<論説>経営と技術の融合化 : 技術マネジメントの諸課題 (統一テーマ -経営における技術と人間-)(丸山康則先生・山之内昭夫先生退官記念号)

全文

(1)く論. 説ノ. 経営と技術の融合化技術マネジメントの諸課題一 ULJZ. I. 緒. 内. 位置付けは経営環境変化により. 企業がある限定された期間内の収益追求のみを目的とせず，その社会的責任として永遠の繁栄をはかっていく永続性が求められていることんな商品にも，. ど. どんな技術にもライフが存在し，. それぞれが新しい事業・商品・技術によって代替されるか，あるいは新しい装いをしない限り. 命脈を保ち得ないということは過去の多くの事とくに製造業に例からも明らかである，企業。とって新しい技術を確立 - し新しい商品または. 商品分野を開拓しそして新しい事業分野を展開していくための研究技術開発機能こそ企業の. 永続性を保証する基本機能と言える．一方，戦後から現在に至る半世紀を振り返ると，日本企業の経営システムは，生産と販売を中心に構築してきた企業が多数派を占めるであろう・生産における QCD ( クオリティ，コスト. ，デリバリⅡ. を確実なものとし，厳しい販. 売競争に勝ち抜くための諸施策とそのシステムが中心であったが，このことは 1950 年から約. 夫. このように企業における研究技術開発機能の. 言. は言うまでもない．しかしどんな事業にも，. 昭. 4. 影響を受け，. ま. た業種- より異なる，経営システムの中で中枢機. 能とする企業が最近は殖えつつあるが，一般には専門，性の高い，マネジメント嫌悪，性をもった聖域的な特殊な機能と見られ勝ちであり，企業の経営戦略と高い水準で必ずしも融合しない存. 在であることが多いと考えられる．さて，技術マネジメントに関する論議を進める場合，以下の三つのレベルが存在する・第はミクロレベル. ( 企業内部の経営システムを. 中. 心とする考察 ), 第二はセミマクロレベル (産業政策，科学技術政策，社会・経済のインフラストラクチャ，産業のライフサイクルなど企業経営への直接的環境因子からの考察 ), 第三にマクロレベル (地球環境，国際政治環境，教育、ンステム等の. 諸種のナショナルシステムなど企. 業経営のマクロ環境因子からの考察 ) であ. る・. セミマクロ，マクロの雨レベルに関連する研究. 領域として，科学技術政策論，産業政策論，産業構造論，産業技術論，技術移転論，技術予測論，技術革新論。技術史等々の個別専門分野が. 半世紀に及ぶ高度成長期の要請でもあった． 1970 年代の二次にわたるオイルショックと 1985. 存在する．筆者はセミマクロ，マクロの視点を環境要因として捉え，ミクロレベルを中心の技. 年以降の急激な円高が安定成長から低成長期へ. 術マネジメント論を展開してきた. と導くが，このような経営環境の中で各社は研. 究開発投資を抑制せず，むしろ在来以上の投資な行い，技術開発重視の経営を展開しだ. Ⅱ. I) ． @ ") フ. 技術マネ、ジメントの概俳. 筆者は技術マネジメントに対して次のような.

(2) 38@ (38). 横浜経営研究. 第 1 号 (1993). 第 ⅩW 巻. INDUSTRY. ACADEME. EDUCATION PROGRAMS (Curriculum) Diversification，. Competition Technological Change Rapid Decentralization ， Global. く. Ⅰ. nst ァ uc. Ⅰ. ors). Etc. MANAGEMENT＾FゝECHNOLOGY: NEEDS. TRADITIONAL@ Finance@. RESEARCH. IN MOT (Knowledge Base). FUNCTIONAL@MANAGEMENT. Marketing. R&D. Planning. Production. TRADITIONAL@. ACADEMIC@. DISCIPLINES Social. Business. FIGURE. 1. 概念定義を与えている．. Drivers｛f｀oT. 「技術マネジメントとは，技術がかかわる企業経営の創造白 9, かっ戦. 具現ィヒされる． i ) 製品開発戦略. 略自りなイノベーションのマネジメントであ. II). る・」. 従って，在来の研究開発マネジメント 3)，あるいはエンジニアリンバ・マネジメント 4)とは範囲と視点が異なる．その視点は以下のように整理できる． (図 1 参照 ) 1) 企業全体の経営革新の立場に立ち・企業理念. ・目白. 9.. 戦略と一体となり. のための技術マネジメントを. 2). 事業開発戦略. 技術戦略 iv) 市場開発戦略. 土田. そして，これらの諸戦略を支える技術マネジメントに関連する経営資源としては，次の7 つの資源を挙げねばならない. ，それらの具現. a). 論ずる．. b) 設備的資源. ィヒ. 人的資源. 技術マネジメントをイノベーションにおけ. c). 資金的資源. るダイナミックプロセスとして捉え，移行過程. d). ,情報資源. に注目する．その第一は，世界のトランセン. e). 時間資源. ド. ・リーダーとして新しい技術環境と市場環境. を創出するプロセスのマネジメントであ " 又 Ⅰ上4. 組織間連携資源. り，第. 組織風土資源. 上た. 二は常に変動する経営環境に対して，柔軟に環。ロ. Engineering Behavioral Sciences. 境適合するプロセスのマネジメントであ. m. る. 技術マネ、ジメントにおける諸課題. 3) 技術が関与するイノベーションは企業が保有する技術知識体系を新たな知識体系に変容さ. 1.. せる行為であり，知的体系の組替えと考える. 1.1 技術革新におけるエボリューションとレボリューション. 従って，技術マネジメントは企業の技術白 9 件質の転換プロセスのマネジメント. コア・コンピテンス. と全社コア・テクノロ. 、ジ一体系の確立. と考えられ，. 技術革新にぼ性格を異にする二つのタイプが. 以下のような具体的な経営戦略の展開によって. 存在すると考える．その第一はエボリューンョ.

(3) 経営と技術の融合化 (山之内. (39) 39. 昭夫 ). 界・学会等で大方の関心が集まり易い．第二はエボリューションに対して，レボリューションなる表現が適合する革新がある， 0 銀塊写真の創始 + 静電電子写真の発明. (1839年 ) 0. (1938年 ). 真空管基本現象 + 集積回路の発明. (1859年 ) ①. 白熱電球の発明 + Ⅰ 879 年 ). (1959年 ) レーザ一光源の発明. (1960年 ). これらの事例は，半世紀以上一世紀程度の期間を経て，各分野でレボリューションともいえる 198f 年. 1995@-. 1990 年. 2000 年. 生産立上り時期. 図 2-1. インパクトを経済・社会に与える革新である． (表 1. 半導体デバイスの集積度推移. 参照 ) これらに共通の特徴を以下に挙げ. る．. ①. 10.000. 技術進歩は不連続で，発明ないし発見とい. う形態で出現し経済・社会にインパクトを及ぼすに至るまでに二十年程度を要する．. ② 産業・社会の基盤や形態を一変させる叶能性があり，長期経営計画に影響を及ぼす・ ③ 企業の事業構造に決定的影響を与え，企業の存立を危うくする可能性すらあるので，自社. 弍の. こ. l0. へのインパクト評価能力が問われる． 1950. 1960. 1970. 1980. 1990. 整品発表年次. 図 2-2. ナル・. カラーネ、ガブイ Ⅰレムの感度向上推移. イ / ベ - ションとよぶことのできるもの. で，半導体メモリー素子. (図. 写真用カラーフィルム. 2-1), 光ファイ ( 図 2-2). 等の事. 1.2. 企業ビジョンの一環としての技術戦略. 前項で示した技術革新の潮流とそのインパクトから理解されるように，企業の技術戦略は独立して存在するものではなく，図3 に示すように企業ビジ，ンの一環として位置付けされるべきである，図に示されているビジョンの. 四つの. 側に代表的に見られ，以下のような特徴を有し. 構成要素の相互関連の中での技術戦略であれば，それは企業理念・目的・戦略に高度な水準で結. ている，. 合していることになる．. / ハ一. ① 技術進歩が連続的であり，各分野の専門技術者からは将来の研究開発目標をかなり明確に. 内にキー・パーソンの存在が不可欠である．高. 見通すことができる．. い資質と社内での強い影響力を兼備した技術担. ②. 当上級参謀役員 (CTO 一チーフ・テクニカ. 比較的短期間に技術性能水準が桁が変化す. このような状況を現出させるためには，企業. る程に速いテンポで進展する．. ル・オフィサーと呼ぶ場合もあ. ③ 従って，企業経営における中期経営計画 (3 一 5 年 ) にインパクトを及ぼす． ④ 克服すべき研究開発目標に対して，目標達. 十分に機能しているかが課題となる．. 成のための技術手段が主な競争対象となり，業. ューショナル・イノベーションに. る). が存在しレ. ボリ. 結びつく可能. 性のある発明・発見に対する理解と評価，萌芽期段階における技術の素性 (後述Ⅰの良否の判.

(4) 40@ (40). 横浜経営研究. 第 1 号 (1993). 第x W 巻. 企業が注目する. マクロ環境トレンド. 分野において応用可能な技術の総称である」とする概念が提起されている 5). これに対して，筆者は企業経営の立場にさらに一歩踏み込んで以下のように概念定義を行っている．. 「コア・テクノロジーとは，企業理念・企業. 願望としての. 新しい経営パラダイム. 目的の実現のため，企業が創出しかつ絶えざる再構築をなすべき技術領域であり，事業戦略展開の中核に位置付けられ，国際的にトップ水準にあることが要請される．」. 事業別，製品分野別，あるいは地域別プロフィット・センター制を多くの企業が採用し経営効率追求型の経営活動を展開する中で，全社新しい事業ドメイン. 的に，本社と事業部門を超え，きmP 弓を超えてコ. れ， CTO. 4. また異なる事業. ア・テクノロジ一群が体系化さ. を中心として，. コア・コンピテンス. が十分に発揮されている企業は意外な程少ないのが現状であらう．技術戦略における分散と集中という経営課題が提起されていると考えられ経営機能別戦略. る. 6).. 2. 図3. 企業ビジョンとは術戦略. 効率型中枢組織と創造型辺境組織のパラド. ックス. 2.1. スラック・イノベーション. と. ディストレ. べ -- ション. 断，そして自社を取り巻く十年から二十年程度. ス. 先までの技術の流れの方向性を読み切るといった高度の資質が求められる．同時に，技術戦略. 加護野忠男瓦 (神戸大 ) は「イノベーションは辺境から」なる論文 7)の中で，以下のように. 策定や探索研究を含む技術全般の舵取りに強い. 述べている．「これまでの研究では，イノベ一. 影響力行使ができ，また全社の技術関連投資について，ボードメンバ一に対しての影響力の行. 、ンコ. 使も注目されるのである．. 31. コア・コンピテンスの概念. コア・コンピテンスとは，企業が保有する無. ・. ・イソ. ‥. ンがなぜ起こるかについて. ，二つの全く対. 立した見解がある．一つは，イノベーションは余裕 ( スラック ) があるとき，余裕があるところで起こるという説である．このようなべ一シ，ンをスラック革新とよぶ．. /. イ. もう一つぼ，. 形資産であり，かつ非交換性，サ討莫仮性の企業. イノベーションは，それを起こさないと生存が. 固有の能力であるとされている 5). 具体的には，コア・コンピテンスは，企業のコア・テクノロ. 危うくなるような危機的状況で，起こるという. 、ジー. ストレス革新という．双者は，. を絶えずモニターし. 将来の技術革新の方. 説である. このようなイノベーションを. ，ディ. イノベーシ，ン. 向を見通しながら，絶えず技術戦略を調整して. の能力に注目し. いける能力であるともいえる．ここでコア・テ. 要性に注目したものである．辺境からの. クノロジーとは，. ベーシ. 幹をなし. 「企業による多用な事業の根. ノウハウとして既存の事業の多様な. ". 後者は，イノベーションの必イ. /. ンが起こることが多いという事実は，. 少なくともビジネスの世界では，能力よりも必. Ⅰ イィ. Ⅰ.

(5) 経営と技術の融合化 (LU之内. 要性が，革新のより重要な牽引力になるということを示唆している．」新規事業開発の初期段階とか，萌芽段階にある技術の探索研究などにまさに孤独な辺境組織での創造的活動であ. る．これらに注目したとき. スラック革新の余裕は，既存の基幹事業を基軸とする収益からもたらされる経営資源を意味する・また，ディストレス革新は，既存事業・技. 昭夫 ). (41) 41. おける事業部組織体制に対する TCR ( ト一夕リダクショク ) 活動推進体制 10),. ル・コスト・. キヤノンにおける事業本部・事業部を中心とす. るライン組織に対する優良企業構想推進委員会 (1976 一 1987 年 ), またグローバル企業構想推進委員会 (1988 一 2002 年 ) 11,等の事例は何れもイノベーションをリードする互に刺激させつつ，. 二つのの組織を相. スラックとデイストレスを. 術に対する経営的危機意識を意味する．したが. 両輪とする注目すべき経営システムである．. って，この二つの見解は対立ではなく，. 2.3. ディス. イノベーションの演出 12,. 源を意味するとすれば共に不可欠な要素である. 企業におけるイノベーションは，その初期段階は草原の片隅に発生した小さな野火 (GrasS 円 re) のようなものである．辺境組織で燃え始. しかし現実には，十分なスラックが存在する. めても，効率追求という強い雨によって，その. 状態で危機意識をもって行動を起こし -ごいくに. 小さな野火は消えてしまうおそれもあ. は困難性を伴うといわねばならない．. 業のビジネスチャンスを. トレス革新はイソベーシ。ンの動機，引き金を意味し. 2,2. スラック革新は，. イノベーシ " ンの資. イノベーションをリードする. 二つの組織. る．大企. 大草原に模していえば，. ちらこちらに小さな野火が燃えはじめ，それが次第に拡大して，その炎は群の炎となり，やあ. 企業の経営システムは，職能別組織であって部別組織であっても，経営効率を追求するプロフィット・センタ - 機能を. がて草原全体が赤々と炎に包まれる姿が想定さ. 意識した組織体制が採られる．すなわち企業活動を支配する組織体制は，効率型中枢組織一つ. メタファで語れば「野火」であ. も，. また事業. (木 ). しかなく，二つ以上は存在しないとの前提に一. れよう・. i. イノベーションに対する筆者の思いを，. 小さな野火をともしはじめることともしはじめた小さな野火を消さぬこと. Ⅱ. 般には立っている．確かに企業の事業環境が安. iii 野火の炎を拡大していくこと. 定し，ライン的な既存事業の運営中心の経営シ. iv. ステムを運用していけばよい. ること. 制は唯一つでよい．. 状況では，組織体. しかし次々と多面的な. イ. て組織は一つのみでよいのであろうか．経営効率を徹底して追求するライン的組織と、将来へ. 別の野火からの炎を合体として群の炎とす草原全体を炎で包むこと. v. ノベーションを引き起こそうとする場合，果し. る．. こうするためには，企業組織内に，、ン。. ンを演出し. イノベ一. その連鎖を起こさせる企業ビ. ジョン，企業風土，キーパーソン，. ー. そして二つ. 向かって効果のあるイノベーションを同時併行. の組織体制が不可欠である．具体的な演出方法. 的に推進する戦略的組織との二つ，あるいは二. には以下が指摘できる．. つ以上の組織が同時に機能する経営システムが. a. 求められている．イノベーションを強力に牽引. b. トップによる企業内危機感醸成の演出. していくためには，二つの組織体制を容認し. c. インフオーマルな場のフオーマルな演出. d. 情報共有化とネットワーク. e. 二つの組織を同時機能させる演出. 巧みに運用できるか否かが問われる．東芝における事業本部・事業部を基軸とする. 1. る会社基幹技術プロバラム推進体制 9,,花王に. 化による演出. イノベーションにおけるコンセプト. 33. ライン組織に対する会社技師長ネットワーク組織 ", NEC における事業グループ組織に対す. 企業ビジョンの明示・共有化による演出. 社内企業家とその高い志. 創造.

(6) 42@. (42). 横浜経営研究. 第 xW. これまで日本企業が展開してきた研究技術開発の傾向は，特定製品分野に多数の企業が参入して展開する同質型企業間競争が基本となっていることを指摘せねばならない．競合企業に対. 巻. 帯Ⅰ 号 (1993). は何なのか，カメラとは何なのかを見つめ直すということである・そのためには，顧客の社会. して，どのようにして比較優位性を保つかを主. 的活動や顧客の関与するコミュニティ・ライフの動態について，顧客と一体となって対話型研究を徹底して行うことが不可欠であると考える．. な課題としてきた．この結果，製品のライフサ. そして，顧客に対して，新しい提案とメッセ. イクルが短くなり，顧客が望まずとも大量の類似商品が効率的に稼働する大型生産ラインから. 、ジ. 市場に溢れ出る構造となっている．それが低収. の視野の中から消えている筈である．. ，. 日本企. 業は二十一世紀を見据えて，各商品，事業の根源的意味を改めて問い，それらのコンセプトを創出すべき時期に来ている．コンセプトは商品・事業に託する自らの思い，. 0 発信が企業の心からなる思い・志として示. されねばならない．この場面では競合企業はそ. 益・市場シェア競争を生み，産業廃棄物などの社会問題の一因にもなっている・いま. ー. コンセプトを具現的な形としていくためには，. 一連のコンセプト・デザイン・プロセスが不可欠である・ここでいうデザインは，絵を描くと. いう意味とさらに設計するという意味を包括している・デザインという言葉 Design. は De. Sign という二つの合成言語であり， Sjgn. と (形. 自らの仮説，自らの志であり，それらを思索の上，最も豊かな，かっ最小の言葉に表現することが要請される．コンセプト創造の第一の視点. 象 ) を破壊する，つまり既存のものを壊して新しい物を創出するということが本来の意味と考. は，世界の人々の願望・夢の実現を可能にする. の主体が対話によって合意を形成していく進め. 思いである．第二の視点は価値ある新しい文化の創造・形成への貢献であり，また，第三の視点は世界の人々への新しい社会システムの提. 方が現代の設計行為であ. ① 企画者・開発者の意図の明確化. 供，構築に対する貢献である．このような視点. ②. は，企業の既存事業の枠内で経営効率向上を追. ③ 開発に関与する人達の気持ちの集約化. 求する経営管理者型の発想ではなく，企業家マインドを有する社内企業家に依存するところ大. ④ ⑤. である・. 略化. しかし. 日本企業の多くは高度成長期. えられる. '5).新しい物を創出するの. た，多数. り，コンセプトは以下. の過程を経て実体化される．共通の言語体系化コンセプトを表現する形態，仕様具体化. 意味性を伝達するコミュニケーションの戦. を経て，経営のトップ層もミドルも. ⑥ 使い手によるコンセプトの実体化. 3.2. の新たな文化的・社会的価値の創造 3.3 コンセプトを巡るディベートと多様な原. 企業家精神が衰退したと言わざるを得ないのである 13). コンセプト・デザインの重要，性. 企業は顧客に商品・事業を通して，その価値口. と効用を提供しそのことによって. 顧客自身，あるいは顧客周辺にある種の意味が形成され，創造されることが求められている 14). この意. 体験の必要性他社追随型ではない独自の商品・事業のコン口. セプト創出には，個，件とカのある関与メンバー. がそれぞれの思いを登底して. 論争し本音で論. 味は本来主観的であり，相対的なものであるから，特定の商品の意味はそれを作る企業の手で一方的に決められるものではない．むしろ，顧. 議するインフオーマルな場を設定することが不. 客と企業との間の双方向の交流の中から生まれてくると考えられる．前項で商品・事業の根源. の商品に対する夢を描き，挑戦する使命感を醸成し行動を起こしていくことは困難である．. 意味を問うと述べたのは，人々にとって車と. 技術・マーケティンバ・経営企画等の各部門の. 白り. 可欠である・通常のプロフィットセンタにおける事業運営の中での. 会議などでは，一般に未来.

(7) 昭力. 経営と技術の融合化 (Lu之内キー・メンバーが組織の枠を超えて，ネジメント層の支持を得つつ，. トップマ. 自律的な挑戦活. (43). 43. の自然の利用」に堕してしまった感なきにしもあ. らずである・深く思慮すべき段階にあると考. 動に高めていく組織の風土と活力が求められる. える．. 同質型競争における知性・感，性・理性を失った果てしない体力消耗戦的行動の中では，世界. 4.2. 0 人々から共感を以て迎えられるコンセプトが. の素，性とか，技術の筋の良し悪しということを. 創出されることはない．日本の企業人はトップ層以下一人の個人として，以下のような心で多様な原体験を持つことなくしてコンセプトの創. 語ることがある．相当の研究開発投資をしたけれども，必ずしも失敗ではないのだが大輪の花. 出は困難のように思われる 2). に喰いついたことを後，晦するなどよく経験する. i. 技術の素性と経営における意味. 技術の研究開発に携わる関係者は，. よく技術. として開花結実させられず，筋の良くない技術. 物を愛の目で見つめる. のである．誰しも素性の良否を早期に見抜くこ. Ⅱ. 美しい物をたたえる. とができれば喜ばしいが，萌芽期の技術である. Ⅲ. 喜びとできる物を持つ. ほどその判断は誠に容易ではない．シリコン電. 血. 切をしっかり見つめる. 子デバイス，光ファイバⅠ. フラットパネルデ. v. 目に頼らず手で直接吻に触れる. スプレイデバイスとしての. 液晶表示装置等の. Ⅱ. 物を作ることを楽しみとする. ィ. 今日の姿をそれらの萌芽段階で，どのように経. vii よい物に敬意を捧げる. 営的判断をしたか．第 1 節で CTO. Ⅴii. いて触れたが， CTO. 観察と行動が創造の始まりと考える. iX 好奇心を大切にする. の資質に帰するには余り. にも大きな経営的判断であ. できるだけ大きな夢を描く. X. の役割につ. ると言わねばならな. い・そこで，「技術とは人間のための自然の利. 失われつつある日本人の心と日本独自の文化に根差した商品・事業のコンセプト創造が世界か. 用である」との原点に立ち戻って考察して見た. ら注目されているのであ. ①. る．. し. Ⅰ. 人間にとっての魅力，性. まず「人間のため」の視点は，技術に対する 4. 4.1. 「技術の素，性」の経営的判断技術の社会的役割. 要請が，その時代に適合した人々の切なる願. 望・欲求に裏付けられたものであり，かっ人間. 技術とは何か，そしてその役割は何かについ. に逆らうことのない素直に受け入れられる技術. ては実に多くの論者によって論じられ，明らか. の姿が描き得るかどうかであ. にされてきた・. ②. 中世以降について着 [ してもョ. lf,,宗教に仕える技術，政治権力に仕える技. る．. 自然科学における原理性第二のポイントは自然との関係である，対象とする技術の基本原理が，自然科学的な論理構. 術，国家のための技術と変遷し産業革命以降，企業に仕える技術へと大きく変貌してきた．本. 成の上で無理がないかであ. 来，人間が生存するための道具- として発現した. 技術に対する理論的体系化があらかじめ行われ. 技」は，歴史的過程の中で人間の基本白 9 存在から乖離した「術」によって，一部は人間から離れたところへ移ってしまった感がある．筆者は「技術とは人間のための自然の利用である」 (丸山益輝氏 Ⅲ ) との概念を信奉する立場であるが，前節で述べた日本企業の展開する激しい同質型競争の中で「技術とは企業間競争のため. ていることはないから，論理的に不自然さがな. 「. る．多くの場合，新. いか否かを十分に考察することが肝要と考えられる，さらに，自然に逆らうことのない技術であることも重要である．対象の技術がべースとする原料・素材が地球上に資源として十分存在しないとか，莫大なェネルギ一所要量を前提とする等は望ましくない．. もとより，自然環境破.

(8) 44 (44). 横浜経営研究. 第 ⅩⅣ 巻. 壊に連なるような技術は素性がよいとはいえなレ Ⅰ. ③. 自然利用の構成，性. 1. 号 (1993). れると同時に，異種の技術の融合化・システム化が新たな技術革新の潮流となっており，個の第二は市場ニーズ. 限界が存在する・. 第三のポイントは「自然のあ. 第. 利用」についてで. る．利用の仕方は，技術の構成に関連するが，. 基本的にシンプルなある種の美しさを保った技術が望ましいと考える．完成された実用技術の姿は，言者種の配慮からかなり複雑な構成になることはあっても，基本がシンプルであることが重要であらう．シンプルであればより基本要素的性格の技術であって，したがって将来への技術の発展性，応用拡張性や他への波及効果も大. と技術シー. ズとを関連付ける挑戦的なイノベーションでは. 多様な情報の創造・結合が必然的に要請され，. 一人の偉大な個人の行為で企業家的行為を果たすことができないという点である・第三に企業. はその発展とともに組織体制は機能の分担・分業による専門化が急速に進展しつつあるから，全体としての統合化を図り，大勢の人々の企業家的行為を束ね. ，コーディネートしていくこと. が不可欠となっている・. 今後，わが国の企業が，個人の創造性を重視. きいと判断される．以上の 3 点を総括すれば「人間のその. 時代で. するとともに，わが国独自の群の創造性を発揮. ，国. の切なる思いに牽引され，人や自然に逆らうこ. するアプローチを世界に示していくことは. とのない，. 際白りにも重要なことと考えられる・ 5.2 自然科学・社会科学・人文科学等の融合. しかもシンプルな構成の基本的なも. の」と表現し得る． ④ 企業に対する適合，性. 経営のバローバリゼーシ. ① 一 ③のポイントが満足されたとしても，企. 業として必ずしも経営的に大輪の花として開花結実させるには至らない．それは企業の体質，あるいは経営資源面からの適合性が問題となるからであ. る．技術の筋が良さそうであっても，. 最初は全く未完成だらけであ芽技術を信じて長年月に. らう・未完成な萌. 亘り，. 磨きあげる努力. を許容する企業の体質，あるいは革新的な技術に基づく商品の市場開発を可能ならしめる営業力が問われることとなる. 5.. 群の創造性を発揮するへテロ型組織. 5.1. ，. 群の創造性. 創造性の発揮は本来個人の発想、・行動に依拠. ，. ンが進展する環境. において，企業経営における創造的，かつ戦略的なイノベーションは，組織・文化・国境を超越した人と人同士の協同作業として推進される. 人間同士の協調・調整・合意形成といった組織. 科学的側面，異なる言語・歴史等のの人文科学的側面，そして，. 相互理解等. コンピューター・. ネットワーク，通信ネットワーク，. ヒューマ. ン・インターフェイスといったシステム技術的側面が融合化することによって. ，. グローバル・. イノベーションの実現が可能となる・ 3.2 項でコンセプト・デザインの重要性について触れたが，二十一世紀へ向けて，企業が扱ぅ商品・事業の根源的意味を問い，企業の顧客. ，顧客の関与するコミ研究，そして企業からのコン. の社会的活動そのものや. しており，とくに欧米では個人の創造性が重視. ュニティ・ライフ. されてきた．しかし. セプト提案とその実体化といった新しい時代のイノベーションの担い手は誰か．これまで異種. 企業経営におけるイノ. ベーションでは，個人の思考の枠を越え個人の. 集まりとしての集団ないし組織，すなわち群の創造性が個の創造性と併行して，十分認識されねばならないと考える．その背景として，第一に技術革新のトレンドを挙げねばならない・個々の技術が極限技術としてきわめて精微化さ. の専門分野として，相互に距離を置き，必ずし. も十分な相互理解の得られていない自然科学・社会科学・人文科学. 3. つの分野の人材. が一体となる必要性を痛感する・. 次世代のオペレーティンバ・システム (OS),. ⅤⅠ.

(9) 経営と技術の融合ィヒ (LlJZ 内. (45) 45. 昭夫 ). Table@ 1@ Revolutional@ Innovations 1800. 1.@Photography. 1850. 1900. 1950. 1839 J. Daguere. 1938 C.F. CaH5on. (France) AgX@Photography. Xerography. 2000. (USA). 1888 G. Eastman. 2. Camera. 1981. Sony (Japan. (USA). Prototype@ Portable@Camera. Ⅰ. Electric@ Camera. (Magnetic) 1879 T. Edison. 3.@Light@Source. 1960 T.H. Maiman. (USA). (USA). Glow@Lamp. 5.@ Mi. rographi. 1948. 1959. W.B. Shockley. J.S.Kilby. (Germany). (USA). Vacum@ Tube. Transistor. (USA). 1859 J. P 田cker. 4.@Vacum@ Tube/ Transistor@ 1C. Laser. 1C. 1871 Prussia-France@War. s. 1980 Electoric@ Drcument@ File. Military@Secrets. 全世界に受け入れられるフォーマット・テクノロジ. Ⅰ. そしてニュー・エネルギー. / ベーションに法力し，競争力を高めることが. 技術などの. できた．第二に為替レートの優位，性も激変した. 一例を挙げて見ても，これら三つの分野が浬然. 1 ドル 360 円で長い間，為替レート上の優位，性. 一体となって，それらのグランド・デザインが. が保たれてきたが，. 行われねばならないと考えられる・しかし惰級な，極限的専門化と同時にそれらを融合化せしめるという二律背反的アプローチを具体的にどのように実現していくのか・困難ではあるが. 走される時代である・第三には，政府による保護的通商政策と非関税障壁の維持が有効に働いてきたと考えられる・第四に，日本は海外輸出依存により経済力を強化してきたが，基本技術導入と相まって戦後の商品・事業の起点は米国であった・初期のリスクを負わず，世界の市場で既に実証されている商品事業分野で，最初か. 拐巳. 戦目勺な日本祭といえよう Ⅳ. 転換期にある日本企業経営. 加工組立型産業を中心として，日本企業の国. 1 ドル 100 円以下が当然想. ら大型設備投資をして. 競争するという有利な条. 際競争力は強いとされ，自他ともに認めてきた 18). しかし今や，その国際競争力優位の前提条件が変化したと認識せねばならない・第一は多くの産業分野での基本技術の欧米からの導. 件に支えられていた．第五に低い資本コストを. 人である．リスキ一な基本技術に対する研究開. は一般に株主を. 発努力をすることなく，. る研究開発投資，設備投資や新事業開発投資を. インクリメンタル・. イ. 挙げねばならない．. 日本企業. ( とくに製造業 ). の資本コストは米国企業に比し明らかに低く有利であったと分析されている 19). 日本企業. 冷遇し厚い社内資金留保に. ょ.

(10) 46. く. 46). 第 x Ⅳ巻. 横浜経営研究. 第 1 号 (1993). 長期的視点で実施することが可能であった．第. ecff りしらⅠEEE. 月ぞ戸谷戸. 六は豊富かっ言質な労働力が十二分に確保でき， 5). 第セに環境問題も現在のような厳しい制約のないまま経営が可能であった．これらの日本企業. の国際競争力構築の前提条件は 1985 年を境として，. その基盤が大きく変化したと考えられる. 既にⅢ・ 3 で指摘したように，質型競争に. よ. 日本企業は同. る低収益型成長戦略，あるいは市口. 乙 9 ど笏ピれ z,EM-33,(1), 1986 P. Doz, Ⅰ れ 0 ヮ a;to れ， Tec 几れ 0 のes, Ⅰ 989 ・. 的・企業ドメインを. Ⅰ. EnS. 肋 e.e.Ⅰ ヵⅠ g. Mw. 磁、. COo 別戸ete れ，. (,q どんs りれみ. 6) 植 Z 尿道 Z, 「分散と集中の研究開発マネジメン」，岡究技術計画』， 7, Ⅲ， 1992 7) 加護野忠男，「イノベーションは辺境から」， RIRI 流通産業 ], 22, ㈲， 1990 8) 桑原形「東芝の基本技術戦略」， TRIGGER 』，ト. Ⅰ. 『. 1990 年 3 月，松尾博志「売れる R&D を担う技師長」，『プレジデント』， 1991 年 6 月 9) 後藤裕一「コアテクノロジー育成による R&D. 自らが高い志として，企業理念・企業目. ・. ・. 『. 場シェア中心の競争からの脱去が求められている. TT/り榔 on. 掲げ，経営システムを再構. 薬することが最大の経営課題であろう・そして，. マネジメント」，第. 7. 回研究技術計画学会シンポ. 10)LUZ ジウム内昭夫「花王 (1992. 5.15, 一創造的自己革新と東京). 効率的自. 時代に " 顔 " となるべき事業・商品・技術をそ. 己革新の共生一」，野村マネジメント・スクール・ケース， SMIP-g2-04 (1992) 11) キヤノン㈱社史編纂室，キヤノン史一技術と製品 0 50 年一 (1988). れぞれ一つ以上保有する経営を展開することが. 12) 山之内昭夫「日本企業のコンセプト. 世界の市場に対して，各企業がその時代，その. 基盤とする技術が 13)㏄ 2. 望まれる・企業の. " 顔 " は，企業家的な高い志. 創りあげると信ずる・. 士ロ，木杯. 企業. ｜. はいき，改めて企業家精神の再興を図るべきであ. ら. ）. 替貝. 『企業家精神衰退の. 研究』，東洋経済新. 報社， 1989 年. 14) 榊原清刷『企業ドメインの戦略論』，中央公論社，. う. 1992 年. 15) 坂下. 参考文献 1) 山之内昭夫Ⅰ企業変革の技術マネジメントコ茶経済新聞社， 1986 年）. 創造とべノ. べ一ションの演出」，「ビジネス・レビュー』， 36,. 日. 年. 1992 Lu ・技術経営論』日本経済新聞社，之内昭夫『年新. 3) 岩田光信『技術者のための研究開発マネジメントコ日刊工業新聞社， 1980 年. 4) D. F. Kocaoelu,. E 戸 g ㎞ e,e.n n.g れ. M. 乙れほど乙笏ピれ. 宿「人間とデザイン」，『技術と経済』， 289 号， 1991 年 3 月 16) 坂本賢三『先端技術のゆくえ』岩波書店， 1987. 18) 17) 山之内昭夫「日本企業の m 益輝 f ],丸善，国際競争力の 1979 源泉」，科学技術論『エコノミスト』特集号，. 九. 19) 井手正介「資本コストの. 年. 1990 年 8 月. 国際競争」，. 『証券アト. リストジャーナル ], 30 Ⅰ 3), 1992. t-NeW ( やまのうち. てるお. 大東文化大学大学院経営学専攻教授. コ.

(11)