ダイアログ型経営モデル-対話を通じた自立創造型企業への変革-

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対話を通じた自律創造型企業への変革

中島済／高橋克徳

依然、バブルの後遺症に苦しむ企業がある一方で、逸速く業務や経営の合理

化、構造改革に着手した企業では事業創造に向けた新たな動きが加速しつつあ

る。しかし、顧客の基礎的な需要が飽和し、市場が細分化し、さらにデファク

トスタンダード（事実上の標準）が読めない現在の創造環境において、従来の

ような「ちょっとした差別化（微差）

」を計画的に追求するやり方では、高い

価値・利益を獲得することは困難になってきている。

本当に欲しいものが見えなくなっている顧客に、従来のものとは明らかに異

なる高い価値を見出してもらうためには、顧客との対話を通じて「特定顧客に

とっての顕差」を創造するという「ダイアログ型のアプローチ」が必要であ

る。同時にこれは、確率論的なスタンスでの事業創造メカニズムを創り出すこ

とでもある。そして、このような事業創造の仕組み革新は、社員の主体的行動、

自律的行動を促すための新しい組織、経営システムの構築を迫ることになる。

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かった。第２は、1995年から98年頃にかけての経営革新フェーズである。育成されることも見切られることもなく存続し続けた赤字のグループ企業、また、組織の業績に連動せず、固定費化した人材、さらに、そうした経営を是認してきた経営トップを抜本的に変革し、｢責任を明確するためのしつけ」をしなければならなくなったのがこのフェーズである。依然、こうした第２のフェーズで立ち止まっている企業は多い。しかし、1998年後半あたりから状況は変化してきた。第３のフェーズの到来である。 1999年10月にNRI が上場・公開企業を対象に実施した「日本企業の経営課題に関するアンケート｣（有効回答689社）によれば、経営上の重要課題として「事業規模の拡大（61％）」をあげる企業が、｢経営の減量化（37％）」をあげる企業よりも多くなっている。さらに、その内容を見ると、｢新商品・サービスの創造」が最重要課題となっている。実際に、コンサルティングテーマとしても、新規事業開発、業態革新、ｅビジネス 1990年代は、日本企業にとって「試練」の10年となった。成長経済を前提に行われてきた蓄積先行型の経営は、人や資本を抱え込むことで意図せざる創造と革新を生み出してきた。しかし、このことは同時に、事業や組織の肥大化、固定費の増大を招くことにもなり、経営資源を柔軟に組み替えて利益を創出するための新たな経営システムへの転換を妨げることにもなった。さらに、先端企業の動きに逸速くキャッチアップし、効率的な生産システムを創り出すことで、競争優位性を確立するという日本企業の典型的な勝ちパターンは、米国のIT（情報技術）をベースにしたスピード競争力と、アジアの人材をベースにしたコスト競争力との狭間で見失われた。こうした状況のなかで、日本企業は「無駄」を極力排除し、｢責任」を明確にする経営への転換という「しつけ」を迫られてきた。

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NRI 野村総合研究所が1990年代に手がけた経営コンサルティングテーマを分析すると、３つのフェーズに分けられる（図１）。第１は、1990∼95年頃の業務革新フェーズである。特にバブル崩壊以降、事業規模の見直し、業務プロセスの改善が行われ、 BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）やダウンサイジングなどへの取り組みが盛んに行われた。出血（赤字）を止めるために、まず現場の合理化という「無駄を省くためのしつけ」が大きなテーマとなる。しかし、これだけでは経営は改善しな

Ⅰ 新たな経営フェーズの到来

図1 経営コンサルティングテーマの変遷新規事業開発業態革新 eビジネス開発グループ経営革新人事制度改革ガバナンス再構築 EPR導入 SCM マーケティング革新物流革新 BPR 本社スリム化ダウンサイジングナレッジマネジメント 1990∼95年 1995∼98年 1998∼2000年事業革新経営革新業務革新 IT革新注）BPR：ビジネスプロセス・リエンジニアリング、ERP：統合業務パッケージ、IT：情報技術、SCM：サプライチェーン・マネジメント

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開発などが着実に増えている。勝ち組と負け組との区分けが明確になりつつあるなかで、勝ち組企業では特にこうした傾向が強まっている。これまで成長の陰で許されてきた非効率な仕組みの改革、責任があいまいな経営構造の改革という２つのフェーズを経て、日本企業は新たな成長を創り出す第３のフェーズ、事業創造のフェーズに足を踏み入れた。

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しかし、日本企業が構造改革に手間取っている間に、事業創造の環境は大きく変化してしまった。第１は、顧客の変化である。かつては実体の伴わない情報価値に踊らされた顧客だが、今ではちょっとした差異（微差）に高い金を支払うようなことはしない。基礎的な需要は飽和状態になっているため、ある程度の品質が保証されている商品・サービスであれば、価格で選ぶ傾向が確実に強くなっている。このような状況下で企業が利益を獲得するには、他とは明確に異なる差異、価値を創造していかなければならない。そのためには、すべての人に高い価値を認めてもらえなくとも、ある特定顧客には高い価値、プレミアムを感じてもらえるような商品・サービスを創造することが必要である。でなければ、価格競争が激しくなるなかで利益を生み出すのは極めて難しい。｢特定顧客層にとっての顕差」という概念が求められている。第２は、技術や市場の変化である。情報化、グローバル化、業際化の動きが本格化するにつれて、先端となる技術や主軸となる市場が目まぐるしく変化し、デファクトスタンダード（事実上の標準）が定まらないうちに新たな商品やサービスが創出される状況になってきた。こうした状況では、デファクトが見えた段階でキャッチアップし、効率的に生産することで競争優位性を築くという展開では遅れる。デファクトになるかどうかわからない段階で、数多くの案件を逸速く手がけ、｢行ける」と思った案件に重点的に資源を投入するという機動的な取り組みが求められる。すなわち、｢確率論的投資行動に基づく事業創造」が求められている。

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以上のように、これからの事業創造では、特定顧客層にとっての顕差を生み出すような商品・サービスを逸速く市場化し、確率論的なアプローチで事業を創造ないし組み替えていくことが必要になってくる。これは、従来の日本企業の事業創造モデルに大きな変革を求めることになる。高度経済成長期を中心に「How to Do （どうやるか）｣、すなわち効率性が重視されてきた時代では、プロダクトアウト（製品発）型の事業創造が行われてきた。経営トップが方針を決め、現場がこれを施策に落とし、効率的に生産、販売するという仕組みである。しかし、市場が飽和し、競争が激しくなってくると、企業の都合で売りたいものを顧客に押し付ける方法は通用しない。さまざまなマーケティング手法を駆使して顧客の声を収集、分析し、企画部門が戦略を構築し、現場に商品、施策として落としていくという、マーケットイン（市場発）型の

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事業創造が行われるようになった。ところが、近年の状況はさらに変化している。それは、顧客でさえ本当に欲しいもの、自分が価値を見出せるものが見えにくくなってしまったということである。このような状況では、単に顧客ニーズを調査するだけでは、本当に顧客に顕差として認識してもらえるものを見出すことは難しい。顧客に近い現場が自発的に顧客と対話（ダイアログ）し、コンセプトや実際の商品をぶつけるなかで、その顧客が高い価値を感じるものを見つけ出すアプローチが必要になってくる。これが新しいダイアログ型の事業創造スキームである（図２）。このダイアログ型事業創造では、事業を創造する主体は、最も顧客を考え抜くことができる主体、すなわち現場である。自ら得た情報を基に、主体的に戦略を策定し、実行する役割を現場が担うことになる。したがって、経営者や本社企画部門などは、こうした動きを支援する役割、組織的な動きに変えていく役割を担うことになる。このように、欲しいものが見えない時代に顧客にとっての顕差を創造するためには、事業創造の仕組み、さらには経営全体の構造そのものを抜本的に変革することが必要になる。では、具体的にどのような経営モデルへの転換が必要なのか。ここでは、顧客にとっての顕差を創造するという戦略を実現するための組織、経営インフラ、事業システム、人材の観点から、経営モデルのエッセンスを提示していく（図３）。顧客顧客顧客顧客顧客顧客顧客図2 ダイアログ（対話）型事業創造へ〈プロダクトアウト型〉〈マーケットイン型〉対話対話支援〈ダイアログ型〉

How to Do（どうやるか）の時代 What to Do（何をやるか）の時代

情報収集、実行戦略策定、実行実行戦略策定戦略策定図3 新たな経営モデルの全体像戦略顧客顕差の創造事業システム対話型事業創造メカニズム人材会社を舞台とするパフォーマー組織自律創造型組織経営インフラ行動促進のプラットフォーム

Ⅱ 顧客顕差を創造する

経営モデル

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まず、経営モデル全体の基盤となる組織について整理する。顧客との対話を通じて顕差を創造する組織を設計するには、４つの条件を考える必要がある（図４）。第１の条件は、自分が対話すべき顧客が明確になるような組織設計を行うということである。特に注目すべきは、顧客別事業部制への動きである。例えば、ベネッセコーポレーションは1998年にそれまでの「通信教育事業」｢文教事業」といった製品別事業部制を廃止し、「子供と学生」「女性と家族」｢シニア」といった顧客別の社内カンパニー制に組み替えた。顧客対象別に、彼らの経営理念である「より良く生きる」ということを考え抜けるようにするのがその狙いである。すべての企業が顧客別組織にする必要はないが、だれに対して、どんな価値を創造するのかが、社内外に明確に伝わる組織設計になっているかを考える必要がある。第２の条件は、実質的な行動単位としての組織は小さくなるということである。特定顧客にとっての顕差を追求し、さらに顧客の動きに合わせて素早い対応をしようすると、組織は小さい方が望ましい。米国ハーバード大学のロザベス・モス・カンター教授は、｢小さな組織には５つのメリット（５つのF）がある」という。それは、Flexible（柔軟性がある）、Fast（反応が速い）、 F o c u s e d （焦点が明確）、 Friendly（友好的）、Fun（楽しい）である。最初の３つのFは、まさに顧客対話型の行動原理にとって必要な条件を示している。また、最後の２つのFは、創造的な組織にとって不可欠な要素であり、社員に組織へのオーナーシップ（マイ組織感覚）を持たせ、高い責任意識とコミットメントを引き出すために必要な要件である。第３の条件は、顧客に即応するために自己決定する組織でなければならないということである。顧客を知り尽くした現場が、その顧客にとって最適だと思う対応を自分の責任で実施できなければ、顧客満足を高めることはできない。現場での自由裁量を極力拡大していくことが必要になる。これは経営者や本社の裁量を単に小さくするだけでなく、質的な転換を迫ることに図4 自律創造型組織を設計する4つの条件 ①顔が見える組織顧客を考え抜くための組織設計対話すべき顧客が明確な組織設計 ②小さな組織細分化する顧客に合わせた組織設計フットワークの軽い組織設計マイ組織感覚を醸成する組織設計支援する経営トップ・本社事業創造の基軸の提示、経営インフラの構築、事業の見切りエンパワーメント、エンカレッジメント、エキサイトメント ③自己決定する組織顧客に即応する組織プロセス設計現場裁量の大きな組織プロセス設計 ④柔らかな組織人ではなく、タスクベースの組織設計状況変化に応じた柔軟な組織の組み替え自律創造型組織

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もなる。すなわち、現場支援に向けて、 ①事業創造の基軸を提示し、②事業化プロセスを支援する経営インフラを整備し、 ③事業の見極めに最終的な責任を持つ―― ことが経営者の役割となる。さらに、現場をその気にさせ、最大限のパフォーマンスを引き出すために、CEOの意味を変えるべきではないかと考えている。すなわち、チーフ・エグゼクティブ・オフィサー（経営の責任者）ではなく、チーフ・エンパワーメント・オフィサー（社員に力を与える人）、チーフ・エンカレッジメント・オフィサー（社員を励ます人）、チーフ・エキサイトメント・オフィサー（会社をわくわくする場に変える人）というのが、新しいCEOの行動スタイルではないか。現場主導で自己決定できる組織に変革するには、経営トップ、本社がまず変わらなければならない。第４の条件は、｢人ありき」で組織を設計するのではなく、｢タスク（仕事）ありき」で組織を設計することであり、顧客やタスクの変化に応じて柔軟に組み替えられる組織を設計するということである。購買代行商社のミスミでは、毎年、社内外からのプロジェクト応募案件を議論し、ミッション（役割）とタスクを明確にしたチーム組織を編成し直す。また、期の途中であっても業績目標を達成したり、事業の状況が変化した場合、柔軟にメンバーを組み替えたり解散したりする。こうしたプロジェクト単位での柔軟な組織編成が、確率論的な事業創造には不可欠な要素となる。以上、顧客顕差を創造するためには、 ①対話すべき顧客の顔が見える組織、②オーナーシップ意識を高める小さな組織、 ③顧客に即応する自己決定型の組織、④タスクベースで組み替える柔らかな組織―― という４つの視点で、組織設計することが必要である。目指すのは自律創造型組織に変革していくことである。

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上記のような組織を実現し、｢顧客顕差の創造」という戦略を追求するためには、現場に近い社員一人一人が顧客と対話し、自発的に考え、行動し、新たな価値を創造できるようにならなければならない。そこで、こうした自発的行動、主体的行動、自律的行動を促す仕掛けとしての経営インフラについて考察する。ここでは、主軸となる３つの経営インフラについて述べる（次ページの図５）。第１は、対話誘発のためのインフラであり、創造的なコミュニケーションを生み出し、さらに対話を通じて自発的に考える力を覚醒させる仕組みである。第２は、行動誘発のためのインフラであり、主体的に参画し、活動するという行動を強化していく仕組みである。第３は、気づき誘発のためのインフラであり、自らの行動と成果を認識し、行動の修正と革新を図るための気づきの仕組みである。（１）対話誘発プラットフォーム第１のインフラは、対話誘発プラットフォームである。そもそも創造活動は、一人で行おうと思っても限界がある。幅広い異質な人材とのコラボレーション（協働）が、事業創造における偶発性を引き出し、新たな価値を生み出す。そのベースとなるのは、情報共有のための仕組みである。特に、現場の情報、経営

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トップの考え、各事業分野の戦略と活動、顧客の声や購買行動に関する情報などに全社員がアクセスし、共有化することが、建設的なコラボレーションを行ううえでの基盤となる。また、そうした情報をベースに、自発的に対話が生まれるようにする必要がある。雑談が生まれやすいような職場のレイアウト、オープンドアの仕組み、等々。偶然の対話を促進するために、｢エレベーターを使わず階段を使え」という企業すらある。さらに、対話誘発のプラットフォームは、単にコラボレーションを促すだけでなく、各社員が自発的に「考える力」を引き出し、新たなものを創造するための仕掛けにもなる。特に、経営トップとの直接的対話を促進することが重要である。なぜなら、経営者と社員との直接的対話は、より高いレベルでの発想力、構想力を引き出し、さらに企業への高いコミットメント意識を醸成することにもつながるからである。電子部品商社の加賀電子では、社内研修があると、社長や役員がほぼ勢ぞろいで必ず懇親会に駆けつける。そこで社員とざっくばらんな会話をしながら、自分たちが考えていることをぶつける。社長が公式の場で社員に語りかけることも必要だが、それ以上に近い存在として対話することが、社員の高い意欲を引き出すことにつながる。このように対話誘発の仕組みは、自律的創造に向けた第一歩となる。（２）行動誘発プラットフォーム第２のインフラは、行動誘発プラットフォームである。創造活動に向けた主体的な行動を促すための人材支援の仕組みが必要である。その第１は、自主参画の仕組みである。主体的な行動を生み出すためには、自分のキャリアは自分で創る、自分の仕事は自分で創るという高い意識を持たせることが必要である。求人側である組織や部門が欲しい人材の情報を公開し、そこに自ら手を上げ、転職していく。さらに一歩進めて、社内 F A （フリーエージェント）制度を導入し、自図5 主体的行動を促進する経営システム気づき誘発プラットフォーム自律的行動を促す自己認識の仕組み自己管理指標、経営情報の開示、ビジネスリテラシーの向上、… 対話誘発プラットフォーム自発性を引き出す創造的対話の仕組み情報共有のインフラ、雑談の仕掛け、横の対話・縦の対話、議論のノウハウ共有、… 行動誘発プラットフォーム主体的行動を促進する人材支援の仕組み自主参画の仕組み、加点型の評価制度、主体的行動人材の採用、… 顧客自律創造型組織顧客自律創造型組織顧客自律創造型組織

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らの能力とやりたいことを提案し、別の部門長からヘッドハンティングされる。こうした対等な転職市場を構築することで、社員の主体的な行動を促進できる。ソニーやベネッセ、リクルートなどの事業創造に長けた企業では、対等な社内転職市場の仕組みがすでに導入されている。今後、事業創造の中核を担う人材、すなわち本当に能力とやる気のある人材ほど、良い仕事を求めて流動化していく。そうした人材に最適な仕事と場をいかに提供できるかは、企業の存続に多大な影響を与えるという認識を持たなければならない。主体的な行動を誘発する第２の仕組みは、加点型の評価制度の導入である。評価制度は、社員の行動を規定する直接的なツールである。このとき、従来のような減点志向の評価制度を維持していては、リスクが伴う創造的活動に取り組むことを阻害する。何もしなければ評価されず、何かにチャレンジすれば評価され、さらにそれが成果に結びつけば高い評価を得る仕組みが必要である。さらに、強調しておきたいのが採用である。人材育成の仕組みを通じて、より多くの社員を主体的な行動がとれるように変えていく必要がある。しかし、採用の段階で、主体的な行動がとれる人材を見極め、獲得することは、主体的行動の発現確率を高める意味で、より重視されねばならない。リクルートの採用方針は、｢ある程度のリスクをとりチャレンジできる人材｣「コミュニケーション能力に長けた人材」を獲得することだという。主体的に考え、行動できる人材を初めから求めている。そのために、多くの社員が採用活動にかかわり、対話し、その能力を見極めていくという。前述したように、1990年代後半から人事制度改革への取り組みが盛んになった。この間、多くの企業が導入したのは目標管理制度や成果主義など、自己責任を明確にするための仕組みであった。しかし、会社が職務を付与して、責任は個人がとれというだけでは、単なる奴隷制ではないかと言われても仕方ない。顧客のことを考え抜き、主体的に行動できる人材に変革するには、自ら手を挙げ、やりたいことに没頭できる仕組み、そうした人材が魅力的に見える風土づくりが必要である。（３）気づき誘発プラットフォーム最後のインフラは、気づき誘発プラットフォームである。主体的な行動は、単にアイデアを生み出す局面だけで発揮されれば良いわけではない。自らの行動の成果を確認し、自ら主体的に行動の修正と革新を図れるようにならなければならない。自らを律するための「気づき」の仕組みである。この「気づき」の仕組みとして、有効な仕組みの１つが管理会計制度である。一般に、管理会計など数値管理の仕組みは、行動を制約し萎縮させると考えられやすい。だが、その活用方法を誤らなければ、自律的に行動を組み替えていくための「気づき」の仕組みとなる。京セラのアメーバ経営、すなわち小集団単位での独立採算経営は、この「気づき」の仕組みの先駆けであるといえる。時間当たり付加価値（売り上げから費用を差し引いたものを、投入労働時間で割った値）をベース指標とし、自己チェック機能を働かせることで、目標達成に向けて、自ら考え、自律的に行動し、修正することを促す。現在米国で注目されつつあるオープンブ

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ック・マネジメントという手法も、全社員がブックすなわち財務資料を見て、その意味を読み取るトレーニングを受けることで、自らの状況を客観的に認識し、次への行動を自律的に創り出す仕掛けである。こうした管理会計制度をベースにした｢気づき」の仕組みを有効に機能させるためには、次の点に留意する必要がある。第１に、拠り所となる指標は単純であるほど、行動の焦点を明確にし、｢気づき」を早期に促す。第２に、自らのデータを客観的に分析するために、経営情報、他部門情報はできるだけオープンにする方が良い。第３に、こうしたデータを正しく解釈し、次への取り組みを考えられるようにするには、社員のビジネスリテラシー（ビジネスに関する読み書き能力）を向上させる取り組みが必要である。このように、自律的な行動を促すためには、その行動を客観的に自己チェックする仕組みが必要になる。加えて、自らを律する基準を自ら設定するという行為は、高い責任意識と意欲を醸成する。以上見てきたように、対話誘発、行動誘発、気づき誘発という３つのプラットフォームが、組織全体の行動原理を変革し、事業創造を促進するベースとなる。

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では、こうした組織、経営インフラを整備したうえで、具体的にどのような事業創造の仕組みを構築すれば良いのか。ここでは、従来の事業創造メカニズムとは異なる４つの要素について説明する（図６）。（１）創造の基軸を共有する事業を創造する場合、その顧客が求めるものなら何でもやりなさいという考え方もあるかもしれない。しかし、それでは社員も焦点が定まらず、何を創造すれば良いか迷ってしまう。そこで、創造、発想の基軸となるコンセプトを経営者がまず提示することが必要になる。ベネッセの「より良く生きる｣、ソニーの「デジタル・ドリーム・キッズ」などは、顧客に提供する価値、喜びを示したものである。また、高収益企業で知られる図6 継続的に創造を生む「発散と収束」の仕組み事業の成功、利益の創出創造の基軸の提示数を求めるアイデア創造アイデアを形にする顕差の創造顧客との対話駄目なら見切る

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ヒロセ電機では、｢オール・ニッチ・トップ・ルール」という創造のレベルを規定するコンセプトを提示している。これは、ある程度ボリュームはとれても、市場で圧倒的ポジションを確立できないものはやらない、という考え方を示したものである。これらのコンセプトは、アイデアを発散させる範囲（OBライン）を規定し、さらにその達成目標のレベル（合格ライン）を設定することになる。（２）アイデアを数多く出させる仕掛けを創造するこれからは確率論的な投資スタイルでの事業創造が求められるが、そのためにはアイデアを数多く出し、より多くの事業を具現化する仕組みが必要になってくる。こうした仕組みをトータルに実現しているのがリクルートである。同社は創業以来、アイデアを出すのが当たり前、楽しいという文化を醸成しようと、お祭り雰囲気の企画コンテストを実施してきた。現在では、｢New-Ring制度」という名称で運営され、毎年300チーム前後の応募があるという。ここで特筆すべきは、このアイデアに応募した人には、数万円の商品が多数掲載されたカタログが送られてきて、自分の好きなものがもらえるということである。さらに、入賞者には数十万から200万円の賞金が送られる。入賞した案件はプロジェクト化や事業開発投資が決定され、具体的な事業プランの検討がスタートする。同社はまた、アイデアを出せる人材を創り出すための仕掛けとして、社内でのビジネスカレッジや、他企業への留学制度なども積極的に導入している。こうしたアイデアを生み出す仕掛け、事業化に結びつける支援の仕組みをトータルで構築していくことが、数多くのアイデアを生み出すだけでなく、その質を高めるためにも必要である。（３）顧客との対話を通じてアイデアを形にするアイデアは、顧客との対話を通じて形に仕上げる。対話の手段は、マーケティング手法やインターネット、双方向メディアの進化により、今後さらに広がっていく。しかし重要なのは、手段ではなく、顧客とどのような関係を構築できるかである。ベネッセの顧客対話能力のベースにあるのは、｢進研ゼミ｣「赤ペン先生」で培った木目細かなコミュニケーションノウハウだという。例えば、こども向けの本やビデオを発売すると、どんなところに子供が興味を示したか、そのとき子供はどんな様子だったか、どのくらいで飽きてしまったかなど、親に直接話を聞く。こうした対話のなかで、親は子供をどう見ているのか、親は子供との暮らしのなかで何を悩んでいるのかを知る。そして、商品・サービスを特定顧客層にとってより高い価値、顕差を生むものに昇華させていく。ここで着目すべきは、こういうやりとりのできる顧客、ひいては企業を育ててくれる顧客をどれだけ持てるかということである。サッカーのサポーターのように厳しいけれども、簡単には離れていかない温かい顧客をどれだけ創れるかが、顧客との対話の質を大きく規定することになる。（４）事業化された案件を適切なタイミングで見極めるこれまで多くの日本企業では、事業を見

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切ることが不得手であった。それは事業を見切ることは、その責任者自身を否定することだと考えられてきたからである。しかし、明らかに将来のない事業にいつまでも固執させるのは、その責任者、その事業に携わる人材にとって不幸である。事業を見切るためのルールとしては、大きく２つの考え方がある。１つは、｢エグジット」ルールを設けるという考え方である。ある一定基準をクリアできなければ、自動的に撤退するというルールである。例えばヒロセ電機では、｢付加価値を生まないものは持たない」という明確な哲学のもと、一定の利益率を下回った商品を打ち切り対象とするというルールを採用している。もう１つは、｢サンセット」ルールを設けるという考え方である。ミスミのように、毎年やることをゼロベースで洗い替えし、新たな投資案件と比較しても魅力的であれば継続させるというルールである。しかし、実際にはこうしたルールを設けても機能しない企業が多い。それは、その事業を仕掛けた人では、自ら見切ることができないからである。そう考えると、やはり最後の砦は、経営者しかいない。ヒロセ電機では、社長が一日中社長室にこもり、製品データを分析し、社長自らが打ち切りの判断を下すという。逸速く見切り、次の事業創造に向かわせることで、事業創造サイクルに継続的な好循環を創り出すのは、経営トップの重要な役割であるといえる。以上のような自律的な事業創造の仕組みを機能させるには、①アイデアを主体的に創造し、②周囲を巻き込んで形に仕上げ、 ③さらに社内外での創造の連鎖を生み出す ――ことができる人材が求められる。いわば、会社を舞台とするパフォーマー（演じ手）と呼べる人材である。しかし、ここで大きな疑問、懸念が出てくる。それは、｢本当にこのような経営モデルを、現状の人材で構築できるのか」と図7 経営モデル革新への2つのシナリオ〈外堀モデル〉戦略戦略戦略事業システム _{事業システム} 事業システム人材人材人材組織組織組織経営インフラ経営インフラ経営インフラ事業システム、組織体制、経営インフラの変革を通して、人材の行動変革を迫る〈出島モデル〉本体出島自律的人材を外に出して（あるいは新たに採用して）そこで新しい仕組みを構築する

Ⅲ 新たな経営モデルへの道

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いうことである。この懸念事項にこたえるには、大きく２つの方策が考えられる（図７）。第１の方策は、｢外堀モデル」と呼ぶものである。要するに、これまで述べてきた組織、経営インフラ、事業化プロセスを一気に導入し、社員への行動改革を強く迫るというものである。外堀を埋めてしまい、新しい環境に適応しなければ生き残れない状況を創り出してしまうという考え方である。しかし、残念ながらあまりに古い体質が染み付き、従来の事業を効率的に運営することから簡単に脱却できない企業も多い。このような企業では、外堀を埋めても新しい仕組みに適応できない人材が多く生まれる可能性がある。そうした企業では、｢出島モデル」と呼ぶ第２の方策を検討してみていただきたい。これは、人材発で考える方策である。社内に少ないながら、会社を舞台として事業創造の仕組みを活用できる人材がいるならば、こうした人材に合った組織、経営インフラ、事業化プロセスを持つ組織を本体とは切り離して構築してしまう。適応できる人材から自己変革してもらい、その動きを社内に波及させるという方法である。文房具関連のプラスのグループ企業であるアスクルは、法人への直販という新たな事業の仕組みを創るために、より営業志向の強い組織を構築した。アスクルの成長と経営モデルは、プラス本体の経営にも刺激になっている。企業を変革するとは、そこで働く人材を行動レベルで変革することである。仕組みを変えることで、より多くの人に行動改革を迫るか、すでに新たな行動原理を持つ人材を突破口にして、企業改革に取り組んでいくかは、｢その企業の人材ポテンシャルをどこまで経営者が信じきれるか」にかかっているといえよう。本稿では、顧客顕差を創造するための経営モデルを構築してきた。そのベースにあるのは、顧客との対話（ダイアログ）であり、こうした顧客を考え抜き、行動できる組織のあり方、この組織の中で自発的、主体的、自律的な行動を促すための経営システムのあり方を整理してきた。ここで提示した経営モデルは、単なる事業創造の仕組みではない。これからの個人と企業との関係を抜本的に変革していくための経営モデルであると考えている。すなわち、最高の場を提供する企業に優れた個が集まり、その個が最大のパフォーマンスを実現することができる経営への転換ということである。日本企業、そしてこの日本企業で働く人材が自信を取り戻し、新たな創造への意欲を高めていくために、今まさに、個と企業との関係の創造的破壊が必要なのではないだろうか。著者――――――――――――――――――――― 中島済（なかじまわたる）経営コンサルティング一部上級コンサルタント専門は競争戦略構築、組織改革高橋克徳（たかはしかつのり）経営コンサルティング一部副主任コンサルタント専門は組織改革、人材マネジメント改革