No. 15
過去問チェック H23−３ H27−３−イ
過去問チェック H27−６−イ
3 リソース・ベースド・ビュー
競争のための武器を製品や市場に求めるのではなく、企業が内的に蓄積する 力量に焦点を合わせて分析する「内的な資源をベースとした見方」が出てきた。
これをリソース・ベースド・ビュー（Resource-based…view）という。それがコア・
コンピタンスの概念である。これは、多角化企業を大きな木にたとえて、最終 製品が果実であるのに対して、成長や生命維持に必要な養分を補給して安定を もたらすのは根であり、競争の基本は、目に見えない根の部分にコンピタンス があるとしている。
リソース・ベースド・ビューの分析で使用されるフレームワークをＶＲＩＯ フレームワークという。ＶＲＩＯは下記の４つのキーワードの頭文字をとった ものである。
① Value（経済価値）
保有している経営資源は外部環境の機会や脅威に対応可能かどうか。
② Rarity（希少性）
保有している経営資源は希少性が高いかどうか。
③ Inimitability（摸倣困難性）
保有している経営資源は競合企業にとって摸倣が困難かどうか。
④ Organization（組織）
保有している経営資源を活用できる組織を有しているかどうか。
これら４つの観点から企業が保有する経営資源をチェックし、コア・コン ピタンスとしてのレベルを分析するものである。
4 ナレッジ・ベースド・ビュー
企業の生産活動の最も重要なインプットは知識であり、ここに着目して企業 行動を解明しようとする視点をナレッジ・ベースド・ビュー（knowledge-based…
view）と呼ぶ。
5 デファクト・スタンダード
ＩＳＯやＪＡＳ等の公的な機関の基準をデジュア・スタンダードというが、
それ以外の業界の特定の企業が開発して製品化された規格が事実上の業界標準 となっているようなものを示す。
ウィンドウズやインテルのＭＰＵ等が例として挙げられる。デファクト・ス タンダードを獲得すると、製品のライフサイクル、価格、技術等を業界内で支 配することができる。
過去問チェック H19−５ H27−６−アウ
学習のPOINT
自社規格のデファクト・スタンダード化（事実上の標準化）を狙う場合、オ ープンな特許政策やＯＥＭを進めると成功しやすいが、同時に製品が市場にあ ふれることによりコモディティ化（日用品化）して、価格低下に進みやすいマ イナス面がある。電子部品業界等は、標準部材市場が成立してしまうと、製品 の差別的優位性を確保できなくなるので、常に開発のスピードアップが求めら れている。
□ コア・コンピタンスとは、企業の持続的な競争優位の源泉であり、他社には 容易に模倣できない、その企業ならではの特有の資源や能力。
□ ＶＲＩＯフレームワークは①Value（経済価値）、②Rarity（希少性）、③ Inimitability（摸倣困難性）、④Organization（組織）の４つの観点からコア・
コンピタンスのレベルを分析する。
□ オープンな特許政策やＯＥＭを進めるとコモディティ化して、価格低下に進 みやすい。
MEMO
過去問チェック H13−11(２）−イ H15−４ H16−10 H16−14−ア H24−６−オ
★印は、論点を理解するのに最適な問題を示します。
1 競争地位の分類
リーダー ：…業界でのシェアがトップで、質・量とも最高・最大の経営資 源を持つ企業
チャレンジャー：業界２番手企業 フォロワー ：業界３番手以下の企業
ニッチャー ：…業界でのシェアは大きくないが、特定セグメントでのリーダ ー企業
相対的経営資源による競争地位の類型 相対的
経営資源
量
大 小
質 高 リーダー ニッチャー
低 チャレンジャー フォロワー
2 競争地位別戦略 の定石
（１）リーダーの戦略（全方位戦略）
現在の最大シェア、利潤、名声を維持することが最も重要であり具体的には 次の戦略的定石がある。
① 周辺需要の拡大戦略
市場周辺そのものを大きくすることにより、それに対応したシェアを獲得 できる。
② 同質化戦略
下位の競合企業の差別化戦略に追従して、その差別化を無効にする。
Ｈ13年第11問（設問２）
Ｈ15年第４問、第９問★
Ｈ16年第10問、第14問 Ｈ24年第６問★
出 題 傾 向
Ｈ16年以降出題が途絶えていた。基本中の基本ともいえる理論であるため、やや注意。
出 題 予 想