1．89 ．1．．．7−6 2一．．Q5−
1． 88 1． 80 1． 98 1．86 1L69 2監0エ 2． 40 2． 20 2． 64 2． e 2． 20 2． 69 2●33 2乞19 2乳5よ 2． za 2． 00 2． 50
2． 04 1． 94 2． 17 1． 84 1． 75 1． 95 2． 15 2． 17 2． 14 2． 20 2． 24 2． 14 1． 84 L83 L 86
1． 47 1． 46 1． 49
1．61 L57 L 65
表 4−3−6 校種の違いによるカリキュラムの力量形成関係度の検定結果
小 学 校
中・高等学校 WILCOXON@の順位和検定
N
平均得点N
平均得点Z値 P値
2教育法規の基礎1 54 1．61 4．5 2．16 3，590 0．00033教育法規の基礎皿 54 1．59 45 2．13 3，401 0．0007 8教育法規「生指」 54 1．48 45 1．87 3，056 0．0022 11学校教育変化 54 1．46 43 1．86 2，944 0．0032
125日制と経営
53 1．75 42 2．11 2，675 0．007514学校・学年経営 54 1．74 43 λ02 2，043 0．0438
15生涯学習社会 54 1．85 42 2．29 3，267 0．0011
16児童の権利条約 53 2．21 41 2．61 2，440 0．0147
18本県の教育課程 54 1，69・ 43 2．00 2，279 0．0226
20教育課程 54 1．70 42 2．07 2，410 0．0160 21同和教育の現状 54 1．93 42 2．40 3，350 0．00G8
22同和の課題方策 54 1．98 43 2．28 2，202 0．0276
23道徳教育 54 1．93 42， 2．29 2，307 0．0210
24障害児教育 54 1．96 42 2．45 3，702 0．0002
25国際理解教育 54 1．91 42 2．48 3，770 0．0002
26生徒指導の本質 54 1．76 43． 2．05 2，190 0．0309
28教育相談 1．69 醤iλ07 「 2，494 0．0126
29健康教育の現状 54 2．20
酬λ64
2，725 0．006430健康教育 54 λ20
姐iλ69
3，191 0．001431特別活動 54 2．19 43 2．51 2，377 0．0174
32環境教育 54 2．00 42 2．50 3，182 0．0015
中期研修会のカリキュラムと校長の力量形成と、どの程度関係があるかとい う問題については、関連性が大いにある。しかし小学校と中・高等学校の校長 が中期研修会のカリキュラムを評価した場合、39項目中21項目に有意差がみら れた。しかも、小学校の校長の方が中・高等学校の校長に比べ有意差のみられ た項目全てに、関係があるという数値（平均）は高く、39項目を通しても進路 関係2項目を除いて37項目に小学校の校長が高く評価している。第4項でも校 長としての力量獲得時期を検討するが、ここでも中期研修会の位置づけは小学 校校長の方が高く有意差がみられた。
有意差のみられた項目は、比較的その力量形成との関係度が低いものに対し てみられた。例えば、21〜2529〜32の道徳、同和教育、環：境教育、障害児教 育、健康教育、国際理解教育、特別活動などである。これらに対して小学校の 校長が中・高等学校の校長より高く評価したのは、小学校の校長はあらゆる教 育活動に対して熟知しておかなければならないという意識の差であるとともに、
中・高等学校では、これらの領域は校務分掌にあらわされ、それぞれの担当教 員がおこなうことであり、校長の力量にはさほど影響はないと考えていると思
われる。
また、受講の有無によって有意差があるかどうかということであるが、これ も検定の結果、有意差はみられなかった。
（3） 中期研修会以外での力量形成
中期研修会のカリキュラム以外に校長としての力量形成に役立つものは、ど んなものがあるか自由に記述を求めた。41名の方から回答をえたが、回答の多 いものからあげると、①人間性の追及など人間関係などが7名②他企業の 管理職の講演、他業種での体験などが6名である。
とくに人間関係をあげた方は、教師として管理職としてある前に人間として の哲学、生き方、人生観、人間観を確保し人間形成をしていかなければならな い。そのためには多くの哲学書、文学書を読むなど具体的に示している。また、
人間関係づくり、互いの信頼関係が大切であるとの意見もみられた。
他企業での体験では、理論研修ではマンネリに陥り、「体をはっての実践が 大切」であり、異業種の体験とくに農業などの体験、民間企業の発想にたった 能力開発、人材育成を学ぶなどをあげている。
つぎに多いのは読書であるが、①古典に学ぶ、②戦国武将の国経営、③ 経営の基本理論に関する本、などである。またこれに類するが、社会の変動を 的確に把握する努力が大切であり、新聞等を読むこともあげている。
その他として、危機管理に関すること、地域への参加、保護者・PTAとの 対応や連携、組合とのつきあいかたなど内容面をあげ、学校現場の校長より具 体的な事例を踏まえた学校経営の様子を聞く、現地研修（学校を訪問し、学校 長や教頭より学校運営の実際を聞く）など方法を、心構えとして自ら研究にう ちこむ、問題意識の量、教育信念を形成し実践していく自己管理能力や、さら に具体的な研修機関制度として校長候補者研修会、市独自でおこなう校長宿泊 研修、公務員研修所で演習などをあげている。
ここであげたものは、個人としての力量開発が必要なものと、研修によって 組織だって系統的に形成していくものとがある。人間性を磨くことや、信頼関 係に関しては個人としての資質もあるが、研修によって向上するものもあり、
これらをどう身につけていぐか、またカリキュラムの開発として可能かどうか は、今後の課題として残るものである。
（4） 中期研修会と校長の力量獲得時期
小島らは1現代教育改革：における学校の自己革新と校長のリーダーシップに 関する基礎的研究」（その4）で、校長としての必要な力量項目を17項目抽出
し、その力量項目それぞれについて校長の回顧をとおし、いつ頃身につけたと 考えられるかという調査を実施した。その結果は表4−3−7とおりである。資質 力量の内容に拘らず、圧倒的に教頭時代が力量を獲得した時代と支持を集め、
17の力量項目全てが上位3位までの支持率を示し、17項目中11項目は第1位の 支持率となっている。
本調査では力量項目の具体的内容を示さず、単に校長としての力量をいつ獲 得したか、その獲得時期を、【教員時代】、
【教頭時代】、 【教育行政時代】、
区分と、中期研修会の位置付けをみるため、
研修時期の2区分と、 【職員団体の役職】、
【主任時代】、 【教務主任時代】
【校長となってから】の職務別の6の時代
【中期研修会】、 【内地留学】の
【その他】の2区分、合計10区分 により、その獲得程度が高いと思われる順に1〜5まで数字を入れることによ って評価を求めた。
表4−3−8は、それぞれの時代区分に対して獲得した程度1〜5までの数字を あげた人数を示したものである。ただし単純に人数だけでは判断できず、例え ば教育行政職など経験のない人もいるので、表4−3−9では、分母についてはそ れらの職種・研修の経験がある人数を、分子については力量獲得時期として1
〜5までのいずれかの順位をあげた人数を示したものである。さらに表4−3−10 は、獲得時期の順位に人数をかけて数字を合計し、獲得したという人数で割っ て平均を示したものである。
これらの結果から、校長自身が校長としての力量をいつ獲得したかは、1位 にあげた順は、 【校長となってから（31）】、【教育行政職（29）】、【教頭
（23）】となるが、2位にあげた順からみれば、【教頭（45）1が圧倒的に多 く、 【校長となってから（22）】、 【教務主任（11）】とつづく、校長を対象 として調査したものであるから、校長経験は全員がもっており、獲得時期の1
・2位に【校長となってから】をあげた人が多いのは「地位や立場、職が人を つくる」という点であろう。しかし逆にみれば力量獲得時期に【校長となって から1をあげなかった人も14名おり、（獲得支持率86．1％）その点からみれ ば、 【教育行政職1は、69名が経験し64名が獲得時期のいずれかに該当すると しており（獲得支持率91．4％）、また【教頭】にいたっては96名の経験者中
95名が獲得時期（獲得支持率99．0％）としてあげているのは、その職務の重 要さ、校長としての力量獲得に重要な位置を占めるということがうかがえる。
表4−3−7校長の力量形成時期
校長の力量形成時期
人（％）
＝ 形成時期 ﾍ量項目
篭工 梠
主任 教務主 教頭 教育行 梠?任時代時代 政職時代
組合リーダー
校長に内地留 ﾈって学時代 ト8
ﾈ外 宅聯 無回答
（：）教育関係法規にてらして問題を解
@ 決することができる
23 oL5）
116 366 610 328 i7．7） （223） 40．5）＝鯉
21 eL4）
48 0
i32） （α0）
4（0．3） 16
iL1）
4（03｝
（2）教職員の持ち味を生かすことがで
@ きる
157
i10．4）
376 209 512 55 i25・0） 」L魍L （34rO＞、 （37）
6（0．4） 153 0．
i10．2）（0．0）
6（0。4） 28
i1．9）
4（α3》
（3｝教職員から信頼される 322 i2M）
438 244 ・ 247 49 ﾄζ294）； （162） 鯉 （3．3）
11 i0．7｝
71 0
i4．71 （0．0）
10
i0．7）
85
i5．6）
29
i2．0）
（4｝主任の力量を活用し組織運営する
@ ことができる
20 o13）
284 277 657 35
i18．9） エ1魁璃16）1 （23）
2（α1） 227 0
^（0．0）
5（α3） 34
i2．3）
15
i1．1）
（5）生徒指導や学習指導について教職
@ 員を指導できる
95
i6．3）
435 271 395 205
Z蟻鯉（2α2）（136）
3（0．2） 76 3
i5．0） （021
5（031 11
i0．7》
7（｛L5）
（6）自信をもって職務を決断できる 78 e52）
174 141 409 121 辜??v旦Σ （9．4） （27．2） （8．0）・
9（0．6） 504 1
ﾄ33．5）．（OJ）
6（0．4） 55
i3．7）
8（0．6）
（7）確固とした教育信念や理想 269
i17．9》
243 172 282 187 i1a1》（1M）｛⑳｝（124）
9（0石） 263 13
cエ旦（0．9）
5（03） 53
i3．5》
ユ0 i0．7）
（8）教育委員会（理事会）に働きかけ
@ る力・交渉力
13
i0，9）
18 26 568 139
i1．2）（1の（3Z7）勉 23 iL5）
668 0
o444）1 α0）
4〔0．3） 37
i2．5｝
10
ﾖ．7｝
（9）教育の在り方について教職員や父
@ 母に語ることができる
ｱ
247 347 115 385 141 i23ρ）（7β｝1（255》こ（94》11（（L7） 233 4
曹T5）（0．3）
3（0．2） 14
i09＞
6
D（0．5）
（10》教職員を公平に取り扱うことがで
@ きる
16Q
i10．6）
303 203 565 75
i2ω颯綱5）1（50）
12
i0．8）
150 0
i10．0）（0．0）
5（03） 24
iL6）
9（0．7｝
（11）子どもの心情を理解し，子どもの
@ 立場で物事を考えることができる
晒寮纈雲 363 79 90 28
o2461》 ｛52》 エ鋤 （19）
5⑩3） 48 4
i32） 〔0．3）
3⑩．2） 21
i1．4）
10
i0。8）
（12｝教職員の人間関係を調整すること
@ ができる
76
i5．0）
339 267 ．593 42
i225）⑳偶4）〜（48）
20
i1．3｝
135 0
i9．0） 《0．0）
7（0．5） 20
i1．3》
7⑩．5）
（13謬灘最高飾者としての管麗 営能力
3（02） 14 19 308 99
i0響9） （13） （20．5） （6ゐ）
3｛α2）
W85、 0
i58．8γ⑩．0）
9（0．6） 152 14
iLO）
（14）学校の課題を発見し，解決の道筋
@ を提示することができる
38 i25）
146 212 593 ・98
ｭ強1て細1価｝
5（03） 345 1
i22．9＞⑩．1｝
7（0，5） 53
i35）
8（0．6）
（15）学校の教育と経営の計画を企画，
@ 立案することができる
12 o08）
li8 343 ．703 47
iz8）（箆￡）価罐（al）
2（0．1） 253 0
?iα0）
5（0．3） ユ9
iL3）
4（0．3）
（16》教職員組合（組合分会）の交渉に
@ 対応できる
17
i1■｝
35 69 679 一 ！56
i23｝（4耐惚iの三隅
43
i2愈）
427 0
i28．4）（0．0）
23
i1．5）
30
i2◎〉
27
i1．9）
（17）地域とのつながり（町会，健全育
@ 成会等）．を持つ
188
i12．5）
206 ．163 627 70
?iloβ）梱が（46）
3（02） 222 0
i14．7）（0．0》
5（0．3） 14
i0．9）
8（0．6）
＊支持率の第1位はみ｝2，第2位は波線，第3位は下線を付した。 N＝1506
《注》 小島弘道 北上正行 北本徳明 神山知子 現代教育改革における学校の自己革新と
校長のリーダーシップに関する基礎的研究（その4）
一校長職のキャリア・プロセスとキャリア形成一 （1992）
表4−3−8 校長としての力量の獲得時期順位
区分