ザイマ
ックス
不動産総合 サー ビスに 一層 の 磨 きをかける オフ ィ ス 仲介 サイト 「 サガ ー シア 」 を 立上 げ
ザイマックスは、オフィス仲介のポータルサイト、サガーシアを新たに立上 げ、本格的にオフィス賃貸仲介サービスを開始しました。このことは、単に自 社による直接リーシング機能の充実や、不動産のマネジメントを幅広く手が けるザイマックスグループの、サービスラインナップ拡充にとどまらず、オフィ ス仲介業においても一定のプレゼンスを獲得していくことを目的としていま す。また、サイトの運営を通じて、さまざまな企業とのリレーションが拡がる ことにより、オフィスのニーズをくみ取ることと合わせて、CREなどの他のビ ジネスチャンスにも繋げていけると考えています。
中田昌孝氏
ザイマックスサガーシア 代表取締役社長
取り扱い資産、業務ラインナップ 業界トップクラスの総合サービス企業
ザイマックスは、オフィス、商業、ホ テルを対象に、PMやBM、そしてAM ビジネスまでを手がける総合不動産 サービスのトップランナー企業である。
PMの受託件数はオフィス、商業を合 わせて560棟。その内訳は、オフィス が約400棟、商業が160棟で、これを 総延床面積にすると257万坪にも及ぶ。
取り扱うアセットはオフィスのPMから スタートして以降、大阪・梅田の商業 施設「イーマ」の運営・管理をきっかけ に商業PMへ進出、直近では2012年 7月、ゴールドマン・サックス・リアル ティ・ジャパン（GSRJL）からホテルや 旅館のAM・PMを手がけるアビリタ ス ホスピタリティを取得し100％子会 社に収めた。この取得について、「外資 系の不動産投資家が日本に進出してく る際、当初からホテルや物流施設に狙 いを定めてくるケースが増えてきた。ザ イマックスグループのPMやAMのサー ビスラインナップの幅を広げ、顧客の ニーズをより的確に応えられる」（経営 企画部広報担当部長 金田克明氏）と 期待をみせる。
投資家は長期での投資を指向
PM会社としての観点から、ザイマッ クスは現在のマーケットをどのようにみ ているのか。
塊世代が定年を迎え減少する。周辺部 の既存ビルのリーシングは大きな課題 であると危機感を表す。
稼働率向上に直接リーシングの威力
「ザイマックスサガーシア」
リーシング現場の厳しさが続くなか、
その特効薬としてザイマックスが新た に立ち上げたキラーコンテンツが、オ フィス賃貸の仲介サイト、「ザイマックス サガーシア」である。これまで一貫して 建物のオーナーを顧客としてサービス を提供してきたザイマックスが、サガー シア設立で、いわばテナントとダイレク トにリレーションを図るシステムがいよ いよ走りはじめたかたちだ。
そもそも、サガーシアのアイデア自体 は2004年ごろから取組みがあった。
ビルの収益の源泉はテナントが支払う 賃料であり、その賃料収入を最大化さ せることは、PM機能の強化にほかな らない。「PM会社が自社で客付けす ることを直接リーシング、仲介会社経 由での客付けを間接リーシングとすれ ば、直接リーシングができることは明ら まず投資家の動向について、以前に
比べてより長期目線での投資が主力に なってきていると分析する。2000年前 後から2007年までのあいだは、できる だけ安値で取得し、3年程度で売り抜 けるという短期の投資スタイルが一般 的だった。しかし、リーマン破綻とその 後に続く金融危機を経験し、投資家は より長い目線での安定した投資を指向 する方向にシフトしつつあるという。
「長期安定的なインカムゲインという考 え方は、もともと不動産投資の王道と もいえる。ザイマックスとしても、日系 であれば年金基金などの投資家、海外 であればコア投資を指向するファンド などを対象として、顧客層を拡大させ ていきたい」（金田氏）と説明する。足下 のオフィス市場の状況ついてはどうか。
都心のオフィスマーケットは、長い低迷 を経て、ようやく底入れの兆しが出て きたともいわれている。2003年問題の ときと同様、新築Aクラスビルの大量 供給によって、それ以下のサブマーケッ トへの玉突き型の空室が問題になると 指摘する。オフィスのストックは増加す る傾向にある。一方で、労働人口は団
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ザイマックスサガーシアのHP（http://sagarcia.jp）
かにPM会社の強みだ。テナントニー ズに直接ふれることで、自社運営物件 の稼働率向上にもつながる（ザイマック」 スサガーシア代表取締役社長中田昌孝 氏）との狙いがあったと説明する。
当初ザイマックスが始めた直接リー シングは、賃貸オフィスに入居する一 定以上の規模の企業にコンタクトをと り、オフィス移転に関するニーズを拾い 上げ、ザイマックスが管理する物件に 誘致していくというものだった。ところ がテナントニーズを一定量集めること はできても、ザイマックスが運営するオ フィスビルストックだけでは多様なテナ ントニーズを満たすことはできず、なか なかリーシングの強さを発揮する仕組 みとして定着しない。やはり移転ニーズ を豊富に持ち高いリーシング力を発揮 するには、外部のオフィスビルに対する 仲介行為も必要との結論に達し、そこ で仲介サイト運営という結論に行き着 いたのである。
テナントとオーナーのニーズを マッチングする機能も完備
オフィス仲介にあたり、インターネッ
トをベースとしたのは、企業がオフィス を探す際、約6割がネットでの検索を 行っているという調査結果があること による。
すでにオフィス仲介大手もそれぞれ の仲介サイトを設立しているなかで、ザ イマックスは、まずは検索のしやすさ、
見やすさなど、使い勝手を重視したと 説明する。企業のオフィス移転スパン は6年以上と長い。担当者も移転業務 に不慣れゆえ、より円滑に利用できる サイトを目指した。
掲載物件数は、東京23区のほか、
千葉、埼玉、神奈川の首都圏を中心に 2万5,000件を確保した。これは他の 仲介サイトと比較してもトップクラスの 数字である。しかし「もっとも大切なの は掲載物件数ではなく、掲載物件の情 報の鮮度」（中田氏）と指摘する。
顧客が問合わせをしたが物件がな かったということでは、サイトの信頼 性は低下する。このためサイトでは、一 定のコストをかけて、2週間〜1か月に 1回程度のペースで掲載物件のアップ デートを実施している。
しかし別の課題もある。インターネッ トは情報を低コストで広範に伝えるこ
とができる反面、賃料条件など、非常 にセンシティブな情報を掲載するのに は向いていない。そこで辿りついたの が、テナント側のニーズとオーナー側 の貸床をそれぞれ登録してもらいマッ チングを図る機能だ（サービスサイト「ト ドークア」）。登録数は常時、テナント側 のニーズが300件以上、オーナー側か らも200件程度あるという。サイトの 認知度を高めるため、メールマガジン の発行や、企業の総務部門の閲覧が 多い有力サイトへのバナー広告など、さ まざまな試みを行っている。
このサガーシアの立上げは、PM会 社としてのリーシング強化がきっかけ となったが、「お客さまに対して実際 に仲介というサービスを行う以上、業 界最高水準のサービスレベルを目指 す」（中田氏）サイトが入口とはいえ、物 件の内覧や契約行為はすべて対人で のやり取りが主体となる。「サガーシア を入口として、さまざまな企業とリレー ションをもつなかで、例えばCREの相 談など、グループ全体へのビジネスへ もつなげていける」（中田氏）と期待を 示している。
独立系PM会社として存在感を発揮 ビケンテクノグループの中核会社
ベスト・プロパティは、ビルメンテナ ンス／ファシリティマネジメント（BM／ FM）を事業ドメインとするビケンテクノ（東 証／大証2部上場）グループの中核的存 在であり、BMからPMへという川上戦 略による事業拡大を牽引している。
ベスト・プロパティは、ビケンテクノ が保有するオフィスビルの流動化事業 でのPM受託を契機に、ビケンテクノ の全額出資により2002年に設立され たPM会社である。要求水準の高い国 内外の大手不動産ファンドのニーズに 応えるなかで、オフィスビル、商業ビル、
住宅、物流倉庫などアセットタイプに 応じたマネジメントを提供し続けたこと で、いまや国内十指に数えられるPM 会社として成長。その受託面積は、約 220棟・約115万㎡（2012年8月1日現在）
にのぼっている。
国内景気の低迷というファンダメンタ ルな要因に加え、不動産という個別の セクターでも、リーマンショックを契機 とするマーケット縮小傾向が続くなか で、順調にPM受託を拡大し続けてき た同社の評価は、今後ますます高まっ ていくことが予測される。
差別化しにくい業態で差別化すべく M&Aで収益機会の多角化を目指す
その理由として指摘できるのは、ビ
へ直接アプローチできるというグルー プとしての連携は、「オフィス移転ニー ズ」、｢借上げ社宅ニーズ｣をはじめとす る 次のニーズ をいち早く取り込める というベスト・プロパティの新しい強み として発揮されていくと思われる。
また2011年12月には、ベスト・プロ パティが、首都圏のオフィスPMを手が けるユーネックスを吸収合併している。
これにより、首都圏のオフィスビルの受 託を数・質ともに向上させ（約60物件・
約43万㎡）、ノウハウ・情報の共有化を 実現させている。
さらには2012年2月、小倉興産の 全株式をビケンテクノグループが取得 した。小倉興産はJR小倉駅北口に集 積する主要建物の管理・運営を行って おり、リーガロイヤルホテル小倉など 13棟、面積にして約15万㎡の受託規 模がある。小倉興産のブランド力とベ スト・プロパティのPM業務との相乗 効果を発揮していきたい構えである。
このように、ベスト・プロパティを中 ケンテクノグループが近年積極化して
いるM&Aによる、経営の多角化にあ る。ビケンテクノおよびベスト・プロパ ティ代表取締役社長・梶山龍誠氏が、
「BM／FM会社としての基盤を活かす 独自のPMとは果たしてどうあるべき か。差別化しにくい業態でいかに差別 化できるかを模索し続けてきた」と振 り返るように、川下から川上へと進出す ることによる垂直統合型のビジネスモ デルの構築にとどまらず、PM・BMの さらなる強化に繋がるバリューチェー ンを構築することで、付加価値の高い ソリューションプロバイダーとして存在 感を高めていくことへ舵を切り、新た な一歩を踏み出しているのである。
例えば、2008年12月に、ビケンテ クノは法人社宅の斡旋仲介、管理代 行を手がけるマイムコミュニティーを買 収しているが、これにより住宅の管理 やリーシングのノウハウはもとより、大 手企業140社を超える取引先とのネッ トワークを入手した。総務部キーマン
ベスト・プロパテ
ィM&A を 駆使 し 国内外 で 事業 を 多角化
付加価値 の 高 い PM 戦略 でさらなる 成長 を 目指 す
当社グループはBM/FMを基本に置きつつ、PMにまで事業領域を広げる川上戦 略を進めています。その一環として、元GEリアルエステートの吉田奉行氏を会長 として迎え入れ、吉田氏からはAM会社からみたPM会社を評価するポイント、あ るいは、当社のグループ戦略などのアドバイスを取り入れ、AMの視点に立ったPM を推進しています。PM事業を進めていくにあたってはM&Aも行い、PM会社とし ての収益機会の多角化も進めています。海外では、シンガポールに現地法人を設 立し政府系企業から工業団地の管理・運営を受託したほか、マレーシアのジョホー ル州では、現地デベロッパーが開発するコンドミニアム「スナイ・ガーデン」の売買 仲介も手がけています。また、日系企業向けの社宅代行業務をスタートします。国 内外の経済の不透明感が増すなかでも、付加価値の高いPM戦略を推し進めるこ とで、さらなる成長を図っていきたいと考えています。
梶山龍誠氏
代表取締役社長
心とするビケンテクノグループが推進す るM&A戦略は、PMの受託棟数の増 加のためだけではない。ビルオーナー との関係はもとより、入居しているテナ ントとの関係のなかからも多角的にビ ジネスチャンスを見出していこうとする 戦略は、BM受託ビルに対し、PM業 務をあわせて請け負うという従来型の 川上戦略とはステージが異なっている のである。
その多角化の最たる例ともいえるの が、グループとして、飲食や小売のFC 店舗を経営していることにあろう。既 にTSUTAYA、PRONTO、ミスター ドーナツ、ローソンなどのフランチャ イジーとしてFC店舗を多数展開して いるほか、昨今ではイタリア料理店の SALVATORE CUOMOの店舗展開 も開始している。PM会社がビルオー ナーから空き店舗区画の相談を受けた 際、いわゆるリーシング活動を行うこと が一般的であるが、「テナントとして自 ら出店するというソリューションも当然 あり得る」（同氏）と説明する。
なおこうした多角化の方向性は、人 材育成の面からも効果が高いという。
「新入社員の時期にFC店舗の運営な どを任されていた人材が、社内で徐々
に育ってきている。飲食・商業店舗の 現場に携った経験は、今後PM業務を 行うにあたり、大きな力になる」（同氏）
と説明している。
シンガポールに現地法人を設立 施設管理事業でアジア市場を開拓
ベスト・プロパティが国内でPM事 業を推進する一方、グループとしては 国際事業部を立ち上げ、海外展開も開 始していることも特筆されよう。国内 の経済規模の縮小といったファンダメ ンタルな要因に加え、不動産という個 別のセクターでも、リーマンショックを 契機とする市場低迷でマーケットは縮 小の一途を辿っていることに対する危 機意識があること、また、製造業のみ ならずサービス業のグローバル化が進 むなか、同社グループとして成長スピー ドを高めているアジア諸国にマーケッ トを拡げていくことを狙いとしている。
2011年3月、シンガポールに現地法人
「シンガポール・ビケン」を設立し、建 物の運営・管理事業を開始した。現地 で建物の運営・管理に必要なライセン スをもつ会社をM&Aすることで事業 基盤を獲得した格好だが、既に、シン
ガポール政府系企業が保有する工業 団地など、4プロジェクトの管理・運営 の受注に成功した。テナント数は総計 2,000以上の規模だ。
これまでも日本のBM／FM会社が 海外に進出する事例はあったが、実際 は、日本籍企業やその駐在員に限って のサービス提供がほとんどであり、純 粋に現地の政府や企業から管理運営 を受託した初めてのケースと思われる。
「日本の建物管理のレベルは非常に高 いことが確認できている。現地での需 要も非常に強い」（同氏）という。特にシ ンガポールでは、建築・建設業管理 局（BCA）が省エネビルの導入に積極 的であり、グリーンビルディングといわ れる環境配慮型ビルの建築や管理の 需要拡大が見込まれているとのこと。
PMをはじめとする同社グループのノウ ハウが活かせる余地も少なくない状況 のようだ。
ベスト・プロパティは、BM／FMの 視点に立ちつつ、付加価値の高いPM を提供する川上戦略を推し進めるなか で、M&Aなどを駆使し、様々なソリュー ション能力や人材を蓄積している。グ ループでの海外での事業展開も含め、
今後の大きな成長が期待されよう。
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GEYLANG EAST INDUSTRIAL ESTATE（シンガポール）
天王洲ファーストタワー 堺筋ベストビル ベストプロパティの主要PM受託物件
PM受託棟数は確実に成長 既存物件のPM受託も強化
東急コミュニティーは、住宅をベー スとして、幅広いタイプの建物管理と PMを行っている。2012年3月末時点 の受託実績をみると、建物管理では、
住 宅6,307棟、オフィスと商業 施 設 1,356棟。PMやサブリースを含む賃 貸管理では、同789棟、285棟で推移 している。
ファンドバブル後のPM受注環境の 動きについて、賃貸住宅事業部マネー ジャー原科典晃氏は「PM受注への影 響はみられない。大きな落ち込むどころ か、住宅、オフィスの受託件数はむしろ 増えてきた」と説明する。
あえて好況期と比較すれば、昨今で は、新築から既存物件への流れが顕 著になっていると指摘する。例えば、
住宅物件の場合、かつては受託の7割 程度が新築物件で占められ、残りが既 存だったのに対し、近年ではマンショ ン開発が低水準で推移していること から、この比率が逆転している。「マー ケットで生き残るためには、既存物件 の受託、いわゆるリプレース受注が大 きなカギとなる」（賃貸住宅事業部課長 中村新氏）と指摘する。
一方、オフィスビル市場については、
好況期には、AM会社やオーナーの意 向を忠実にくみ取ることが 良いPM会 社 と判断されがちなきらいもあった が、これに対し、「厳しい経済環境に
現場サイドのＰＭから提案することを 各セクションの担当者が高い意識を もって取り組んでいる」と自信を示す。
また、BMの素地をもってPMを展開 していることも大きな特徴である。同 社は、もとは分譲住宅管理に強みをも つ会社である。管理組合からさまざま な工事や修繕を受注するなかで、ハー ドに関するコスト感覚を蓄積している。
オフィスビルや商業施設のPMを受託 するなかでも、BMとしての視点は運 営に十分に活かされているという。
オーナーによってはPM会社に求め るものはさまざまだが、顧客がREITや ファンド運用会社ともなれば、コンプライ アンスの体制は大きな論点となる。同社 は、住宅系管理会社としては数少ない上 場企業である。利益相反への対策など、
非上場会社には真似のしにくいしっかり とした内部管理体制を構築しているこ とは、地味で見逃されがちであるが、重 要なポイントとして注目に値しよう。
おいては、ビル運営を支える現場から、
いかにオーナーに独自性のある有効な アドバイスができるか」（ビルマネジメン ト事業部 マネジャー並木薫氏）が大切 であると語る。
BMの視点をもったPMを展開 コスト見積りなどで競争力発揮
オーナーへの提案力について、並木 氏は、「住宅、オフィスを問わず、PM会 社に求められるのは、まずもってリー シング。自社独自のルートのほか、長 年培ってきた仲介会社などとの幅広い ネットワークを最大限に活用して、オー ナーに適切な賃料分析やリーシング戦 略を提案していくことが必要。」と説明 する。また、原科氏は、「マーケット情 報を的確に捉えた上で、賃料維持と稼 働率向上に向けた効果的なバリュー アップや維持コスト削減等、物件の収 益最大化を図るための具体的提案を
東急コミ
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独自性 と 有効性 のあるオ ー ナ ー提案 に 強 み
リ ー シング 体制 のさらなる 拡充 で 、競争力強化へ
PM会社としての当社の強みは、オーナーへの適切な提案力にあります。マーケットで激しい競争が続く なかで、いかに住宅やオフィスビルの収益を最大化できるのか、社内のインフラや蓄積したネットワーク を駆使して、オーナーには独自のアドバイスを行っています。とくにリーシングについては最大限に力を 入れており、人員増強も含めさらなる体制の拡充を続けています。ファンドやAM会社などが顧客である ケースでは、証券化に関する知識も欠かせません。当社では、社員に不動産証券化協会認定マスターの 資格を奨励するなど、人材教育にも注力しています。
並木薫氏（写真中央）
ビルマネジメント事業部 第一資産マネジメント部 東急リート運営チーム マネージャー
原科典晃氏（写真左）
賃貸住宅事業部 開発営業センター PM運営チーム マネージャー
中村新氏（写真右）
賃貸住宅事業部 開発営業センター 事業企画課 課長
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日頃のBM業務を足がかりとして 長期的観点からの物件価値向上を図る
千代田ビルマネジメントは1951年に 建物管理会社として創業、75年にはビ ル経営代行をスタートし「日本で最も 早くPM事業をはじめた独立系企業」
であると自負している。
現在受託しているのは、1都3県のオ フィスビルを中心に160物件。「晴海トリ トンスクエアY棟・Z棟」や「みなとみら いミッドスクエア」といった大型の物件も 手がけており、それら複合型ビルに付 帯する住宅や商業施設も含めて丸ごと 受託している。
同社が得意としているのは、ビル運 営の基幹となるBMと、PMが融合し た部分だ。BMのみ、またはPMとの セットで受託した場合だと、どちらか のみの受託よりも、合わせた方がより 強みを発揮できるとしている。
PMとBMの業務集約から得るメリッ トと利益相反に陥るリスクとのトレード オフ関係は、投資サイドからみれば永 遠のジレンマではある。しかし長期的 観点でビルのハード・ソフト（サービス）
両面の価値を向上させるには、泥臭い 作業も厭わない心意気のある同社社員 こそ強みになるはずだ。「時にはPM担 当者自らが蛍光灯を交換し、そのまま 賃料交渉を行う（同社ビル事業部」 プロパ ティマネジメント第二課主任永澤研二氏）
と、彼ら社員気質を誇りと語る光景は、
その社風をよく表しているといえよう。
店舗を構える商業テナント企業の上層 部からも同社のPM・BMが高く評価 されるなど、ある種の 隠れファン が 存在することも大きな強みだ。
このようなバックグラウンドから、時 にはオーナー・AMに対して「テナント の本心はここにあるようだ」、「その企 業の意思決定者は○○氏。不動産管 理は専門部署ではなく総務部が担当し ている」といった踏み込んだ情報を提 供することで、両者間の交渉をこじら せることなく納得感の出るポイントに 落としこんでいくこともあるという。
これによりオーナーやAMとの信頼 関係も醸成される。一つひとつの取り 組みはNOIの向上、空室率ダウンなど に直結することは少ないかもしれない が、最終的には空室発生時に入居テ ナントから増床希望が寄せられる、賃 料減額交渉時にも市場平均より上の ラインで抑えられるといった果実に結 びつくのだ。昨今の市況下では特に求 められそうな「守りの局面に強いPM・ BM」と表現することができるだろう。
きめ細かなサービス対応が
各ステークホルダーから高評価を獲得
同社の受託物件のなかで実際に成 功事例として挙がるビルは、一般事業 会社や個人ビルオーナーが持つ、長期 保有を前提とする物件が多いという。
その具体的なエピソードも華々しい再 開発やリニューアルといった内容では なく、主に築年数がそれなりに経過し ている中小規模ビルを舞台にした、地 道な作業の連続だ。「日頃から建物や テナントに接していくことで、改善すべ き点をクレームが寄せられる前にオー ナーへ提案し、先立って解決します。
PM・BM一括受託のメリットはやはり 多面的な視点からオーナーやAMと話 すことができ、深い関係性のなかで業 務を進めていける点です。また、テナン トにすぐ対応する姿を見せることも重 要だと考えています」（同社ビル事業部 プロパティマネジメント第一課主任平野 隆氏）。そうした日々の積み重ねがテナ ント満足度の高さにつながる。全国に
千代田ビルマネジメント
PM ・ BM 一括受託 のメリ ッ トを 十分 に 活 かし
「 守 りの 局面 」 こその 強 みを 発揮
当社の強みは、PM・BM両面において「ものを知っている」部分だと捉えています。現場の担当者が信頼 されることで、初めて賃料交渉やリーシングなどで結果が出てくるのではないでしょうか。（平野氏）
テナントサイドのBCP意識の高まりを受けて、最近ではフロアあたり100坪程度の小規模ビルでも非常 用発電機を設置できないかという問い合わせを受けました。こうした物理的に困難なケースでも、何らか のかたちでご要望に沿えるように対応しテナント満足度の維持向上に努めています。（永澤氏）
平野隆
氏（写真左）ビル事業部プロパティマネジメント第一課主任
永澤研二
氏（写真右）ビル事業部プロパティマネジメント第二課主任
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PM会社それぞれの個性と強み国内ナンバーワンの物流PM実績と 体制で投資家の期待に応える
公共シィー・アール・イーは、公共建 物のグループ会社として、2010年8月 にコマーシャル・アールイーから物流施 設を中心とする事業系不動産のPMお よび開発事業の譲渡を受け誕生した。
グループの中核である公共建物は、
1935年創業の総合不動産会社で、東 京の大手町ファーストスクエアやNTT 日比谷ビル、霞ヶ関コモンゲートなどの オフィスビルやレジデンシャルを中心と した不動産の開発・所有・管理を手が けている。
その後、11年7月には南関東を中心 に同事業を展開する天幸総建と合併 し、PMやリーシング、物流投資企画と いった物流施設の開発から施工後の 管理まで、ワンストップサービスを提供 できる国内でも数少ない物流系不動 産に特化した企業として注目されてい る。その管理実績（今年7月末時点）は、
1,386棟・55.7万坪にのぼり、契約形 態別ではサブリースが1,228棟・33.2 万坪、PMは158棟・22.5万坪（うち物
流施設78.1％）である。
現在の物流系不動産市場は、テナ ントの物流施設に対する効率化ニーズ の高まりを背景に、大型物流施設の 投資・開発が活発化しており、来年度 には国内で約40万坪強の新規供給が 予測されている。これを背景に、物流 施設のPMではファンドが関連会社へ
業務の一環として、予め想定され得る 利用状況や形態を前提にしたテナント 目線で、貸方基準や館内規則を定めて おく必要がある。とくに電気容量や関 連の設備などは大きな変動を建物側 に求められることもあるという。した がって物流施設運営の現場を熟知し た専門性の高いノウハウをもち、アセッ トマネジャーと共にテナントニーズに合 致した運営ができるPM事業者がマー ケットから求められている。
また、物流施設は賃料収入が比較 的安定している反面、同一施設内を小 規模な複数テナントに分散して賃貸す るケースはまれなので、1つのテナント の退去が施設全体の収益に大きな影 響を及ぼす。既存テナントが退去する 際に、素早く新規テナントのリーシン グ・マネジメントを提供することもPM 受託会社として重要な業務である。こ の点、同社では専門のリーシング部門 が業務を担当し、さらに実勢が掴みに くい周辺賃料相場情報をアセットマネ ジャーに提供するなど、資産価値最大 化への要望に応えるサービス提供が可 能な体制を構築している。
PM業務を委託するケースや、BM会 社による物流PM市場への新規参入 も相次いで競合企業も増えている。そ んななか、公共シィー・アール・イー は、国内最大級の物流施設リーシング 体制や数多くのサブリース物件を通じ て得た豊富な経験に基づくノウハウを 蓄積しており、これがマーケットに評 価されて数多くの新規受託の相談が 寄せられている。同社では物流不動産 マーケットの成長を捉えてPM受託面 積をさらに20万坪拡大することを目指 している。
アセットマネジャーと共に 資産価値の最大化へ貢献
物流施設のPMはその具体的な業 務内容がイメージしにくいが、同社によ れば、非常にオペレーショナルな要素 が強く、高い専門性を有するサービス だという。一見同じような物流施設で あっても、テナントがどのような商品を 保管し、どういう庫内オペレーションを 設計するかにより、施設の使い方や必 要とする設備も全く異なってくる。PM
公共シ
ィー・アール・イー
投資 アセ ッ トとしての 価値 の 向上 を 図 る PM で
物流施設投資市場の 成長 をサポ ー ト
新規参入が相次ぎ競争が激しくなっている一方で、当社は物流不動産管理のプロ フェッショナルとして業務水準を更に強化すると共に新たな付加価値サービスを 提供しています。そのような差別化要素を軸に、国内ナンバーワンの物流PM会 社としてマーケットから選ばれる会社を目指しています。
後藤信秀氏
執行役員
不動産管理事業本部長
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PM会社それぞれの個性と強みAMだけ PMだけ にとどまらない 付加価値を提供
アビリタス ホスピタリティは、ホテ ル・旅館の運営支援（PM）や資産管 理（AM）を手がける専門集団である。
ポートフォリオは2012年10月現在、10 ホテル・旅館3,306室（過去9年間の実 績では54ホテル・旅 館1万1,939室）規 模にのぼる。中国やインドなどのアジ ア太平洋地域ではコンサルティングも 手がけるなど、03年の設立以来、投資 家やオーナーとホスピタリティ業界の 架け橋となりワンストップサービスを提 供。2012年7月にはザイマックスグルー プの一員となり、これから本格的にグ ループ各社とシナジーを創出しながら ビジネスを展開していく構えである。
同社の特徴は「 ＋ の付加価値」を 提供していくことにある。資本支出や 経営管理などのAM的サポートを付加 した運営支援（すなわちPM＋）、また、
ブランドオペレーターの監督やPMレ ベルでのアドバイスを付加した資産管 理（AM＋）というように、いずれの業 務であれ、GOPの創出とNOI向上を リンクさせるマネジメントこそ、ホテル・
旅館の資産価値向上に直結するという 考え方のもと、経営ならびに運営改善 に努めている。
どのホテルブランドにも属していな い中立的な立場から、ホテル特性や市 場動向にマッチした個別戦略をつくれ ることなども強みとして活かされている
た資産価値向上の支援要請があった シティホテルでリブランディングを実現 し、売却を成功させている。オペレー ターとの契約満了時に自社ブランドに よる運営へ転換のうえ、投資家からの 資金注入を仰ぎ、経年劣化の激しかっ た建物を全館にわたり改装。再オープ ンに向けた包括的な営業とマーケティ ング計画の構築を行い、スムーズなリ ブランディングを指揮した。加えて、グ ローバルなホテルマーケティング会社と の提携により、リブランド2年後には RevPARを約30％増加させるなど、当 初の目的である投資出口に向けた資産 価値向上を果たしている。
こうした運営支援ならびに資産管理 の両側面からのアプローチは、同社な らではの手法と言えるだろう。今後は、
ザイマックスの不動産マネジメントの総 合力と専門性が加わることで、提供す るサービスの精度をさらに高めること ができるとみている。投資家目線に立 脚した同社の支援サービスが、日本の ホテル・旅館投資市場の裾野を拡げ ていくことが期待される。
ようであり、国内のホスピタリティ業界 では唯一無二の存在となっている。
様々な形態での資産管理・運営支援で ホテル・旅館投資市場の裾野を拡げる
運営支援の一例としては、開業当初 からビジネス客をターゲットとし、営業 収入の大半を宿泊部門に依存している アーバンシティホテルにおいて、景気低 迷から出張利用の減少など市場の変化 に対応すべく、客室全体の7割強を占 めていた1ベッドの客室のうち約40％ を2ベッド、3ベッドに改装し、ターゲッ トを観光客へシフトすることを提案。同 時に、個人旅行を狙った独自性のある 宿泊プランを造成するなどリポジショニ ングすることの必要性を訴えたことで、
改装前後3年間でRevPARが26％増、
ADRも競合ホテル平均を常に上回るま でに運営改善させている。
また、運営支援と資産管理をあわせ て実行した例では、商圏変化と新規参 入急増によるホテル間競争激化に伴う 売上悪化で、数年以内の売却に向け
アビリタス ホスピタリテ
ィ多角的 かつ 戦略的 ソリ ュ ー シ ョ ンの提供 で ホテル ・旅館投資 ビジネスを 支援
当社にブランドオペレーターが持つ強みがないことは、逆に言えば投資家、
オーナーのニーズに沿って常に最適な解決策を提供できる自由度が高いと 認識しています。幅広いニーズに応えるためにも、当社が関わったホテル・
旅館における経営ならびに運営改善のケーススタディを積み重ねていくこと で、お客様の信頼を勝ち得ていきたいと思っています。一口にホテルと言っ ても、フルサービスのホテルもあれば、宿泊特化型、テナントを多数含む複 合施設もあり、規模も大規模なものから中小規模まで、エリアも首都圏から 地方都市まで様々です。ホテル・旅館に特化した運営支援と資産管理の専 門スタッフ体制のもと、個別のソリューションの方程式をできるだけ多く作 り出し、ワンストップで提供することで、あらゆる案件に対応できること示し ていきたいと思っています。
佐々木文裕氏
代表取締役 チーフエグゼクティブ オフィサー
AM・PM・仲介の一貫体制を確立 機動力アップとコストダウンを実現
キャピタルディレクションズ（Capital Directions）は、賃 貸 住 宅ファンドの AM会社、ワンワールドアセットマネジ メント（ワンワールドAM）傘下の子会社 であり、住宅ファンド物件のPMを担っ ていた。
その後、業務内容を見直すなかで、
新たに賃貸仲介業をスタートしたのは 2011年10月。東京・麻布十番に仲介 店舗「CARIRU LIFE（カリルライフ）」 をオープンした。同年12月には大阪・
北堀江店を加え、ワンワールドのファ ンド物件、キャピタルディレクションズ のPM受託物件のほか、他社物件も取 扱っている。これによりグループ内で AM・PMに加え仲介機能が揃わるこ とで、各部門の機動力アップや顧客満 足度の向上、そしてコストダウンを同時 に図っていくことが可能となった。
フィービジネスから 自社事業へ
ワンワールドAM代表取締役 秋山 光夫氏（キャピタルディレクションズの代 表取締役も兼任）はこの「業務内容の見 直し」について、今後フィービジネスか ら、自社による直接投資を重視する方 針転換によるものと説明する。
現在のPM受託はファンドからの受 託が8割、個人オーナーからの受託
ファンドやREITからの受託を削減・
撤退する考えではなく、相対的に自社 物件管理の割合を増やしていく方針だ と付け加える。
ワンワールドでは、カリルライフ店 舗近郊となる麻布十番・北堀江エリア 周辺の、賃料水準が割安な築古物件 を購入し、適切な設備更新・リノベー ションを経て長期運用していく。「物件 の規模や築年数、エリアの特性等から ファンドやREITがあまり好まない物 件こそが、当社の強みを発揮できる主 戦場と考えている。確かに管理の手間 はかかるが、その分だけ高い利回りを 得ることができる物件を取得したい」
（秋山氏）。 と自社物件の管理がそれぞれ1割ず
つとなっている。これを今後は、自社 物件・個人オーナーからのPM受託 を5〜6割程度にまで増加させていき たいとしている。
「ファンドによる不 動産投 資 が 活 況 だった時代と現在の市況は異なる。独 立系AMが数十億、数百億円のポート フォリオを投資家へ提案するのもむず かしい状況です。しかし、数億円単位 の物件ではあるものの、自社事業とし て投資妙味のある物件を見つけること はできます。これまでに培ってきた住 宅投資・管理のノウハウを駆使して、
長期で安定した運用を目指していきた いと考えています」（秋山氏）。もちろん
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AM ・ PM から 自社事業 に 転換
存分 に 手間 をかけ 物件価値 を 上 げる
カリルライフの店内。高級物件のみならず「こんな物件に住みたい！」というこだわりを持つ入居者層に訴求するデザイン・サービ スを志向している
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手間暇をかける管理 を志向し リノベーション事業も推進
またキャピタルディレクションズは、
今後あえて 手間をかける管理 を進め ていきたい考えである。原状回復の際 に、壁紙やフローリングの素材ひとつ に至るまで同社自らで選定し手間を惜 しまず、数万円のコストアップで物件の 賃料低下を防ぎ、価値向上に寄与して いきたいとしている。
明確な相関関係が示しにくい分野で あるため、ファンド物件ではオーナー の意向から実現できなかった取組み を、自社物件で大いに推進しノウハウ を蓄積していく。
こうした自社事業の蓄積から誕生し たのがリノベーション事業である（主な 事例は写真参照）。主に個人オーナー 物件で前述のような原状回復を提案し ていくなかで、その範囲が1戸・1棟に 広がっていった事例といえる。
その際のポイントは「新築には劣る ものの、好立地にリーズナブルな賃料 で住める」というグレード感を強みにす るというもの。カリルライフのHPでも リノベーション物件専門ページ（現在準 備中）を設け、twitterやfacebookも併 用しがら積極的にアピールしていく。ま たカリルライフ店舗の存在によって、企 画段階で直接エンドユーザーと「こん な物件はどうか」、「賃料はいくらなら 良いか」といった事前マーケティングや 入居交渉も進めていくことができると している。
これらの事業を通じて、同社グルー プでは仲介・PM受託段階で得たマン ション情報をもとにリノベーション提案 を行う、さらにその物件を別の個人投 資家へと売却するといった多様な収益 機会を模索していく構えだ。
独立系PMでは、ファンド・REIT物 件の案件獲得がむずかしく、受託でき てもフィーの減額ばかりが求められる なか、不動産運営管理の本領を発揮す るための道として興味深い取り組みで あるといえよう。
東京・文京区目白台に立地する「目 白台ハイツ」の事例。5階建て・27 戸で築30年を超える物件ではある ものの、居室内をフルリフォームし、
女性向けにキッチンとタイルにこだ わったマンションとしてアピールす ることで賃料低下を防いでいる
大阪・中央区鑓屋町のマンション最上 階の倉庫部屋をSOHOオフィスに改修 した事例。構造上住居にしづらく、これ まで収益を生まないデッドスペースだっ たが、入居予定者と意見交換しながら 仕様を決定していった
「賃貸住宅の管理ビジネス」という観点でみると、現在はさらに少なくなったパイ の奪い合いであるという印象を受けます。10〜20万円台の中・高価格帯のマン ションを借りていた入居者の多くは、価格・金利双方の低下などの理由で分譲マ ンションへ流れてしまっています。また、分譲マンションと言っても新築ではなく、
リノベーションされた中古マンションを購入したり、自らリノベーションを行う事 例も増えてきています。このように、そのままでは築年数が増えて競争力が落ちて しまう物件でも、当社が手間をかけることで強みを発揮できる物件が別にフィール ドにあるのは確かであるとも考えています。これまで特に住宅PMの世界ではルー チン化されたローコストな管理が是とされてきましたが、当社ではしっかりと手間 暇をかけて価値低下を防ぎ、向上させるような管理を目指していきます。
秋山光夫氏
代表取締役
