，２８２ １９，００４ ７８，８１４ ７８，８４３ １０，３１７ １１，１９１ ３９，４５３ ４１，１９３ Wampoe Tobacco & Rub. Est., Ltd. １５０ １７５ １７５ ― １２，７８０ １２，７８２ ２，９６５ ― １，０９４ ２，０４６ ２，２００ ― Total １，２６８ ２，５１６ ５，５１２ ５，５５５１７３，３８７１５５，２３６２１７，４３０２２７，２６５ ３２，７２４ ５０，７１６１１３，８３０１２９，４１３ JAVA

Ankola Tea & Rubber Co., Ltd. ８８ １００ ６０ ４６ ４，４１３ ４，４２０ ４，４２０ ３，７７８ １，４００ １，４４４ １，８２０ １，８１７ Bajoe Kidoel Rub. & Prod. Co., Ltd. １３１ ２１８ ２１８ ２４９ １３，７５８ １６，７８３ １６，８１０ ３４，３６９ ３，２００ ５，１８３ ８，６１７ １２，４２４ Djasinga Rub. & Prod. Co., Ltd. ２４０ ４３６ ４４１ ４４８ ４１，３５２ ４１，３５２ １７，４３０ １９，４６８ ４，４６４ ９，６６８ ９，１４０ １０，５８３ Kasintoe Rubber Estates, Ltd. １１０ １２０ １２０ １２０ ３，１９０ ３，７７８ ３，７７８ ３，７８６ ２，３５０ ２，１４５ ２，５０９ ２，７１７ Langen Rubber Estates, Ltd. １０３ １２５ １２５ １２５ ４，２６３ ４，２６３ ４，４２７ ４，５４２ ２，２５４ ２，５５０ ３，０７０ ３，１５６ Total ６７２ ９９９ ９６４ ９８８ ６６，９７６ ７０，５９６ ４６，８６５ ６５，９４３ １３，６６８ ２０，９９０ ２５，１５６ ３０，６９７ CEYLON

Bambrakelly Tea & Rubber Co., Ltd. ７５ ８０ ― ― １，５４１ １，５６７ ― ― １，４１３ １，４３６ ― ― Lunuva Tea & Rubber Est., Ltd. １４３ ２００ ６３３ ８１５ ４，９８９ ６，２２７ １４，２６９ １７，７３３ ３，７９１ ４，５２１ １１，８０１ １５，１６３ Negombo Coconut Estates, Ltd. ― ７５ ― ― ― １，２６３ ― ― ― １，１００ ― ― Sapumalkande Rubber Co. Ltd. １５３ １６５ ― ― ２，７８６ ３，４０８ ― ― １，９７０ ２，５７０ ― ― Total ３７１ ５２０ ６３３ ８１５ ９，３１６ １２，４６５ １４，２６９ １７，７３３ ７，１７４ ９，６２７ １１，８０１ １５，１６３ INDIA

East Indian Tea & Prod. Co., Ltd. １３０ １３０ ― ― ２３，９６５ ２３，７５８ ― ― ５，５８０ ４，８６５ ― ― Malayalam Rub. & Prod. Co., Ltd. ３２８ ５００ １，７９０ １，８１２ １６，２４０ ２５，７２７ ７０，１１１ ７０，６０５ ９，３６５ １４，４７９ ３７，１２５ ４０，５７９ Meppadi Wynaad Tea Co.,Ltd. １０６ １０６ ― ― ５，１３７ ５，５０９ ― ― １，７９２ １，８４６ ― ― Wallardie Tea Estates, Ltd. ― ７０ ― ― ― ５，２８９ ― ― ― １，６６０ ― ― Total ５６４ ８０６ １，７９０ １，８１２ ４５，３４２ ６０，２８３ ７０，１１１ ７０，６０５ １６，７３７ ２２，８５０ ３７，１２５ ４０，５７９ BORNEO

British Borneo Timber Co., Ltd. ― ― １８０ １８０ ― ― ― ― ― ― ― ― GRAND TOTAL ５，２８１１０，５７２１５，３１０１６，２１０３９２，６０７４８９，０２０５０３，０４１５４２，４５７１０５，５５５１７４，８９１２７４，６４５３２９，２７０ （Source） Stock Exchange yearbook.

場での茶取引，各支店が行う茶取引の管理監督，そして各支店や関連会社およ びその他の顧客用にロンドンで茶を買付ける代理人業務などを担当した。「東 洋物産輸入部」は，ゴムと茶以外の全現地産品のロンドン市場での販売，各支 店での同様の業務を管理監督した。「東洋向輸出部」は，各支店と農園向け， その他の東洋向けの各種機械機器・資材の買付けと，現地支店が行う農園への 物品供給，技術指導・管理，現地製造部門などの管理監督に当たった。 「保険部」はロンドンの全倉庫のストックとＨ＆Ｃのロンドンにある建物と 家財・物品に対する火災保険，海上保険，間接損害保険等の業務と各支店の保 険部門の管理監督であった５３_。 これら本社の諸部門全体をカバーする部局として，「本社秘書部」と「本社 財務経理部」があった。前者は，Ｈ＆Ｃの政策全般と本社・支店のスタッフお よび同組織にかかわる総務全般を担当した。後者は本社の財務・経理に加え， バンカーとの折衝や株式ブローカーへの融資など，取締役会の監督の下で行っ ていた。 ¹ 海外支店の組織と機能 海外事業所は，アジア支店と北米，カナダ，オーストラリアの販売拠点から 構成された。販売拠点は当初，代理店・支店という形であったが，各地の老舗 同業者との激しい競争から，彼らとの合弁事業に落ち着いている５４_{。コルカタ} を除くアジア支店の部門構成は，地域の業務内容に応じ均一ではなかった（第 １表参照）。支店業務の第一は，本社の指示の下で行う農地の買収交渉，農園 の造成，金融・会計，クーリーの調達と管理，梱包，農園産品の価格査定と本 社への報告書類の作成，在庫管理，倉庫業務，船積，保険，農園への供給物資 の運搬，機械機器の据付けと補修整備など，多岐にわたった。 第二は，アウトサイダーに対する前貸しと経営の一括又は販売のみの請負， そしてゴムや茶の買付と輸出である。第三に，伝統的な本国綿製品や雑貨の輸 入販売業務があり，クーリーの輸送や生活費の前貸し，彼らに販売するコメ輸 入なども重要な収益源であった。第四に，コロンボとコルカタ支店はニュー ヨークの販売拠点Irwin-Harrisons & Crosfield, Inc.の買付代理人として，バタ

５３ １９１３年６月末時点での詳しい保険の内容は，MS３７３２２. ５４ 合弁会社の詳しい出資比率等については，MS３７３９２.

ビア支店はニューヨークとメルボルンの販売拠点Harrisons Ramsay Proprie-tary, Ltd.の買付代理人として，傘下会社以外の茶も含め買付に当たった。第 五に，以上の業務にかかわる本国の海運会社，保険会社，機械機器メーカー， その他輸入品のメーカーの現地総代理店業務である５５_。 最後に，現地での必要に応じ，簡単な加工や製造工場なども自家用と市販用 に運営した。コロンボでは現地から欧米への直輸に伴い，製茶工場に加えてブ レンド・包装といった施設の併設，タイルや包装用ホイル（lead foil）の生産 （鉛の地金はカルカッタから調達）に加え，現地の「ウバ銀行」（Bank of Uva Ltd.）のMA・秘書役などがそれである。銀行業にMASが適用されるのは非常 に珍しい。メダン支店では製茶工場などに設置されていた各種機器のエンジニ アリング業務をDeli Estates Engineering and General Union, Ltd.として企業 化し，同支店がMA・秘書役となっていた。コイロンではココヤシ繊維製品， タイル，茶箱と家具などの生産と販売も行っていたのである。

º アジア支店の人的構成

断片的な統計からアジア支店の人的構成と給与について見ておこう。まずコ ロンボ支店での１９１４年３月分の給料についてみよう。同支店の従業員は大洋州 向け直輸を担当していたHarrisons & Eastern Export Ltd社の従業員も兼ねて いたため，以下の報酬は両社からの合計月額である。ヨーロッパ人スタッフは ３名で，１，０００ルピー２名，７００ルピー１名であった。インド人スタッフは１２名 で，１５０ルピー１名，７０∼７５ルピー３名，５０∼６５ルピー３名，２５∼４０ルピー５ 名であった５６_{。次に１９２３年１２月末現在での支店別のイギリス人スタッフの構成} は次の通りであった５７_{。¸バタヴィア（バンドンを含む）１３名，¹コルカタ４} 名，ºコロンボ１６名，»メダン（地域支店を含む）２７名、¼コイロン（コーチ ５５ Ｈ＆Ｃが代理店契約を結んでいた本国の会社数は，１９１７年４月現在でコロン ボ６社，メダン３８社，バタビア１４社，クアラ・ルンプル１５社，コイロン１９社， コルカタ２社であった（H & C,‘The Statement of Sphere’）。

５６ H&C and H&EE, Statement showing how the salaries and wages for the month of March １９１４ have been allocated between the two Companies, MS ３７２０８／１.

５７ 以下はMS３７３４１所収の資料による。

ンを含む）１５名，½ボルネオ１０名，¾中国７名、¿神戸３名。給与データのあ るコロンボでは，マネジャー１名，財務会計３名，農園２名，茶２名，ゴム２ 名，輸入３名，工場１名，そして本国休暇が１名で，時期はかなりずれるが １９３９／４０年の給与体系は次のようであった。 マネジャー（１９２０年６月採用，１９３８年１１月着任で３年契約）の給料はRs.２，０００， 手当としてRs.２００，社宅・車付き，コミッションとして支店利益の２％，支店 売上の１／４％が追加された。各部門の長は，Rs.１，６５０からRs.１，９００の給与に コミッションとして支店の利益の１／４％から３／４％，又は担当部門の利益の １％から７．５％を得ていた。支店の利益にリンクしていた会計士と財務・会計 が１／２％，農園担当の２名が３／４％と１／２％，工場担当１／４％であった。 担当部門の収益にリンクしていたのは，茶の１％（休暇中）と２％，ゴムの５％， 輸入の７．５％と４％，出荷（船積）５％，保険３％であった。又特別ボーナス として，茶・農園・ゴム部門の長に年￡５０，輸入部門の長に￡１００が支給され ている。部門長以外のスタッフは，着任時に概ねRs.５００からスタートして，年 Rs.２５のベアであった。マネジャーを含む全スタッフは着任から３∼５年の雇 用契約であった。クーリーについては従業者数と賃金統計を付表３と４に纏め ておいた。 ３．農園事業の展開と国際環境 ¸ 第一次大戦終結まで イギリスのプランテーション投資は，銀貨の大幅下落に刺激された１８９４∼９７ 年のインド・スリランカ向けブームの後，１９０５年から１９１１年にかけゴム農園の 起業ラッシュを迎える。１９０６年頃までスリランカとマレー半島に進出していた ゴム園の産出量は未だ少量で，世界の供給の大半はブラジル産の野生パラ・ゴ ムであった。しかし１９０９年になるとブームはジャワ，スマトラ，インド，スリ ランカに波及し，ゴム価格が１lb.当たり１２s.９d.の高値を付けた１９１０年には東ア フリカ・中南米にも及び，１９０９∼１０の２年間に３００社を超えるポンド会社が起 業された５８_{。１エーカー当たり生ゴム生産は，おおよそ作付４年後の５０ lbsか}

５８ 以上は，Stock Exchange Yearbookの１９１３年版から各社の登記時点と農園所在地 を集計した暫定値である。

ら５年後には１５０ lbs，７年後３００ lbs，そして９年後からは４００ lbsへと上昇す る５９_{。したがって，生産調整が非常に難しい反面，各種の経営合理化と相まっ} てコスト・ダウン６０_{も着実に進捗する。１９１２∼１３年には価格が大幅に下落した} にもかかわらず，１９１４年のアジアでの生産量は前年比４４％，１５，１６年には同 ３３％増で１６年の生産量は１２．３万トンに達した６１_{。一方，１９１３∼１４の２年間で１lb.} 当たり１０ペンスのコストダウンが報告されているが，その後もコストの低下は 続いた６２_。 Lampardは１９０３年から１９０５年にかけ，直接，現地に赴いてH.W. Brettら老練 なプランター達の協力を得ながら，幾つもの優良農園を実地見聞の上で買い取 り，順次Pataling，Anglo-Malay，Golden Hope社として起業した。各社の目 論見書には，「エージェントと秘書役」６３_{がＨ＆Ｃであること，LampardやBrett} はじめビッグ・ネームを取締役一覧に配置し，高名な取引銀行名，著名な株式 ブローカー名，豊富で低廉なクーリーの存在，高率の期待収益率などと共に刷 り込み，一般投資家の誘引を図った。彼は自動車と電気産業の二大ゴム・ユー ザーの高成長，アジアのゴム・プランテーションが先行する南米産のパラ・ゴ ムに取って代わることなど，シティの用心深い投資家たちに「千載一遇のチャ ンス」と訴えた。コロンボに滞在していたCrollも１９０８年１０月には「（ゴム農園 の）Agencyビジネスは，Ｈ＆Ｃが獲得すべき最も望ましい事業」であり，折 からのスランプで「非常に多くのプランテーションが農園整備の段階で資金繰 り窮しており，今がチャンス」６４_{としていた。LampardはCrollに対し，「我々の} 株式投資はAgencyビジネス獲得のためで，目的が達成されれば直ちに売却し て他の物件に投資することです。株式の売却をためらう必要は全くありませ ５９ MS３７１５２所収の統計による。 ６０ London Asiatic社ではエーカー当たり産出量が，１９１０年の４２ lbsから１９４０年に は４６０ lbs，１９８２年には１，５１９ lbsに達していた（Guy Nickalls〔ed.〕,op. cit., １１３）。 ６１‘１９１４: Production and Consumption,’MS３７１５２所収のファイル。

６２ Annual Report, H & C, Ltd.,１９１４,１５.

６３ １９１０／１１年のブーム期の株式公募広告（The Times）やそれ以降のStock Exchange

Yearbookでも，MAの表記は稀で，単にAgentsかSecretariesだけの記載にとどま

る会社が多く，MASが少数派であったかのような印象を与える。 ６４ Croll to the Directors（H&C）,１Oct.１９０８,