長野大学紀要 第17巻第 3号 1-31貢 (227-257頁)1995
市場適応的経営戦略のための組織の統合 と革新
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究
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2
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Organizational Integration and lnnovation for Market-Adjusting
Management Strategies
A C a s e S t u d y o n A S A H I B R E W E R I E S , L T D . ( N o . 2 )
井
原
久
光
Hisamitsu lhara
Abstract
MypreviouspaperinthisBULLETIN Vo1.
17,No.2 illustrated four features of the ``market･adjusting management strategies'': (1)market-oriented corporate philosophies
,
(2)marketing activities organized to 丘tthe market,(3)integratedcorporateactivities,(4) strategicmarket･oriented organi2;ation.This paperdiscusses(3)and (4)ofthesefeatures inlightofthecaseofAsahiBreweries,Ltd. In the discussion of "integrated corpovate activities,
"
theconceptsofHthreetotal･mar -keting"and"verticl aa ndhorizontalmarketing integration''arepresentedandrollsoftopand mi ddlemanagementarediscussed separately. Ⅰntheexaminationof"strategicmarket･oril entedorganization,
"
the conceptand inpor･tanceof"semi･formalorganization''arepre･
sentedanddiscussed.
要
旨
前回の拙稿で整理 した ｢市場適応的経営戦略｣ の4つの特徴､①市場志向の企業理念の確立､② 市場に直結 した企業活動の統合､③全社的統合活 動､④市場志向的組織､の内､本稿では､③ と④ についてアサ ヒビールの事例を通 じて論 じた｡(卦 については､ 3つの統合概念 と､ 3つの統合を実 現す る ｢垂直的統合｣･と ｢水平的統合｣の概念を 提示, トップと ミドルの役割が異なることを指摘 したO④については､｢準公式組織｣の概 念 を 提 示 し､その重要性を指摘 した｡目 次
は じめに 1. 3つの トータル ･マーケティング (理論の整 理) (1) トータル ･マーケティングの定義 と歴史的 考察 (2) 3つの統合概念 2. トータル ･マーケティングの実際 (事例の整 理) (1)｢情報力-コミュニケーシ ョン ･ミックス｣ と広報の連携 (2) ｢営業力-デ ィス トリビューション ･ ミ ッ クス｣ と生産の連携 〃)1987年における生産 との連携 (ロ)1988-1989年における生産 との連携 (,l) 経理財務 と生産 ･販売の統合 (3) ｢商品力-プロダク ト･ミックス｣ と研 究 開発の連携 3. 統合的マーケテ ィング組織 (理論の整理) (1) マーケティング関連の組織 (2)組織変遷に関す る大きな流れ 4. マーケテ ィング関連組織の実際(事例の整理) (1) トップ指導のマーケティング組織 (開発委 員会議 の役割) (2)マーケテ ィング部門の拡充 (商品開発部の 発展) (3) シーズとニーズを結ぶ組織 (生産 プロジェ ク ト部の役割)･
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1-228 長野大学紀要 第17巻第 3号 1995 5
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新 しい統合 と組織の理論を求めて (1) 垂直的統合 と水平的統合 (1)垂直的マーケテ ィング ･イ ンテ グレーシ ョンと トップの役割 (｡) 水平的マ-ケテ ィ1/グ ･イ ンテグレーシ ョンと ミドルの役割 (2)準公式組織の重要性は じめに
前回の拙稿 ｢市場適応的経営戦略 の理論 と適応 事例｣1)(以下 ｢前回｣ と省略)において､現代の マーケテ ィングの流れを整理 し､それが単なる大 量消費のためのテ クニ ックではな く､市場 の要請 (顧客 ニーズや社会 ･環境の要請) に適応す るた めに企業全体 で行な う ｢市場適応的経営戦略｣で あることを改めて確認 した｡ そ して､そ の 体 系 を､① マーケテ ィング ･コソセプ トの確立､② マ ーケテ ィング ･ミックスの実践､(卦トータル ･マ ーケテ ィング､④戦略的組織の構築 とい う4点か ら整理 した｡ さらに､その① と② の実際を､ アサ ヒビール株式会社 (以下 ｢アサ ヒ｣) のア サ ヒス ーパー ドライ (以下､ スーパー ドライ) の事例を 通 じて検討 した｡ しか し､① と② (つ ま り､ マーケテ ィング ･コ ンセプ トの確立やマ-ケテ ィソグ ･ミックスの実 践)は､③ と④ (すなわ ち､マーケティング志向 に向か う全社的な統合の概念や市場適応的な鼠織 の構築) な くしては実現 しない｡前者の2つの概 念が,顧客や社会に対す る基本的姿勢 (マーケテ ィング ･コンセ プ ト) と主要なアプローチ ･手段 (マーケティング ･ミックス) とい う点で ｢市場 適応的経営戦略｣の外的側面 とすれば､本稿で扱 ラ(9統合 と④組織 とい う2つの概念は､前者を支 える内的な側面 とも言え よ う｡ そ こで､今回は､③ と④ に関 して主要な理論を 筆者な りに整理 し､ アサ ヒの事例を参考に若干の 意見を加えて論 じていきたい｡1
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つ の トー タ ル ･マ ー ケ テ ィ ン グ (理 論 の整 理 ) (1) トータル ･マーケテ ィングの定義 と歴史的考 察 トータル ･マーケティング(TotalMarketing) とい う用語は､統合的マーケテ ィング(Integrated Marketing) とも言われ るが､ 一般的に ｢マーケ テ ィング諸機能を統合化 し､他の経営諸機能 との 相互作用 と調整を強調す るもの｣2)と定義 され る｡ しか し､ この定義は厳密には2つの トータル ･マ ーケテ ィングの意味を内包 してお り ｢マーケテ ィ ング諸機能を統合化す る｣ とい う前半に力点を置 いて解釈す ると ｢マーケテ ィング ･ミックスの統 合的な遂行｣ とい う意味になるO実際に この よう な解釈で使われ る例 も多 く､｢前回｣紹介 した 泉 谷論文3)も ｢トータルマーケテ ィングの要素 とは -商品力､情報力､営業力の3要素である｣ とい う表現でマ-ケテ ィソグ ･ミックスの統合的な遂 行について トータル ･マーケティングとい う用語 をあててい る｡ しか し､村 田 (1970､1981)が言 うように ト-タル ･マ-ケテ ィソグとい う用語は ｢マーケテ ィ ング企業の傘 であ り､企業のあ らゆ る部門の活動 と密接に連動 し､かつそれ らを調整 ･統合す るも の｣4)や ｢問題解決､意思決定､計画策定､実施､ 統制 とい う､生産一販売一消費の全 プ pセ ス を 企業の立場か らみなおす総合的な マ ー ケ テ ィ ン グ｣5)な どの ように､ マーケティング ･ミ ッ ク ス を超 えて使われ る場合 も多い｡ そ こで､本稿 では､ これ ら2つの統合形態を明 確 にす るために､前者の統合､すなわ ち､マーケ テ ィング ･ミックスを中心 とした統合を ｢第1の トータル ･マーケテ ィング｣ と呼び､ 後 者 の 統 合､つ ま り､マーケティング以外の経営機能を含 妙た計画的 ･総合的活動の ことを ｢第2の トーク ?レ･マーケティング｣ としたい｡ では､何故 トータル ･マーケティングに この よ うな2つの統合形態が生 じたのであろ うか｡それ を理解す るためには､歴史的な考察が必要 である｡ そ もそ も､統合 の概念は､マーケテ ィングの発 生時点か らあったoマーケティング学説史を体系 的にまとめたバーテル ズ (R.Bartels)は､ そ の エ ッセ ンスを ｢諸要素の結合｣ と述べて い る6)｡ "Marketing"とい う用語は､ "Market''(市場 で 取引す る) とい う動詞が動名詞化 して名詞に転 じ た もの とされ るが､それが､流通実務研究の分野 で使われ るようになったのは2
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世紀初頭 の ことで ある7)｡ この用語 の最初の使用者の一人で あ るパ井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 トラ- (RalpIIStarrButler)は､｢セール スマ ンや広告を実際に用 い る前に､ なさねばな らない●●●●●●●●● すべ てに関す る研究 -･に適当な名称を見 出す こと に苦労 して "マーケテ ィ ン グ諸 法''(marketing methods)とい う語句に決定 した (傍点筆者)｣と 述べ てい る8)0 無論､それ以前にマーケテ ィング活動が展開 さ れ ていた ことも事実 であ る｡19世紀後半か らシン ガー ･ミシン､ス ウィフ ト プ ロクタ一 ･ア ン ド･ ギ ャンブル､ コカ ･コー ラ､ アメ 1)カ ソ ･タバ コ な どに よって広告 ･商標 ･包装 ･セール スマ ンシ ップ (セール スマ ンの人的販売技術) の重要性が 認識 され ていた し､百貨店 (ボソ ･マル シェ､ メ ー シーズ､ワナ メーカー)､通信販売 (シアーズ ･ p-バ ック､ モ ソ トゴメ リー ･ウ ォー ド) の発生 に よって流通面 の工夫が販売に大 きな影響を与 え ることも分か っていた9)0 しか し､ それ ら様 々な非価格的要素が全体 とし て一つ の概念で捉 え られ ていた訳 ではなか ったの で､20世紀初頭 にな ってアメ リカの大学 の研究者 が これ らの方法を ｢マーケテ ィング諸法｣ と命名 した訳 であ るO この経緯 に関 して､バ ーテ ル ズ は､ ト レ ン チ (R.C.Trench)の論文10)を引用 して､実態を説 明す るために作 られた言葉が実態を変 えてい く点 を強調 してい る｡実務があ ってマーケテ ィングと い う言葉が使われた とい う ｢実務-用語｣ とい う 側面 はあ るが､ マーケテ ィングとい う用語が使わ れた ことに よって新たな思考が付加 され て概念 と してのマーケテ ィングが成立 した とい う ｢ 用語-概 念｣ の過程があ って､新 たな用語-概念が実務に影響 を与 え る ｢概 念-実務｣ とい う結果が見 られ るの であ る｡ この よ うに､ マーケテ ィングは､19世紀か らビ ジネス界で考案 された様 々な市場 に対す るアプ ロ ーチを まとめ る ｢総称｣ であ ったために､用語そ の ものに統合 の意味づけがな され ていた訳だが､ 一旦 出来上が った後 は ｢個別 の活動を統合す る思 想 と機能｣を もつ もの として位置づけ られ､販売 (selling)､商取引 (trade)や流通 (distribution) な どの既成諸概念 と区別 され るよ うにな ったので あ る｡ しか し､それが ｢統合の思想｣ として明確 にな 229 った のは､1960年代に発展 した マネジ リアル ･マ ーケテ ィングにおいてであ り､その中で もと りわ けマーケテ ィング ･コンセ プ トに関す る理論 の確 立 に よってであ った｡マーケテ ィング ･コ./セ プ トはマネジ リアル ･マーケテ ィングの中心概念 の 一つで､ コ トラ- (P.Kotler)は､ マーケテ ィン グ ･コンセ プ トの3●●●●つの要素 として①顧客志 向② 利益志 向 と共 に③統合努 力をあげてい る11)が､ そ れ はマ ッカー シー(E.J.McCarthy)に も見 られ る12)
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これは､ プロダ ク ト･ア ウ トか らマーケ ッ ト･ イ ソへ の発想転換が組織に もた らす必然 的な結果 とも言 え る｡技術者 の作 った ものを売 れ ば 良 い (プ ロダ ク ト･ア ウ リ 時には開発/生産/販売 を別 々に行 なえ るが､市場 のニーズに合わせ て製 品を新たに創 りだす (マーケ ッ ト･イ ン) ために は､個別 の企業活動を統合す る必要が生 じるか ら であ る｡ こ うして､ マーケテ ィングは､経営 の重要 なテ ーマにな ったが､多 くの研究者に とって､統合 と は ｢マーケテ ィング固有 の手段 の統合｣を意味 し ていた.た とえば､ - ワー ド(JohnA.Howard) は､ マーケテ ィングにおけ る意思決定過程 の基本 的側面 と し て ｢制 御 し う る要 素 (controllable element)｣と ｢制御 しえない要素(uncontrollable element)｣に分け､その制御 しえない要素へ適応 す るために制御 し うる手段を使 うことが マーケテ ィングの実践 であるとしてい る18)｡図表1に示す よ うに､ - ワー ドにあ って も､ マ ッカー シーにあ●●●●■●●● って も､その理論体系は､統制可能か ど うかに よ って二分す ることを前提 に､統制可能要 田 として､ 製品 ･価格 ･広告 ･流通 な どが挙げ られ てい る｡ す なわ ち､ - ワー ドらに とっての統合 とい う概 念は､｢統制可能 な要素 としてのマーケテ ィ ン グ 諸手段 の統合1
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｣ に過 ぎず､職能 レベルの管理者 であるマーケテ ィング ･マネージ ャーや マーケテ ィング ･スタ ッフの管理技法 (｢前回｣定 義 した ｢マーケテ ィング ･マネ ジメン ト｣)を説 明す るた めの ものであ った と言 え よ う｡す なわ ち､ ここに 第1の トータル ･マーケテ ィングの理論 が完成す る訳 である｡ しか し､1970年代以降､石油危機や為替変動 な ど (個別 の製品市場 の動向ではない) ドラステ ィ 3-230 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 図表1 ハワー ドとマt.Jカーシーの理論体系図 I.A.ハワードのマーケテイング･マネジメント体系 非マ
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ケテイングコスト EJ.マッカーシ-のマーケテイング･マネジメント体系 外枠の ｢統制不可能要素｣に対 して内枠に ｢統制可能｣なマーケテ ィング ･ミックスが図式化されている｡ 原典リ.A.Howard,``MarketingManagement:AnalysisandDecision,"RichardD.Irwin,1957,p.5E.J.MaCarthy,"BasicMarketing:A ManagerialApproach,"RichardD.Irwin,1960,pA9
ックな環境変化 が企 業経営 に大 きな影響 を与 え る よ うにな り､ それ まで ｢統制 不可能｣ として理 論 の外 に置 いていた政 治 ･経済的要素が市場 で最 も 重要 な フ ァクターにな ったO また､企 業規模 の拡 大 に伴 い製 品群 の全体的管理 が必要 とな った り､ 急 激 な環境変化 に対応す るため多角化や事業転 換 を ほか るケースが増 え､個別市場 で顧 客 ニーズに 対 応す る ことに主 眼を置 いていた マ -ケテ ィソグ 理 論 は見直 しを迫 られた のであ る｡ この よ うな中 で､ フ ァイナ ンス理 論 を中心 に発 展 した ポー トフ ォ リオの考 え方 を導入 した PPM (product portfolio management)や PIMS (thepro点timpactofmarketstrategy)な ど の理 論が発達 した｡ また､ ポ ーター (M.Portor)
の鹿争戦略理 論 の よ うに事業全体 や SBU (srta･ tegicbusinessunit)レベル の戦略的 マー ケテ ィ
ングが注 目され る よ うにな った｡ ここに至 って､ マ ーケテ ィングは経営戦略 の レ ベル で捉 え られ る よ うにな り､ ス タ ソ トン(W J. Stanton)が ｢企 業 内におけ るすべ てのマ ー ケ テ ィング活動が組織的 に統合 され調整 され なけれ ば な らない15)｣ とい う トー タル ･マー ケテ ィングが 全社 的 レベル で必要 とされ る よ うにな った訳 であ るO (2)
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つの統 合概念 この よ うな歴史的過程 が あ っ て､ 2つ の トー タル ･マーケテ ィングが成立 し た 訳 だ が､村 松 (1990)は､ キ ャデ ィ - バ ゼ ル (F.∫.Cady&
R.D.Buzzell)の説 を引用 しなが ら､ ｢伝統的 マ ー ケテ ィング ･マネ ジメ ン ト｣ と ｢戦略的 マーケ テ ィング ･マネ ジ メソ H とい う類型 の下 に､ 2 つ の トータル ･マ ーケテ ィン グの違 いを図表2の よ うに整理 してい る｡ この区分 に従 えば､伝統的 なマーケテ ィング ･ マネ ジメ ン トでは① 個 々の製 品を対象 とした② 一 定 の範 囲を もつ市場 で③ ｢マー ケテ ィング ･ミッ クスに よる顧客満足｣ を追求す るこ とが競 争へ の ア プ ローチにな る｡ したが って､④ マ-ケテ ィ./ グほ生産､ 開発､人事 な どと並列的 に経営機能 の 一 つ と捉 え られ てお り､⑤ 統合 の範 囲は､ マ -ケ テ ィソグ ･マネ ージ ャーや マー ケテ ィング ･スタ ッフが統制可能 な領域 に限 られ る｡ これ に対 して､戦時 的マー ケテ ィング ･マネ ジ メ ン トでは① 製 品 ライ ンや SBU (戦略的 事 業 単 檀) の レベル で② 広範 囲な市場 を選択 しなが ら③井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 図表2 伝統的マーケテイング ･マネジメン トと
戦時的マーケテイング ･マネジメン ト
出典 :松江宏編 『現代マーケテイングと消費者行動』p.64
原典は､J.F.Cady& R.D.Buzzell,``StrategicMarketing,"Little,
Brown &Company,1986,p.16
｢サ ー ビシンダ､在庫政策､研究､製品開発お よ び企業 のその他 の機能を統合 した企業 力｣が競争 手段 にな る. ここでは､④ マ-ケテ ィ./グは他 の 経営横能を包括す る形 で他 の機能 の上位に位置づ け られ てお り､⑤統合 の範囲は全社的 な領域に拡 大 され てい る｡ す なわ ち､ ここでは､ (1) 伝統的 マーケテ ィング ･マネ ジメン ト-マ ーケテ ィング ･ミックスの統合 -第1の トー タル ･マーケテ ィング (p) 戦略的 マーケテ ィング-全社的統合 -第2 の トータル ･マーケテ ィング とい う2分法が見 られ る｡ しか し､統合 の概念を この よ うに別 の もの とし て捉 えるのは､理論的な整理 の意義は あ る も の の､現実 の問題 としてほ､戦略的な整 合 性 を 失 う危険性がある｡む しろ､第1の ｢マーケテ ィン グ ･ミックスの統合的 な遂行｣ と第2の ｢他の経 営機能を含めた計画的 ･総合的活動｣ はパ ラバ ラ の概念ではな く､相互 に密接 に繋が ってい るはず であ り､ 2つの トータル ･マーケティングを繋 ぐ 第3の トータル ･マーケテ ィング概念が必要なの ではないだろ うか｡ この第3の概念を､｢前回｣ も取 り上げ た レ ー ザ ーのマーケテ ィン グ ･ミ ッ ク ス を ｢商 品 ･情 報 ･営業｣ として､簡略化 して図式的に示 してみ よ う｡ 231 まず､第1の トータル ･マ-ケティ,ソグは､商 品力 (プロダク ト･ミックス)･情 報 力 (コ ミュ ニケー シ ョン ･ミックス)･営業 力 (デ ィ ス ト リ ビューシ ョソ .ミックス) を結ぶ もの として上部 の三角形 として示 され る｡ この統合は､ マ-ケテ ィソグ ･マネージ ャーが統制可能 な範 囲であ り､ 商品 ･情報 ･営業関連 の部署 (た とえば販売部門 の商 品企画課 ･宣伝部 ･販売促進部) の調整 に よ って可能 とな る｡ 次 に､第2の トータル ･マーケテ ィングは､ 図 では､広報部門 と研究開発部門 さ らに生産部門 の 協力を想定 して､下部 の三角形 として示 したO も 図表
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葦者の考える｢3
つの トータル ･ マーケテイング｣ 第1の トータルマーケテ ィング 第3の トータルマーケテ ィング童
_ 第 2の トータルマーケテ ィング (井原作図) 5-232 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 ちろん､本来は､全社的な統合活動であるか ら､ 経理 ･人事など他の部門 も関連 してお り､相互の 関連 も複雑に結びついているはずであるが､ ここ では､矢印に よって関係を明確に示 し た い た め に､あえて広報 ･研究開発 ･生産部門を選んでみ た｡(経理については後述の事例の中で取 り上 げ る) しかし､ これ ら広報 ･開発 ･生産の関連部署の 連携 (第2)は､マーケティング ･ミックスの統 合的遂行 (第 1) がなければ結びつかないはずで あ り､ これ らを繋 ぐ第3の トータル ･マーケティ ングが暗然の前提 となっている｡何故な らば､一 般的には､商品力は研究開発部門の協力なしには 達成 されないし､情報の提供には広報部門の援助 が必要だか らである｡ また､営業活動を支える供 給体制は需要に見合 った生産活動にあると考え ら れ る｡無論､現実にはさらに複雑な相互関連が必 要であるが､図では このような第1と第 2の連係 を簡略化 して第3の トータル ･マヤケティングと 仮定 した｡ 現在のマーケティング理論は､統合 の 概 念 を ｢分離 して｣捉える慣向にあるが､そ の た め に ｢分析 と計画の世界｣に閉 じ篭 ってしまっている ように思える｡第1の トータル ･マーケティング に特化 した研究者は､個別のマーケティング手法 の測定 と分析に精力を費や し､第2の トータル ･ マーケティングに特化 した研究者は全社的な戦略 性の精撒 きを追及す るが､それは計画の中での華 驚 きを競 っているに過 ぎない場合が多 く見 られ る｡ このように､基本的には第3の統合についての 説明が十分でない とい うのが筆者の問題意識であ るが､ この第3の統合概念に こだわ らずに､広い 意味での統合 (あるいは統制-管理) の方法を考 えてみると､以下のような類型が従来の研究の中 に見 られ るように思えるO ① マーケティング ･コンセプ トの確立 と徹底 に よって統合を達成す るとい う理念先行型 ② トップがマーケティング ･デ ィレクターと なって明確な意思決定 と指示をす るとい う意 思決定型 ③ 同様にマーケティング ･デ ィレクターとし て強い指導力を発揮す るとい うリーダーシッ プ型 ④ マーケティング戦略の立案 と計画 ･予測機 能を拡充 させ る戦略計画先行型 ⑤ マーケティング志向の組織行動や行動基準 を細か く指示す るマニュアル型 ⑥ マーケティング志向の組織構造を構築す る 組織構造型 ⑦ 上記の理念 ･計画 ･マニュアルなどを教育 などで徹底す る教育訓練型 ⑧ TQCやCI､CS(カスタマー ･サティスフ ァクション)などの手法を運動 として展開す る社内運動型 ⑨ マーケティング志向の組織文化を創造す る 組織文化先行型 な どである｡ そ して､概ね､ これ らの方法は､ トップあるい は トップに近いスタッフがその大部分を立案 した り企画 した りして､それを社内に展開す るとい う ｢トップダウン｣の形を とるのが通常のように思 われる｡ では､その実際は どのようであろ うか｡具体的 事例に基づいて考察 してみたい｡
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トー タル ･マー ケテ ィングの実際 (事例の整理) そ こで､① アサ ヒにおいて トータル ･マーケテ イングが､マ-ケテ ィソグ ･ミックスを越 えて実 現 した過程を振 り返 り､②上記で説明した､情報 力-広報機能､営業力-生産機能､商品力-研究 開発機能の連携について個別に見てみたい｡ (1) ｢情報力-コ ミュニケーシ ョン ･ミックス｣
と広報の連携 すでに ｢前回｣整理 したように､ スーパす ドラ イ発売時の コミュニケーション ･ミックスの特徴 は､(丑商品特性訴求型の広告戦略が展開された こ と､②商品特性を知 らせる試飲キャンペ｢ソが展 開された こと､ と共に､③話題提供型の広報戦略 が とられた ことが挙げ られ る｡ その具体的な例 として､1
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年 初 頭 の ｢ラ ベ ル ･ネー ミングを巡 る問題｣がある｡ これがある 程度意図された広報戦略だ った ことは､他の 3社 が対抗す る ドライタイプの商品を発売す る以前に井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 ｢アサ ヒスーパー ドライに酷似 した商品が出てき た ら､抗議 しよう｣ とい うトップの意思があった と16)されていることか らもうかがえる｡ それは,過去の苦い経験に対す る反省でもあっ た.アサ ヒは､ スチール缶 ビール
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年)､オ ールアル ミ缶 ビール(
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71年)､小 型 生得 (
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午)な どで業界に先行 したものの､他社が追従 し て､最後には上位 メーカーにシェアを奪われてい る｡特に､小型生得 (ミニ樽 7)は､新 しい飲用 の場の開発 (ビアホールの生の味わいを家庭用市 場に持ち込む) とい う初期のコンセ プ トに 反 し て､容器の形状だけを競 う ｢面白容器戦争｣に発 展 して､結果的にはシェアダウンに繋がった｡ こ うした過去の経験に対 して､スーパー ドライ発売 時の樋 口社長は ｢総合力がなかったため1
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｣ と述 べているが､先行開発の事実を消費者に認知 させ る努力 (広報力)に欠けていた ことも一因であっ たろ う｡ この点､ スーパ- ドライの場合は広報的なサポ ー トが大 きな役割を果た している｡それは､第1 に時代の風潮に敏感だった ことである｡アサ ヒ自 身が ｢スーパー ドライの成功は､天 の 声､ 人 の 和､地 の利がそろった結果｣ と述べている18)が､ そ こには ｢天の声｣を利用す るしたたかな広報戦 略があった ように思える｡ スーパー ドライの発売 された1
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年は､ 日産 自 動車の ｢シーマ｣や花王の ｢アタ ック｣な ど大型 の ヒッ ト商品が相次いで発売 されてお り､ ミノル タの自動 フォーカスカメラ｢α-7000｣な ど下 位 メーカーが業界の勢力地図を変えた ヒッ ト商品に もマスコミの注 目が集 ま って い た｡ また､当時 は､IBM と富士通の問題のように工業所 有権 に 関す る紛争問題19)もあって､ ラベルや容器のデザ イ ンも含めた知的所有権の保護に対 して世論の関 心が高 まっていた20)｡そのような取材環境に広報 部門が機敏に対応 した と言えよう｡ 第2に､ 口コミに乗 る話題づ くりがなされてい た ことである｡｢前回｣ も述べた ように､情 報 化 社会においては､｢ここだけの話｣の よ うな ｢一 般に知 られていないこと｣が情報 として魅力があ る訳で､それが､ 口コミに乗 り易い (つまり話題 性が高い)情報にな りがちである｡ ラベル問題に 関 しては､キ リンやサ ッポロが ｢(デザイ ンや 商 233 標に関す る)係争は水面下で処理す るのが この業 界の慣習｣ と反発 した とされ る21)が､業界の常識 を破 って内輪の話 (葉情報)をあえて公表 した こ とが逆に注 目を集めた と言えよう｡1
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年の年初 に経済紙が この問題を リークした後に､マスコミ が挙 って ｢ドライ戦争｣ として取 り上げたが､そ の際に､社長名に よる内容証明付 きの抗議文書を 送付す るとい うスタイルやその一部を公開す ると い う話題づ くりがなされた ことも見逃せない｡ 第3に､世論を味方につける説得の材料を数多 くもっていた ことが挙げ られ る｡ クレームをつけ られた側は､｢商標権を侵害 したわけではないし､ 工業所有権にも抵触 して い な い (サ ッポ ロ)｣や ｢弁護士 と相談 した うえで､商品のネー ミング､ デザイ ンを決定 しているので問題ない (キ リン)｣ のように防戦一方の法律論議だけを持 ち 出 し た が､ アサ ヒは､業界初のマーケ ッ ト･イ ソ型 開 発22)､辛 口コンセプ ト､5,000人対象の市場調査､ など先行開発の努力を強調す る広報材料を数多 く もっていた｡ また､マスコミに取 り上げ られ易いキーワー ド があった ことも見逃せない｡記号論でも言われ る ごとく､耳新 しい用語は､言葉だけで 意 味 が あ る｡｢ドライ戦争｣ とい う言葉は最初に ラベ ル 問 題を リークした 日本経済新聞が作 った と さ れ る が､そのペースには ｢スーパー ドライ｣ とい うネ ー ミングが新鮮だった とい うことが あ る｡｢フレ ッシュ ･p-チ-シ ョソ｣ とい う言葉 も業界の外 の者には新鮮だったが､そのために ｢損切 り｣ と い う樋 口語録が注 目された乞8)と考え られ る｡ 顧客に とって ｢一番手｣の意味は､作 り手の思 い入れほど強 くない｡｢業界初､ 日本初､世界初｣ といった製品が､技術者の自己満足や企業内部だ けの評価に終わって しまった り､販売力や宣伝力 のある企業には ｢二番手商法｣を得意 としている 企業 もあるが､それは､厭客に とって ｢一番手の 意味｣があま り重要でないか らである｡その後の ラベル問題Wが個別企業の レベルに留 ま っ た の も､消費者か らすれば ｢どっちもどっち｣の泥仕 合に見えてしまい ｢業界 レベルの話｣になって し まったか らである｡ アサ ヒの事例を見てみると､ ラベル問題は単な るきっかけであ り､その後をフォローす る話題づ -7-234 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 くりが充実 していた ことが分か る｡それは (話題 を生む商品力に拠 るところも大 きいが)広報機能 が､｢情報力 (コミュニケーシ ョン ･ミ ッ クス-広告宣伝機能)｣ と密接に結びついていた か らで ある｡ その第1は､話題提供型の広報姿勢 と商品特性 訴求型の広告宣伝 との間に共通す る手法があった ことであるO既述の通 り､ 口コミに乗 りやすい話 題 として業界の裏情報をオープンにす る や り方 は､｢コク ･キ レ｣ とい った コンセプ トワー ド､ ｢318酵母｣のような酵母番号､5,000人対象の市 場調査､それ らを踏 まえた開発ス トー リーを積極 的に知 らせなが ら商品性を訴える広告宣伝の手法 と通 じる｡いわば社内事情や開発の舞台裏の話を オ-プンにす る方法である. 第2は､広報すべ き社内の重要な意思決定を広 告宣伝に横極的に活用 した とい う点である｡後述 す るように､アサ ヒは増産体制を組む過程で､ ラ ガービールの生産を中止 しているが､そのことを 積極的に広告25)しているO同様に ライセンス生産 していた ｢クアーズ
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｢クアーズ ･ライ ト｣に つ いても直接米国 クアーズ社か ら空輸す る方針を立 てたが､それ も積極的に広告 している｡ また､従 業員に対 して ｢スーパー ドライを消費者に授供す るために社員は飲むな｣ とい う禁酒令を出した こ となども ｢スーパー ドライ好調｣を裏付ける材料 にしているし､社長名の ｢品 不 足 の お 詫 び｣や ｢年頭の挨拶｣など､新聞の一面を使 った広告 も 行なっている｡つ ま り､広報的な企業広告を商品 広告の手法に取 り入れている訳だが､ これは､CI (コーポ レー ト･アイデ ンティティ)導入以来の アサ ヒの広告宣伝のスタイルで､企業変身 と商品 力向上を結び付けた説得型の広告手法 と言 え よ う｡ このように､当時の広報姿勢は､ ｢商 品 力 (プ ロダク ト･ミックス)｣や ｢営業力 (デ ィス トリ ビューション ･ミックス)｣ も含めて､マ ー ケ テ ィング ･ミックス上の総合力 とも結びついていた 訳である｡広報は ｢企業の告知｣で あ り､｢商 品 の告知｣である広告宣伝 とは異なると分けてしま う企業 もあるが､広報は第三者であるマスコミを 介 して流 される情報だけに広告宣伝 より説得性が 高いケースが多いO実際には､ ジャーナ リスティ ックに ｢ドライ戦争｣が取 り上げ られて ｢飲み比 べてみ よう｣ とい う顧客自身に よる自発的試飲が 進み､それ までキ リンやサ ッポ ロと決めていた消 費者のブラン ドスイ ッチが起 こった と さ れ て い る26)0
尚､本稿での議論を一般的なマスコ ミの受容理 論 と結びつけて展開 した ものに拙稿 ｢広告展開 と パラダイム｣ (日経広告研究所報164号､1995年12 月)がある｡ (2) ｢営業力-デ ィス トリビューシ ョン ･ミック ス｣と生産の連携 アサ ヒの事例で見逃せないのは､営業力 (ディ ス TJ)ビューシ ョソ ･ミックス) と生産磯能の連 携である｡｢前回｣述べた ように､ レーザ ー の マ ーケティング ･ミックスにおけるデ ィス トリビュ ーション ･ミックスは､物流 と流通チ ャネルを包 括 した概念である｡商流 としての販売活動 とは別 に､実際に商品を提供 してい く活動がこれに含ま れ る｡すなわち､本稿 で言 う ｢営業力｣ とは､販 売活動の能力のことだけを示すのではな く､生産 供給能力に支 え られた物流能力も含めた概念であ る｡そ こで､生産機能 との連携が重要なポイン ト になるが､その実際を年代を分けて見てみたい｡ (1)1987年における生産 との連携 1987年3月発売時のスーパー ドライ 販 売 目標 は､首都圏限定で年間100万 ケースであった｡地 域限定で100万 ケースとい うのはそれな りの数字 ではあるが､それが首都圏 とい う大市場をターゲ ッ トにしている上にあ くまで目標であったことを 考えれば､ ドライ ビールの市場はそれほど大 きく ない と考えていた ようである｡ ところが､ この新 製品の売れ行 きが好調 と見 るや､販売地域を拡大 す るとともに､ 5月に400万 ケース､ 6月に600万 ケース､ 7月に800万 ケース､ 9月に1,000万 ケー ス､11月には1,300万 ケースと目標を上方 修 正 し ている27)｡実に､1987年の9か月で13倍の目標修 正である｡ こうした大幅な販売 目標の修正は､ どのように して可能だったのであろ うか｡ ビールの生産能力 は､貯酒能力 と呼ばれ る貯蔵 タンクの容量によっ て決定するが､有価証券報告書に掲載 されている 製造能力は､季節変動を加味 した数字なので､満井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革節 国表4 10年間の平均月別出荷(1977-1987年)とスーパー ドライの月別出荷(1987年) 20 15 2R 10501 . . l l l -+ 平均ドライ 出典 :季節変動は--バー ド･ビジネススクール ･ケース ｢アサヒビール株式会社｣(日本語版)p.29 ス-パー ドライ月別出荷はアサヒ広報部からのヒ7リングを基にいずれも筆者がグラフ化 杯 の貯酒能力を指す訳ではない｡ したが って､夏 場 のフル操業を常時行なえば､公表数字以上の生 産能力が可能 である｡ しか し､ ビールの生産は仕 込みか ら製品になるまで約2か月か ら2か月半か か ると言われてい るの で 仕 込 み の量 (回数)が 2 ･3か月 タク トの上限の生産能力を左右す る｡ なお､生産は相当程度 オー トメーシ ョン化 されて い るので､ 自動車産業な どの労働集約的産業に比 べて人員体制に よる制約は少ない とされ る28)｡ アサ ヒの場合､製造計画は向 こう3か月の需要 予測を基準 として3か月単位で受給計画を作成 し ている｡た とえば
､N
月にはN
月か らN+2
月 ま での受給計画が策定 されて､それが､N+1月に はN+3月 までに修正 されてい くことにな る｡ こ の受給計画は､毎月1回､営業部 ･生産部 ･資材 部 ･物流部か らな る ｢全国受給会議｣(事務局は営 業部) で決定 され る基本計画であるが､ この ｢全 国受給会議｣の他に､受給担 当者に よる ｢下打ち 合わせ会｣や ｢週間打ち合わせ｣が設け られてお り､ この3か月単位の基本計画は 適 宜 修 正 され る｡ したが って､現実 の需要を見 なが ら1週間に 1度は計画の修正がはか られてい ることにな る｡ この計画修正は､仕込み量を上限 とす る生産能 力の限度内での修正だが､貯酒 タンク内の ビール は外気に触れない限 りある程度の保存が可能なの で過剰生産にな らない よ うにす るために も､ この 修正過程が重要である｡但 し､頻繁 に仕込みを繰 り返す と過剰生産にな るのは避け られず､週間単 位 の絞 り込みでは対応 できな くなるO また､一皮 235 パ ッケ-ジ化 (ぴん詰め､缶詰め) された ど-ル は (鮮度が重要な商品であるだけに)過剰な在庫 になって しま う恐れがある｡ このよ うに3か月先の需要予測が大 切 に な る が､その際､ ビ-ルは夏場 の商品 と言われている ように季節変動が重要な予測基準にな る｡図表4
は､1977年か ら1987年 までの10年間の月別平均出 荷数をパーセ ンテージで表示 した棒 グラフに1987 年 のスーパー ドライの出荷数の月別構成比を折れ 線 グラフで表示 した ものである｡ この図にあるよ うに､ ビールの需要は､平年な らば9月には ピー ク時 である7月の 6割 に 減 少 し､冬場 の1月には ピークの26.7%ま で 激 減 す る｡ この ような経験則に立 てば､1987年 も同様 の 生産パターンがあって しか るべ きとこ ろ で あ っ た｡事実､同年7月には､ 9月以降の仕込み量を 減 らす ことが検討 されたが､ トップの指示でフル 生産が継続 された｡実際には､折れ線 グラフで示 す通 り,需要は冬場にかけてさらに増 加 し た 訳 で､仕込みの継続が効を奏 した結果になった訳 で あ る乞9).
この間､競合他社は､ ビールは季節商品 とい う 通念に縛 られてス-パー ドライの ヒッ トは冬期 ま で続かない と見ていた ようである80)｡ アサ ヒ以外 の3社は､ スーパー ドライが発売 されて約1年間 ドライタイ プの ビールの発売を見送 り､1988年 2 月のほぼ同時期 に一斉に発売に踏み切 ってい る｡ つ ま り､ (他社が季節商品 としての通念に こだ わ っていた際に) アサ ヒが経験則に反 して増産 した - 9-236 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 とい うことが､1987年秋か ら冬期にかけてのアサ ヒの独走を許 し､翌年初頭のラベル問題 (上記の 広報戦略) と結びついて､スーパー ドライのブラ ン ド確立に寄与 した と考え られ る｡生産棟能がマ ーケ ッ ト志向のスタンスを最初か らとっていた訳 である｡ (｡)1988-1989年(=おける生産 との連携 1988年か ら1989年におけ る生産 との関係は､事 情を多少異にす る｡その間の増産は､仕込み量に よって左右 され るレベルの問題ではないか らであ る｡ もちろん､ この年 も､① クアーズのライセン ス生産を米国か ら空輸に切 り換えた り31)､②明治 25年 (1892年)以来約百年間生産 していた熱処理 ラガービールの製造を中止 してスーパー ドライP 増産に充てた82)が､ このような緊急対策では対応 できない需要の急増があった｡1988年のスーパー ドライの販売は､ 7,460万 ケース､ 1989年のそれ は1億500万 ケースであるか ら､1987年の1,350万 ケースと比べ ようもない｡つまり､既存設備の稼 働率によって確保できる生産量ではな か っ た 訳 で､ この時期の生産増大は,主に貯酒 タンクの増 設な ど設備面の増強がポイ ン トになった と言えよ う｡ この辺の事情を明 らかにす るために､1985年か ら1989年 までの主な設備投資の概要を有価証券報 告書か ら抜 き出 して添付の参考資料1を作成 して みた｡ この資料か らも､スーパー ドライが発売 された 1987年を機に､ ① 投資内容が ｢晶質改善 合 理 化｣中心 か ら ｢設備能力増強 (増産)｣中心 となった こと｡ ② 投資額が10庶単位か ら100億単位に急増 し ていること｡ がはっき り分か る｡ この間､アサ ヒは①生産能力を1990年 ま で に 1986年 (スーパー ドライ発売前)の水準の約 3倍 に引き上げることを 目標に､全工場 で増設 と改造 を行な う一方､②国内最大級の生産能力 (18万キ T21)ッ トル)をもつ茨城工場を新設 し､③ ビール 工場に併設 されていた飲料生産設備を新設の明石 工場に移転 し､吹田工場内に併設 してあった製ぴ ん設備を姫路の新工場に移転 してい る｡ ビール生産には製造免許が必要なので､ ビール 工場を新設す るには手続 きが 必 要 で あ るOそ こ で､工場内に併設 していて (免許の必要のない) 飲料生産設備や製ぴん設備を移転 して､残 った敷 地に ビール製造設備を増設 した訳であるO このようにして､｢既存の製造 ラインを 一 瞬 も 休め ることな く､新 しい装置への転換をはか る
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とい う ｢生産現場でも､は じめて直面 す る 大 作 業｣を行なった ことになる88)｡因みに､添付資料 (参考資料 1)の中で､｢設備更新増能力｣ とい う 摘要の説明があるのは､既存設備の更新の中で生 産能力の増強が行なわれた ことを示 している｡ (^) 経理財務と生産 ･販売の統合 この設備投資のための資金需要を支えたのは､ 主に資本市場か らの資金調達 (ェ クイティ ･ファ イナンス)である｡図表5
ほ､当時のアサ ヒの主 な社債の発行状況を示す ものであるO この図表か らも､ (9 1986年を境に､資本市場で積極的な資本調 達を開始 した こと｡ ② その内容が､外国市場での調達や転換社債 などが中JLhになった ことO が良 く分か る｡ この間､1987年に行なった2,000万株の時価発 行増資 も含めて､資本金は､1986年か ら僅か3年 で1,000億円以上急増 した｡ これは､言 うまでも な く､当時の経済状況を巧みに利用 した財務戦略 である｡ アサ ヒはそれ まで､設備投資の大半を金 融機関か らの借入金に頼っていたが､資本市場の 拡大や利益の指針が営業利益か ら経営利益に重点 が移 ってきたことなど､財務環境の変化に即応 し て､ ｢経常利益の増加-株価上昇-資本市場か ら の調達による運用資金の増大-経常利益の増加-資本市場か らの調達｣ とい う､好都合な循環を利 用 して自己資本を拡充 していった訳である｡ さらに注 目すべ きことは､ このような資本調達 が､設備投資だけではな く､広告宣伝費や販売促 進費に積極的に使われた ことである｡
｢前回｣ も 述べた ように､ スーパー ドライの成功の要因の一 つに ｢情報提供 と商品提供が同時に行なわれた こ と｣が挙げ られ る｡ これは ｢積極的な広告宣伝 と 販売促進が､生産活動 とマ ッチしていた こと｣ と も言える.当時のマーケティング部責任者だった 松井が ｢第1のヤマ場だった｣ と語 る84)0 1988年 - 10-井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 237 図表5 アサヒの主な社債発行と資本金 ･経常利益の推移 (1980-1989年) (金額はすべて百万円) 発行可 内 容 l 発 行 額 年 l資 本 金 l経常利益 1980 普通社債 】 2,500 ･980 1 11,065 F 3,229 1981 普通社債 l 2,500 ･981 ー 11,065】 3,413 ･983 J普通社債 1 3,500 ･982ー 11,079【 2,111 1986 スイス .フラン建普通社債 】 も540(5千万スイス .フラン) ･983i 11,171 【 2,436 1988 ドル建 ワラント債 F38,165(3億米 ドル) ･9851 11,1 7 1 f 3,270 転換社債 l30,000 ･9861 11,171 1 5,321 転換社債 (20,000 ･987 E 34,315I 9,388 ･989 巨 ル建 ウラント債 巨42,813(10億米 ドル) ･988 E 61,528F 14,962 出典 :アサヒビール株式会社有価証券報告書の ｢社債明細表｣より筆者が抜秤 5月の連休 明けに､ キ リンは商品の提供が間に合 わず ｢モノ不足が最 も深刻だ った｣ と さ れ て い る85)oその時期 に広告宣伝 の ピークがあった こと を考えると､情報提供 と商品提供にギ ャップがあ った訳である｡ この時期 だけでな く､ アサ ヒは､1988-1989年 の時期に広告宣伝費や販売促進費を急増 させてい る
(
｢前回｣pp.27-29)が､ この急増が生産設備へ の大幅な投資 と同時に行なわれた ところに､ トー タル ･マーケテ ィングが全社 レベルで実現 された 一面が端的に表 されているOつ ま り､ ここにおい ては､財務戦略が情報提供 (広告宣伝横能) と商 品提供 (生産棟能)を結ぶ役 目を果た した訳 であ る｡ (3) ｢商品力-プ ロダク ト･ミックス｣と 研 究 開 発の連携 商品力 と研究開発部門の連携については､既に ｢前回｣詳説 したが､その経緯について添付の参 考資料2の よ うに､年表形式で再度 ま と め て み た｡ これは公表資料を通 じて知 り得 るスーパー ド ライの開発過程であるが､ この よ うな開発の過程 を通 じて､商品力 (プロダク ト･ミックス)が研 究開発部門 と密接に結びついていたば か り で な く､全社的な ｢味の見直 し｣の動 きを含めて､ ま さに トータル ･マ-ケティソグが展開 された こと が分か る｡ この点について も ｢前回｣述べたが､商品開発 の過程が全社的な統合活動に広が っていった過程 を再度振 り返 ってみたい｡ ① ｢べ き諭｣ の明文化 (方向性の明示) 1982-1983年の初期 の段階は､村井社長就任-経営理念 ･長期経営計画の策定 とい う流 れ の 中 で､ トップか ら ｢顧客志向に基づいた商品づ くり をすべ き｣ とい う ｢べ き論｣が言葉 の上で示 され ている｡ ここで､注 目すべ きことは､ こ れ ら の ｢べ き論｣を策定 したのが部長会の メンバ ーだ っ た86)とい うことである. この時点では､ どち らか とい うと､ トップダウンに近い形 で､ しか も顧客 志向 とい う理念をベ ースに新たな統合の基盤が作 られた と言え よ う｡ ② 危機意識 の高揚 (ゆ らぎと気づ きの過程) 次 の段階は､CIとTQCが本格的に始動 し､社 内に広が っていった1983-1985年の時 期 で あ る が､ この段階でも､初期は理念先行型 であった｡ TQCで も ｢マーケ ッ ト･イ ソの心で､謙 虚 に 相 手の身になって行動す る顧客志向｣ とい う活動方 針が掲げている87)し､CI(コーポ レー ト･アイデ ンティテ ィ) の導入にあた って も､｢マーケ ッ ト･ イ ンの精神｣が強調 されている｡ - ll-238 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 CIは､｢マイン ド､ ど-イビア､ ビジュアルの 3要素の相互相乗作用による企業文化の具体的革 新｣ として展開された88)が､マイン ド (心)の部 分は経営理念を 凝 縮 し て "LIVE ASAHIfor LIVE PEOPLE"とい う標語が選ばれた｡ これ は､｢生 き生 きと暮 らしたい と考える人 々に､そ の生活にふさわ しい､ 自然で本物の商品 とサービ スを､提案 し提供す る｣ とい う意味で89)､労使協 調 ･共存共栄な ど6項 目を含む経営理念の中か ら ｢顧客志向｣の経営理念に近い標語が作 られた と 言える｡ ど-イビア (行動) の部分でも､｢消費 者 ニ ー ズに沿 った商品づ くりに徹す る｣ と ｢V､とび との 倍額をかち とる行動に徹す る｣の2つが "商品 と 行動の指針''として確立 された40)｡ ここでも ｢消 費者 ニーズに沿 った｣ とい う表現で顧客志向が強 調 されていたのである｡ ところが､興味あることは､ この展開の中で､ ｢これまでの商品 (味)は顧客に受け入れ られて いなか ったのではないか｣ とい う深刻な疑問が提 示 され､危機意識が全社的に広が り､組織に ｢ゆ らぎ｣が生 じ､組織のメンバーが組 織 と環 境 と のギャップに気づいていった と見 られ ることであ る｡尚､ このCIとTQCの導入に あ たっては課 長 クラスが中心になっている41)ことか ら､ ミドル 主導型の展開があった ことも注 目され る｡ ③ 開発の仕組みの変化 (組織的改革-試行錯 誤1) 1984年 8月にマーケティング部 と生産 プロジェ ク ト部が発足 して以来､組織的な ｢味の見直 し｣ 作業が本格化 している｡上記の① と②が プロダク ト･アウ ト的な商品開発か ら脱却す るための土壌 づ くりだ った とすれば､ この組織改革以降､マー ケティング部主導型の商品開発の試みが具体的に 始 まった と言えよう｡ それ まで､ ビールの開発は､商品開発部 と中央 研究所で行なわれていたが､実際には､商品開発 部が容器など外観に関す る商品作 りを担当 し､味 については中央研究所が中心になるとい う ｢棲み 分け｣がなされていた42)｡実質的には､中央研究 所が製品開発の主導的役割を果た していた訳で､ ｢商品をつ くるのは製造部隊
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｢つ くった商品を売 るのは営業部隊｣ とい う画然 とした色分けが伝統 としてあった4●●●●8)ことになる｡ こうした製販分離の 状態を組織的に統合 したのがマーケティング部の 新設だった訳である｡ また､ コンセプ トワー ドを技術用語に翻訳す る 部門 として生産 プロジェク ト部が設立 され､ これ 以降､商品開発は､マーケティング部 ･生産 プロ ジェク ト部 ･中央研究所の3部署が一体 となって 実施され るようになった と言われ て い る44)0 (詳 細は後述 ｢ニーズとシーズを結ぶ組織｣) しか し､ ここで重要なことは､｢マーケ テ ィ ン グ部を作ったか ら商品開発が成功 した｣ といった 単純な図式でない､ とい うことである｡味の変更 は､CI委員会での論議が重要なタ-ニソグ ･ポイ ン トになった訳であるし､生産 ･営業 ･研究所の 各部門か ら集 まった プロジェク t.チームや勉強会 な ど公式 ･非公式な グループ ･ワークが開発を支 えた と言える｡公式組織 としてのマ-ケティソグ 部に しても生産 プロジェク ト部に しても名称の変 更を含めて何度 も改組 されている｡つ ま り､マー ケ ッ ト･イン型の商品開発 とい う新たな手探 りの 作業のために組織的にも試行錯誤が繰 り返 された と言えよう｡(詳細は後述｢準公式組織の重要性｣) ④ 新 しい仮説 と検証 (創造性 と説得性一試行 錯誤2) この仮説 と検証の過程は､おそ らく1984-1986 年頃のことと考え られ るが､｢前回｣かな り詳 し く述べたので本稿では省略 したい｡簡単に伝え ら れている範囲で主要な仮説を列記す ると以下のよ うになる｡ (a) 消費者は味が分か るとい う仮説 (b) 生理的快感仮説 -ビールの 〟うまさ''ほ飲 み ごたえがあ り飲み飽 きない生理的快感を伴 うとい う仮説｡ (C) 世代交代の仮説 -戦後世代のビールに関す る味覚はそれ までの ビール通の味 覚 と異 な るとい う仮説｡ このような仮説 と5
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人対象の味覚調査､社 内の試飲調査､試飲キ ャンペーンの反応などを参 考に､仮説 と検証が繰 り返 された と考え られる. 重要な点は､研究所主導の商品開発な らばテク ニカル ･シーズの発見や味見の専門家の養成に重 点が置かれ るはずで､ このような仮説 と検証を繰 り返す必要がない､ とい うことであるC井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 ⑤ ビジュアルな革新､イベ ン ト､武勇伝､な ど (具体的変化の体験) 最後に､商品開発 と発売の過程を通 じて特徴的 なことは､ 目に見えるヴィジュアルな改革､参加 して体験す るイベ ン ト､伝え聞 く武勇伝や成功物 語が非常に多い と言 うことである｡ スーパ- ドライの事例は､CIを抜 きに語 る こ とが出来ない｡CIがなければ味 の変 更 (コク ･ キ レビール)は生 まれなか ったであろ うし､ スー パー ドライも発売 されなか った と言える｡既述の ようにアサ ヒのCIは､マイン ド (心)･ど-イ ビ ア (行動)･ビジュアル (視覚)の3要素 か ら成 るが､従業員の立場に立てば､百年間馴染んだ商 標 (ラベル) と主力商品の一新 とい うビジュアル な革新を通 じて､その理念 と行動が具体的に確認 された ことになる｡ ●●●● ● ● ● TQC活動 も企業改革の過程を具体的に体 験 す ● るとい う意味で同様の効果を生んだ と考 え られ る｡製造部門では以前か ら ｢サ ンサークル｣ とい う名の小集団活動､｢サ ンサー クル大 会｣ と呼ば れ る発表の場があったが､ これは現場の提案制度 の域を越えていなかった｡ それが､ AQC(新 た に展開されたTQC)では､｢部課長研修会｣など 管理職や開発部門 も巻 き込んだ全社的な広が りを みせてお り､企業革新の共有体験の場になってい る｡ コク ･キ レビールの発売に際 しては ｢百万人試 飲キ ャンペーン｣が展開されるが､ これ も全国の 支店を巻 き込んだ形で展開されてお り､多 くの従 業員に企業革新を体験す る機会を与えた と思われ るO ビール業界では店頭やスーパー内の試飲会は 珍 しくないが､ メーカーは企画 と資金を提供す る だけで､実際の作業はアルバイ トを雇 った り､イ ペ ソ ト会社にまかせるケースが多い45)｡ しか し､ アサ ヒの ｢百万人試飲キ ャンペ-
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｣は④特別に 改造 されたイペ ソ トカーに乗ったキ ャラバ ン隊が 全国を縦断 した ことや､⑥商品特性を明記 した特 別製の試飲用 (135ミリリッ トル)容器を大 量 に 製造 した ことな ど､ ビール業界においてほユニー クな試飲キ ャンペーンだった48)Oそのため駅前商 店街やデ′く- トとの折衝､保険所の許可､駐車 ス ペースの確保など実行段階で多 くの困難に遭遇 し た ようである｡ しか し､そのような困難な体験が 239 小さな武勇伝を作るといって良いだろ う｡ 自宅 と 職場を往復す るだけの従業員が､慣れない手つき や下手な話術で顧客 と接 した体験が重要なのであ るO アサ ヒの事例は武勇伝に事欠かない｡村井 ･樋 口両社長や松井マーケティソグ部長な どヒーロー 的存在があ り､『アサ ヒビールの挑戦』
『奇跡への 挑戦』な ど小説的な企業革新の物語 もある｡特に 樋 口社長は帯棲的にマスコ ミの取材に応 じて､独 特の語 り口で樋 口語録を多 く残 した｡設備増強に あたって発酵 タンクを発注 した三菱重工に厳 しい 納期を配慮 して ど-ルの 〟お中元"を贈 った り､ 発祥の地に ｢先人の碑｣を建立す るな ど ｢美談｣ も残 されている47)｡当時のアサ ヒに関する刊行物 は､新聞 ･雑誌の特集記事か ら--バー ドのケー ススタディ48)まで膨大な量にお よんでいるが､そ れ らが従業員に とっても企業革新の過程をサ クセ ス ･ス トー リーとして再体験す る機会を与えた と 考え られ る｡ このように､ アサ ヒの事例では､ スーパー ドラ イの開発 と成功の過程が､部署 と部署のコ ミュニ ケーションの問題以上に ドラマチ ックな展開を見 せた訳で､ まさに全社的な トータル ･マーケティ ングが実践 された と言 って良いだろ う｡3
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統 合 的 マー ケテ ィング組 織 (理 論 の整理)
次に､主なマーケティング関連の組織理論につ いて整理 し､若干の コメン トを加えてみたい｡ (1)マーケテ ィング関連の組織 初期 の研究では､機能的組織を前提にマーケテ ィング閑適の機能統合が考え られた｡マ ッカーシ ーは､マーケティング ･コンセプ トを実行す るに あた って ｢マグネ ッ トの力は､すべての鉄のヤス リ屑を共通地点へ向かわせる｣仕組みが必要 とし て､マーケティング関連の活動が マ ー ケ テ ィ ン グ ･マネージャーの指揮におかれ る組 織 を 考 え た49)｡それは､図表6の掬か ら㈲に移行す るよう な組織で､掬 の生産部門や技術部門にある製品開 発機能､販売部門にある広告宣伝機能やサー ビス 機能､ さらに財務部門や経理部門に置かれがちな 価格設定 ･販売予算などを(B)のマーケティング管 - 13-240 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 国表
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マp/カーシーのマーケテイング組織周囲
一般的職能組織 全般管理者 雲散 置 き スタッフ ･サービス 販売管理 スタッフ ･サービス 生 産 予 算 (統制と予測) L 受注管理 人事管理 実地販売 技 術 製品計画 l 暮 研究開発 製品サービス (B)マ-ケティソグ機能を統合した組織 全般管理者財務と
経
理
(
価格
設定
)
1 会社予算と統制 人事管理 マ-ケティソグ管理 技術と研究 生 産 マ-ケティング サービス管理広
告と
マーケティング･ プpモーション 1)サーチ 販売管理 実地販売 販売所管理警讐雲
等売訓琶 製 品 (市場計画 と価格認定) 出典 :マッカーシー訳本 『ベーシック･マーケテイング』p.26 理部門に集中 して統合 した ものであ る｡ しか し､ 図表 で示す よ うに､ この よ うな組織 の 組 み替 えは､他 の経営磯能か ら当面 マーケテ ィン●●●●●●■●●● グ活動に直接必要 な部署 をつ まみ食 い的に抜 き出●● して一つに まとめただけであ り､本稿 の整理 に従 えば､販売部門の機能を拡張 して､第1の トータ ル ･マーケテ ィング(マーケテ ィング ･ミックス) を実行 し易 くした組織 と言え よ う｡ 無論､第2の トータル ･マーケテ ィングである 全社的な統合を志 向す る組織 も概念的には考 え ら れ てい る｡ コ トラーは､ 図表7
の よ うにマーケテ ィングの役割を図式化 して､(a)諸椀能 と同 じ重要 性 だ った マーケテ ィングが､(ら)他の機能 よ り重要 性 を増大 し､(C)マーケテ ィングを主機能 とす る段 階に至 るが､(d)他部門の反発 でマーケテ ィング磯 能 に代わ って ｢顧客｣を中心に置 く組 織 が で き る｡ そ して､(e)顧客 の ニーズを正 し く解釈 ･伝達 す るために改めてマーケテ ィングが中心的役割を 果たす よ うにな る｡ と説 明 してい る50)0 しか し､ マーケテ ィング組織 の概 念化に関 して は､｢従来のマーケテ ィングの文献 は組織 の あ り 方 についていかな るパ ラダイム も生みだ して こな か った51)｣ とい う指摘 もあ るよ うに､現実には､ 従来 の組織論 の範噂 で､様 々な組織形態が議論 さ れ てきたに留 ま り, マーケテ ィング機能を真に組 織 中枢 に置いた組織 は概念的に も構造的に も提示 されなか った｡ 具体的に検討 された組織形態 では､① (マ ッカ ーシーが想定 した)上 図の よ うなマーケテ ィング 本部 を中心 とす る ｢機能別組織｣を始 め､②販売井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 国表7 マーケテイング機能の変遷 (コ トラー) (A)マーケテイングは他の桟 能と同じ重要性を有する｡ (C)マーケテイングが (D)顧客が各機能全体 主要機能である｡ をコントロールす る機能である｡ 出典 :コトラ-訳本 『マーケテイング ･マネジメント』pp.6-7 地 区を主体 とす る ｢地域別組織｣､ (参製 品 ライ ン ごとの ｢プロダク ト･マネジメン ト組 織｣､④産 業需要者や公的検閲を顧客 とす る ｢マーケ ッ ト･ マネ ジメン ト組織｣､⑤ 製品別 と市場別組 織 を 組 み合わせた ｢マ トリックス組織｣ の例 な どが検討 され てい る52). これ以外に､ マーケテ ィングの分野 で特有の組 織形態 として､ プ ロダク ト･マネージ ャー(PM) 制が挙げ られ る｡PM制 は､一つ の製品 (秤) の 企 画-開発-発売-販売促進か ら､市場反応 の フ ィー ドバ ック-製品改良 ･販売施策-次期製品の 企画な どを一貫 して担 当 し､その製品 (秤) を育 成 ･管理す る製品別担当組織 であ る｡ この組織が上記③ の プ ロダク ト･マネジメン ト (製品別管理)組織 と異な る点 はその動的な役割 にあ る. プ ロダク ト･マネジメン ト組織 は単純 に 製品別に区分 した静的な分担制で あ る の に 対 し (B)マーケテイングは他の機 能より重要な機能である｡ (E)顧客が全体をコントロールす る機能で､マーケテイングは それらを統合する機能である｡ 241 て､PM制 は､製品(秤)の プ ロダク ト･ライ フ ･ サイ クルに応 じて役割が変化す る動的な組織形態 であ り､組織図的には図表8- 1よ うに示 され る が､概念的 には図表8- 2のよ うに製品の成長 と 共 に機能が変化す る｡ (尚､ プ ロダク ト･マネジ メン ト組織 とPM制 の第2の相違点については後 逮) このPM制 は､ブラソ ド別に製品を管理す る場 合 ブラン ド･マネージ ャー (BM)制 とも呼 ば れ るが､実際 にはBM制 の方 がPM制 よ り早 く､ そ の起源 は1928年に米国 プロクタ一 ･アン ド･ギ ャンブル (P&G)社が石鹸で ｢アイボ リー｣に加 えて ｢キ ャメイ｣を発売 した時 に導入 されたBM 制 だ とされ る53)｡ 同社 では､石鹸 とい う同 じカテ ゴ 1)-で競合品 を出す ことが カニバ リゼ -シ ョン (共食 い) に繋 が り易い と危倶 した が､ (一人 の担 当者が一つの - 15
-242 長野大学紀要 第17巻第3号 1995 図表
8-
1 P&G社 (=おける BAt制事業部
長
一
副社長
コ ン トロー ラー 販 売 マ ネジ ャーヽ
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マ ネジャー
製
造 マ ネジ ャ ー 製 品 開発 マ ネジ ャー ∫ TVコマ ー シ ャル 販売促 進 開発 製作 出典 :野中郁次郎 ･陸正 『マーケテイング組織』p.72 国表8- 2 概念的に示したP
Al制 製品のライフ･サイクル 企画-開発一発亮一販売促進-･製品改良-次期型企画 pM部門が 手の臆の関連部門とコンタク トす る ････Y同=旧=園
･･･自-▼同u問u円田-･Y同日個円円田
(井原作図) 製品に一貫 して責任をもつ) ワンマン ･ワンブラ ン ドによって製品の差異化が明確に実現 され､ さ らにブラン ド間の企業内競争に よ って相 互 の シ ェア拡大に繋が ることを発見 した と言 わ れ て い る54)｡
尚､ 日本でも､ プロダク ト･ライフ ･サイクル の全 プロセスではな くとも,開発や販売の一定期 間一つの製品の育成 ･管理を担当す る主管制や主 担制など､多品種 ･多 ブラン ドをもつ業界で広 く エ ー ジ ェ ンシー の専 門家一
′
PM制やBM制が導入されている｡ また､マーケティング独 自の組織ではないが､ 製品 ･地域 ･顧客などの市場別に独立採算的な分 権組織を作 る事業部制組織 も市場志向的な組織形 態 と言える｡周知の通 り､事業部制阻織は､ゼネ ラル ･モーターズ (GM)社､ゼネラル ･エ レク ト リック (GE)社､デ ュポン社などで考案された組 織である｡ 日本では松下電器が早 くか ら導入 して いたが､戦後になって ドラッカー(P.F.Druker) の啓蒙善 55)などに刺激を受 け な が ら､電 機､機 械､造船､化学､食品など幅広い 日本企業で取 り 入れ られた｡ 但 し､ 日本企業の場合､その導入形態は必ず し も ``理想型''ではない56)｡理想型 としての事業部 制組織は､各事業部が販売部門､製造部門､管理 部門や研究開発部門を合わせ持つ も の で､販 売 (売上) と製造その他 (費用)の両者か らなるプ ロフィッ ト･センターとして機能す るが､日本的 な事業部制組織は①販売部門について製品別の事 業部制を とりなが ら､②製造や研究開発について井原久光 市場適応的経営戦略のための組織の統合と革新 ほ同 じ組織や設備を共有す る場合が多い｡ また､ ③相互生産な どに於け る社 内の トランスフ ァー ･ プライス (移転価格) も海外の ように シビアでな い とされ る｡ これは､ 日本企業が事業部を独立採 算的な事業単位 として捉えるより､市場動向に対 して機動的に行動す るマーケティング志向の組織 として捉 えているため と考 え られ る｡ さらに
