自動車産業軌跡合成の可能性

(1)

自動車産業軌跡合成の可能性

‑ボルボ展開とトヨタの新しい実験をめぐって ‑

篠崎恒夫

第

1

節はじめに

朝日新聞の連載記事｢揺れる生産現場 ‑ トヨタの工場から｣

( 1 99 4

年

1 0

月1

4

日付) は,ボルボ社の生産方式をめぐっての研究者とトヨタ経営陣の自動車産業の今後に関する対立的な見解を報じた｡イエテポリ大学のエルガードは,ボルボにおいて作業貞は真の能力を発揮し,生産性も上がっていると主張し,一方は,｢ボルボ方式は,生産性からみて, トヨタにとって参考になるとは思えない｣と反論している｡この記事が掲載された時期は,すでにバブルがはじけて｢悪魔のサイクル｣に日本自動車産業が完全に組み入れられているときである｡新しい方向が模索され, トヨタが福岡県宮田町に｢トヨタ自動車九州｣を建設するに当たって,ボルボをはじめとするトヨタとは異なる方式を詳しく研究したことも報じている^｡

他方,

MI T

研究陣は,｢リーン生産方式｣こそ, クラフト生産と大量生産の最良の面を結合し,原価を削減するとともに著しく品質を向上させ,同時に製品の多様性を広げながらやりがいのある仕事を提供することで世界に貢献し

,21

世紀には標準的生産システムとなる

( Wo ma c k e

t.

,1 9 9 0 :2 7 7,3 48 ‑ 3 49

頁) と主張するとともに,ボルボ･ドック生産方式に対しては,｢新職人主義｣へのノスタルジアで｢ヘンリー･フォードの組立小屋への全面的回帰｣ときめつける

( 1 01

,

1 26 ‑1 2 7

頁

)｡

エルガードと同じボルボの研究者バーグレンは,主

普 " TheVo l voExpe r ie nc e' '( 1 9 9 3 )

でかかる｢偏見｣に反論し,俗に言う｢ボ

〔3 〕

(2)

4

商学討究第

4 7

巻第

2･3

合併号

ルヴイズム｣にかわる｢ボルボの軌跡｣こそ論議さるべきものと主張する｡さらに,かかる｢ボルボの軌跡｣と真の日本的生産方式こそ合成されてしかるべきであり,そこにこそ世界の自動車産業の将来が展望されると主張する｡

本小論は,｢ボルボ軌跡｣の歴史的論理的構造を追体験的に明らかにするとともに,現在進行している新｢トヨタ生産方式｣の進行が,果たしていかなる｢実験軌跡｣をたどり始めているのか, さらに,バーグレンのいう｢軌跡の合成｣

の可能性がはたして存在しうるか否かも究明の課題としたい｡

第

2

節ボルボ軌跡の基礎条件

バーグレンによれば,いわゆる｢ボルビズム｣といわれるものはボルボ社には存在せず,その代わりに｢ボルボ軌跡｣なるものがみられるという｡ボルボの生産戦略,経営理念,労使関係,技術文化,かてて加えてスウェーデンがおかれている社会構造と労働市場などが

1 9 7 0

年から

1 9 9 0

年にかけての｢ボルボの軌跡｣の条件を作り出すのであって,それらの総合的整序がいかにボルボ社といえども常に見られるとは限らないからである｡1)以下,彼に沿いながら,その｢ボルボ軌跡｣の基礎条件

( Cha pt . 4 )

を考察してみよう｡

ボルボ社が立地するスウェーデン経済は,豊かな金属鉱山と森林資源を基に早くから輸出志向の国際化を経験していた｡ボルボを含むトップ

1 7

社が輸出の 1)彼の論議において,それらの条件が満たされれば,｢ボルビズム｣と言えるのかについては否定的である｡彼にあっては,1企業がその存在のすべての期間において, かつすべての戦略展開 (スウェーデン,ベルギー,米国)において条件を満足することはあり得ないのである

( Be r ggr e n :1 0‑1 4, 8 7‑8 9 )

｡式部は,｢ボルビズムは, 通常,フォーディズムやトヨテイズムといった用語と同様に,生産方式の目的理念として,定義さるべきであろうが,フォードシステムとフォーディズム, トヨタシステムとトヨテイズムが,それぞれ,生産方式と生産理念という表裏一体といった意味で用いられがちであるが,作業の自律性を主目的とした生産方式といった,意味で用い｣,したがって,ボルボの一連の｢実験｣の営みとして捉えるもの

( 37

頁) とするが,フォードにおいて奉仕の根幹である｢高賃金｣が貫徹せず,｢フォードシステム｣と｢フォーディズム｣とが乗離したように,｢作業の自律性｣がボルボ社のすべてをカバーしているとは見なしがたい｡

(3)

自動車産業軌跡合成の可能性

5 5 0 %

を占めていた｡一方,労働市場においては,失業率は,

1 9 7 0 ‑9 0

年代にかけて

3. 5 %

を超えることはなく,女子,不熟練労働者も組織化されていた

｡5 0

‑8 0

年代にかけて,労働組合は平等主義を根幹とし,連帯的貸金政策を追求し, その結果,産業間の賃金格差はごく少なかった｡自動車産業のような高生産性のセクターの企業は,連帯的賃金政策の下,相対的低労務費を享受することができたのである｡

労働組合の構造においては,低失業率と所得低下に対する保障制度の保護の下,ブルーカラーの高い組合加入率とホワイトカラーの相対的高い加入率がみられ,組合機構の集権化と分権化が進められた｡そのことは,共同決定と経営参加に大きく寄与するのである^｡

1 9 7 0

年代には,社会民主主義改革運動が進展するが,その基盤はすでに

6 0

年代に築かれていた｡すなわち,

6 0

年代後半,スウェーデンにおいては労働者の自主管理,企業民主化,ー私企業に対する統制の強化が広く一般の関心をひく中で,山猫ストが急増し,

1 9 6 9

年の労働損失日数は

6 4, 0 0 0

日を数える｡とりわけ関心をひいたのは,

1 9 6 9

年

1 2

月に発生し

,5 6

日間続いた鉄鉱山キールナでの山猫ストライキであった｡キールナにおいては,科学的管理法の時間研究法の現代版

MTM

の応用形態である

UMS(

保全労働標準時開法) を中心とする管理の厳格化の下で,労働者が厳しい作業環境の中で汚れ,疲れ,健康を損なっていることが報告されていた (赤岡

: 1 1 4 ‑1 1 6 )

｡このストは,労働条件,賃金制度, 企業民主化を要求するものであったが,ストは同社の全鉱山,全施設に及び,

また,労働運動の日を分配問題だけでなく,労働者の働く環境へふりむけ,新しい方向を開くものとなった｡

この時期の労働組合の組織構造を見ると,

3

層の団体交渉がみられ,全国レベルでは,スウェーデン経営者連盟

SAF( S ve n s kaAr d e s t s g iv a r e ‑ f 6 r e n i ng e n)

とスウェーデン労働組合連合

LO ( La nd s o r g a n i z a t i o niSv e r i g e )

が対峠する一方で,産業レベルでは,スウェーデン金属労働組合

SMWU

,ならびに技術従業員連合

EEF

が活動していた｡地方企業交渉では,固有の組織,職場クラ

ブが

6 0 ‑7 0

年代にかけて多くの組合で結成され,²⁾ボルボでは

,1 9 6 9

年にはク

(4)

6 商学討究第

47

巻第

2･3

号

ラブ総会で選出された代議員は独自に出来高賃率について交渉する任務を与えられている

｡70

年代にその任務はさらに拡張された

( Be r ggr e n ‥77)

^｡ 3)

S AF

と

LO

は,民間と公共両部門での賃上げの基準を設定するという風に, すべての全国交渉に決定的影響を及ぼしてきた｡同時に,両者は,交渉団体の自主規制の伝統を維持し,労使体制への国家の介入を回避してきた｡しかし

,70

年代に入ると協調と自律的交渉のモデルは解消へと向かうことになる^｡労働市場の変化に伴う労働危機が企業を襲うからである

( Be r ggr e n: 79 )

0

70

年代から

9 0

年代にかけて,つまり石油危機前後から経済の退潮期,スウェーデンの雇用率は高止まりし,労働市場の好条件は組合の立場を強化し,社会民主主義による産業民主化の波を呼び起こす｡名目労働時間に対して,実質労働時間は低下し,アブセンティーイズムが常態化した｡カルマル工場新設の最終決定のなされた1

972

年におけるボルボのイエテポリ地区の欠勤率は全体で

22. 3%

(病気欠勤率はうち,1

3

.4%)であった｡退職率は30%を超えていた｡

労働力不足もあり,女子労働者の比率が増大したが,女子欠勤率は,男子のそれの倍に達した｡家庭維持の責任に加えて,職場が男子向きに作られており, 女子は,反復的,単調労働に振り向けられていたからである｡自動車産業の求人難はとりわけ大きく,ボルボでは,外国人労働者の生産労働者に占める割合は,197

2

年に実に

45. 2%

に達していた (赤岡 :

1 21 )

0

こうした情況の中で,

LO

は,続発する非公認ストライキ, 自主管理要求の高まりをうけ,従来の協調主義の立場を変え,従業月の意思決定参加それ自体に価値があることを認めるに至る｡従来の団体交渉と工場協議会による活動に

2)クラブの数の増加傾向では ,1 9 6 0

年の1,

5 0 0

が

8 0

年には

2, 3 4 0

に増え,その

3

分の

2

が1

0

名以上の会員を擁し,その9

5 %が5 0

名以上の会員を持つものである

( Be r g g r e n : 7 7 )

｡

3)赤岡は,｢ I E専門家による作業研究にもとづく出来高給の決定は,高度の専門性に

もとづくものであって,労働者は自分の賃金の算定とその交渉からも疎外されていく

｣( 1 1 6‑1 1 7

頁)し,全国情況においては

,1 9 6 0

年代にLOの中央集権化が進み, 組合活動も拡大し,複雑化し,時間が一層多くかかるようになり,労働者は組織との距離を感じ始める

( 1 1 7‑1 1 8

頁)とするが,全国情況とボルボとでは,情況に違いがあることが想定される｡

(5)

自動車産業軌跡合成の可能性 7 とどまらず,企業におけるすべての階層において従業員の意思決定への参加をはかろうとする路線‑ と転換する^｡なかでも,

FODD

(企業民主化委員会) の下で,国営のスウェーデン･タバコ社のアルヴイカ工場ですすめられた産業民主化が他に与える影響が多大であった｡同工場の労働組合は,作業組織の変革により経営参加を実現しようとしたが,実現したのは,経営の意志決定に対する労働組合による参加であった｡しかし,意志決定の各階層‑の労働組合の参加の実現は高く評価され,監督者の事実上の棚上げは労働者から歓迎されたのである (赤岡 :

11 9

頁)0

こうした動きを承けて

,7 0

年代一連の労働立法が労働組合の立場を強化する目的で制定され

, 1 9 7 3

年には労働組合代表の取締役会参加が認められるに至る｡

さらに,

1 9 7 7

年,共同決定法が成立し,重大な変化につながる意志決定を行う前には,企業は組合と協議することが義務づけられた｡

一方,

SAF

としては,組合が職場に要求する｢自律的作業集団｣なるものを自主管理とは異なるものたらしめる必要があると同時に,他方で労働者にとって満足しうる職場と生産性の向上を実現してみせる必要に迫られることになる (赤岡 :

119

頁)0

他方,バーグレンのいう技術戦略の失敗も路線転換に荷担することになる｡

つまり,製品の複雑化と異種の増加に対する対応の問題である｡スウェーデン自動車産業の最初の改革の波は,

1 9 7 0

年代のはじめに起こったが,当初は上述のように社会的問題や求人難からのものであった

｡8 0

年代の改革は,相対的に広範なものであり,生産上の条件によるものであった｡相対的に低い品質上の要件と強い市場需要の下での標準生産システムにあっては,高い労働移動率はさして難しい問題ではなかった｡しかし,フレキシビリティー,納期の正確さ, 品質問題が起こると,低い欠勤率,高度の能力と忠誠心を備えた安定した要員を維持することが重大となってくる労働集約的工程では,これらの労働資質は, 決定的役割を果たすのである

( Be r ggr e n: 8 7 )

^｡

ところで,

1 9 8 0

年代,ボルボとサーブは同じ条件変化に対応すべく同様に製品開発努力をなしてきていた｡だが,両者を比較した場合,ボルボの方が作業

(6)

♂

商学討究第47巻第2･3号

組織の変容は徹底的であった

｡1 9 7 0

年を通じて,サーブはボルボのカルマル工場に匹敵するものを持たず,

1 9 8 0

年代,マルメ工場の建設計画でも,ボルボの

ウデヴァラでの展開に比べて中途半端な努力に終わっている

( Be r ggr e n:

87‑88)｡

二つの会社の違いの重要な理由の一つは, トップ･マネジメントの方針と態度にある^｡ボルボの

CEO

,エレンハンマーは,サーブやスカニアの経営者とはまったく違って,人間的にデザインされた組織上と技術上の革新への強い関心を見せたのである｡彼の個性が,経営方針設定には大きな意義を持ち,いくつかの新規事業で決定的な役割を果たしたのである｡この立場を守るために, 彼は,労働組合との密接で長期的な協力関係を築くよう努力し, このことが同社の意志決定構造における労働組合のウェイトの増大をもたらしたのである｡

一方,経営方針と作業現場を結ぶ環としての生産管理者と技術陣の存在も重要な役割を果たしている^｡彼らのオープンな文化は,経営陣の新しいアイデアを社会科学者との交流の中からさえも引き出そうとの努力により醸成された｡

この文化は,次に替わるべき作業形態を追い求めての長い実験と試行により増進される｡時に鋭い対立をはらみながらも,あるべき生産形態をめぐってボルボの技術者達は常に柔軟にことに対処していたのである｡これら関係当事者達の姿勢は,カルマル工場の操業開始

( 1 9 7 4

年) に先駆けての同社における労働の人間化の試みに如実に現れている｡ウメオ

( Ume a )

工場 (トラック運転台の製造)では

1 9 6 9

年に,オロフストレム (

Ol o f s t r 6 m)

工場 (車体,プレス部品, 溶接部品) では

1 9 7 0

年に, また,アルヴイカ

( Ar vi ka )

鋳造工場では

1 9 7 2

年から,さらにヨテポリ

( G6 t e b o r g)

のトルスランダ

( To r s l a nd a )

工場でも

1 9 7 3

年から,それぞれ労働の人間化に取り組んでいた (赤岡 :

1 1 2‑1 1 3

頁)0

ただスウェーデンの技術的風土として注目しなければならないのは,労働の人間化を可能とする組立技術の開発を最初にスウェーデンで実現したのは,ボルボではなく,

1 9 7 2

年に操業を開始したサーブ･スカニア社セデルテリエ工場

( Sa a b ‑ Sc a ni a , Sb l d e r t

a'

h ' e )

のエンジン･ブロック組立ラインであったことである｡ここでは,小規模ではあるにせよ,後にカルマル工場で採用されること

(7)

自動車産業軌跡合成の可能性 ⁹ になる生産技術上の

5

つの変革,すなわち,ベルト･コンベアの廃止, ドック組立方式,直線的組立方式,キャリアの採用,バッファ･ストック設置のすべ

てがみられる｡

4 )

これらの情況,すなわち,ボルボ社の生産戦略, トップ･マネジメントの経営理念,労使関係,技術文化, さらには,スウェーデンの社会構造と労働市場などが相倹って

1 97 0

年から

1 9 9 0

年にかけての｢ボルボ軌跡｣の基礎条件を作り出したのである｡

第

3

節ボルボ軌跡

1

カルマル :その第

1

段階

ボルボ軌跡の第

1

段階

( Ber ggr e n:23 6 ‑2 39 )

が展開されるカルマルの

vKAV

工場は,国際規格からすれば小規模に属し,社内的にも

6 0

年代から操業している最終組立工場

TC

のあるトールスランダ工場があくまでも中核をなす

｡8 0

年代中期で年産

3

万

3

千台 (

1

直) の規模でしかなかった

｡8 5 0

名の従業貞のうち,ホワイトカラーが

80

名, ブルーカラーが

77 0

名の割合であった｡

組立には

475

人が配置され,

6 0

名が資材管理,

1 60

名が調整,検査,保全を担当していた｡

同工場建設の端緒は

,7 0

年代初期の

1 0 0 %

かそれ以上の労働移動率であり, 技術陣はこの間題に伝統的工場デザインで対処しようとし,労働組合も当初関心を寄せていなかった｡ただ, トップ･マネジメントのみが独創的工場デザインを構想している｡すなわち,工場は, 自律的で高い熟練のチーム作業を助長すべきであるというのがその発想であった｡

工場建物は,周知の

6

角形を組み合わせたものであったが,多くの壁と広い

4)

赤岡は,それにも関わらず,カルマル工場建設の革命性は,少しも薄れることはないという｡すなわち,エンジン･ブロックはかなりの重量があるとはいえ,自動車そのものとは大きさ,重量が全く違うし,組立ラインの長さは比較にならない｡全工場に及ぶベルト･コンベアの廃止と全体で

1 8

人 (セデルテリ工のエンジン組立の旧ライン)のラインとは比較を絶するのである (113頁)｡

(8)

10

商学討究第

4 7

巻第

2･3

号

窓をもち,閉塞感を除くとともに,作業チームのくつろぎ場所を確保するものであった^｡色彩,換気,騒音にも注意が払われた｡

従来の機械的コンベア･ベルトからの離脱の第

1

点は,

AGV

自動搬送車の導入である｡このキャリアーは,直列組立ラインに配置されたが,ラインは

,1 5

‑2 0

人からなる

2 0

の区域, またはチームから構成されており,それぞれバッファーを持っていた｡バッファーは効果的に作用し,チームは相対的な自律性を享受することができた｡ただ,AGVは,当初,手動で調整できるものであったが,全体の体系上整合性がつかなくなり,中央コンピューターにより

3‑ 4

分のタクトが切れると次のステーションへと送られるものとなった｡

第

2

点は, ドック (並列一日本では｢島

｣)

組立方式である｡連続の流れの間に組み込まれた

AGV

の並列作業区間であり,根本の狙いは,チームの全車組立にあった｡台は作業が終わると入ってきた順序で次の直列へと移動する^｡

次の改善点は組立の人間化で,

AGV

は

9 0

度まで傾けられ,支柱があって車体下部の作業の場合には,高さを調節することができた｡人に触れると自動的に停止する機能を備えていた｡また,チーム内の作業は,できるだけ一定の機能的にまとまりのあるもので構成されるよう編成された｡

作業組織で上は,管理階層の変革が見られ,監督は,エンジニアと組になって

2‑ 3

つの集団を管理し,チーム内には,グループ･リーダーがおかれた｡

彼らは,組合に諮問した上で,経営者が選任する者であり,折衷的な性格の立場にあった｡すなわち,新しい従業員に仕事を教え,品質情報のセンターの役を果たし,監督とエンジニアに対するグループのスポークスマンの機能も併せ持っていた (赤岡 :

1 2 8 )

0

こうしたカルマル工場であったが,その成果に関してバーグレンは,創立

1 0

年後の

1 9 8 4

年,全般的な生産性ならびに低管理費の点でボルボ社中ベストの運営をなしていると認定されたとする｡5)また,

1 9 7 6

年の

SAF

と

LO

の合同報告書は,工場投資額において,他工場より

1 0%

高く,品質･工数は同程度,監督

5)

その成果の一つに欠勤率の低下があるが,赤岡は,カルマルの欠勤率が

,1 9 7 6

年段階でトールスランダの

1 9. 2 %

に対して,カルマルが

1 4. 0 %

と低下したことを確認す

(9)

自動車産業軌跡合成の吋能性

ll

者数は減少,生産の再調整の弾力性は高まったとしている

( 1 29)

^｡さらに,直列方式とドック方式との比較では, 自律性の点で後者が高いとされている

( 1 39 ‑1 40)

0

このように,伝統的なラインに比べれば,労働条件は改善されたが,当初に意図されたほどではなかった｡むしろ,改革のパイオニアであるところからカルマル工場は,流れ作業原理を抜本的に打破することなしに組立作業を改革する試みの技術的制約を発見する立場にたったとする^｡すなわち,連続チームの問にバッファーを挿入して労働者の自律性を高めるのは非常に難しく,全工程に混乱を来すことになる^｡同様に,量産の流れにおいて,連続原理と並行原理とを結合するのも容易ではなく,結局はドック方式を放棄せざるを得なかったのである｡80年代の合理化計画の結果として,経営陣は,当初の改革目標から後退し,労働工程に対する統制を強化した｡

2 LB:

第

2

段階

重量トラック組立の

LB

工場は,1

9 81

年に操業開始し,ボルボ軌跡の第

2

段階を代表する｡カルマル工場の場合とは違って,計画段階及び操業開始段階において労働組合のかなりの程度の介在がみられた｡伝統的なライン組立システムとバス工場での統合組立との妥協の産物として,バッファー･フローと工貞制御の

AGV

を用いての生産設計がなされた｡作業組織は, これらの工場より洗練され,

LB

工場での作業チームは,かなりの意思決定力を持った｡カルマ

ル工場建設の場合は,基本的に労働市場に規定され,増大する変種を処理する社会･技術論的設計の採用の可能性は,操業からかなり経って,ボルボ自動車会社が高級車市場志向に踏み切ったときにようやく実現されたのである^｡それに比べて,

LB

工場は,設計開始投階から二重の改革理念で構想されている^｡拡大するプロダクツ･ミックスの問題解決および組立作業をより魅力あるもの

るとともに,この差の

5%

が改善だとしても,それが,すべて作業組織の変革の結果であるとは,認定できないし

,1 4 %

それ自体が高率であることにかわりはないとする

( 1 3 1‑1 3 2 )

｡

(10)

1 2

商学討究第47巻第2･3号とする必要性のそれである｡

数年の間,

LB

工場は好成績を挙げえた｡しかし

1 9 8 0

年代の後半になると, プロダクツ･ミックスは急激に複雑度を増し,

｢ LB

妥協｣では能率的な組立を続行することは困難になった｡さらに,労働市場の逼迫の結果,労働移動率が急上昇し,集団組織が脆弱化し,不安定なものとなった｡これらの制約に対処するため,経営側は職場統制を強化し,基本コンセプトを捨て去りはしないものの制限せざるを得なくなった｡同時に,会社は

1

チームが

1

台丸まる作り上げるドック式職場をスタートさせた｡これらの措置が

LB

工場での統制強化

に強く反対していた労働組合の支持を受けることとなった｡イエテポリ工場でのボルボトラック計画は,

LB

工場の生産能力の拡張を必要とし, これが新しいドック式職場を導入するステップーバイーステップの動きと一致することとなった｡稔じてこれが,製品構成と労働者要求の双方でのフレキシブルでダイナミックな構造をもたらすこととなったのである｡

3

ウデパラ :第

3

段階

1 9 85

年,ボルボは完全に新しい自動車工場を計画し始めた｡この時期,労働市場の情況は,企業が魅力ある仕事を提供しなければならないことを必須にして1､たし,機械的な組立が,既存の車種の製造に全く適合しないことが証明されていたからである｡くわえて

,1 9 87

年,ウデヴァラの労使の代表が最新の｢日本のうねり｣の見本, 日産英国工場をじきじきに見学して, 日本的解決策は全

くスウェーデンでは実現不可能であり,ボルボは自己自身の道を歩まねばならないことを共感していた｡ボルボの

CEO

,

P.G.

エレンハンマーの作業の刷新への関心も実験の実施に大いにに寄与した｡

プロジェクトは,カルマル生産デザインの近代版を目指して開始されたが, カルマルレベルの選択肢は,ボルボの経営陣や労働組合のみならず,プロジェクトに関わった多くの革新的技術者が拒否するところとなった｡これらの技術者の何人かは,カルマル,アレンダル,

LB

,ボラスなどで計画や設備の稼働に個人的に関わってきており,全く新しい代替案でなければ状況に対応し得な

(11)

13

いことを実感していたのである^｡ 6)

こうした社内経験者のウデヴァラ計画‑ の参画に加えて,上記実験結果を解明しうる社内研究者が助言する立場に加わった｡一人は,工学の立場から従来型に変わる選択肢を模索していたし,他の一人は,教育学と心理学の立場から学習と訓練の必要性を強調していた｡これが後に｢包括的学習の原理｣

( El l ga r d: 7 , 1 9

頁) として結実するのである｡

だからといって,あるべき生産体制について社内が統一した見解を持っていたことにはならない｡イエテポリの主工場での経営陣も労働組合も,計画段階や操業開始してからも意見が対立していた｡いずれにしても貯余曲折7)の結果,

19 89

年, ウデヴァラ工場が陽の目を見るのである｡

では次に,いかなる生産デザインと作業組織が実現したのかを概括すれば以下のようである^｡

まず物理的な施設からいえば,組み立てるべき塗装済み事体はイエテポリのトーシュランダ工場から運ばれ,

AGV

に乗せられ作業現場に到着する｡部品は部品供給業者から部品庫に運ばれ,高度自動化工程で組立作業に適するように分類され,

1

台

1

台の車ごとの部品スタンドに配架されて現場に配分される

( El l ga r d: 7‑8, 19

貫)

6)ここで ,1 9 7 4‑7

7年,

7 7‑7 9

年の

2

期にわたって行われた,アレンダルでの組立配列の実験が注目を引く^｡第

1

段階では

,2 0

人が

2

段のドックで車全体を組み立てたのである｡生産のペースは,およそ

4

時間の作業サイクルで

1

日

2

台であった｡長い作業サイクルにも関わらず,アレンダルはただちにⅩ工場と同じ生産性をあげ,

しかも品質はより高かった｡さらに,生産の流れを変えることなしに,顧客の注文に応じることが容易であり,組立工の知識と創意を従来のラインアツセンブリ‑とは全く違った形で利用し得たのである

｡1 9 7 6

年に操業開始したボラスの新工場は, 当初機械速度の従来型工場で計画されたが,アレンダルの影響をうけて

4

つの並行

ドック組立を導入したのである

( Be r g g r e n : 1 3 0 ) 0

7)エルガードは,ウデヴァラ工場建設目標について,究極目的は収益性であり,それを達成するための

5

つの下位目標が設定された｡それらは,高い柔軟性,高い生産性, 高い製品品質,高い総合効率

( h i g h o v e r a lle f B c i e nc y )

,良好な作業条件である

( 6

,

1 8

頁),とするが,結果的にはそれらの条件を満足する工場が建設されたとしても, 当初からこれらが関係者における合意であるか否かについては,吟味の必要があろ

う｡

(12)

14

_商 _学 _討 _究 _第47_巻 _第

_2･3

_号

これを前提として,作業は並列方式と完全組立の下に作業競合と作業の自律性確保が達成される｡車体を固定し,

5 0

組の並列ステーションで作業が進行する^｡全車組立であるから作業は一貫性をもち,製品の内的論理は十分に作業員の理解するところであった｡従来の職長を抜いたフラットな工場組織は,工場長,職場リーダー,チームの3層からなり,組立チームに重要な権限と責任をもたらし,チームを更にサブグループに分けるような柔軟な作業組織編成を可能とした

( l

l

,2 0

頁)｡

包括的学習の原理の下,労働者の思考は,細分化された課業のみに限定されず,全体の生産工程にも及び,卓越した生産の質は,新しいアツセンブリ‑志向の製品分析と情報構造とによって補強されている｡

全車組立は, もちろん,労働者の組立能力に最低限度のレベルを要求し,塞本能力は車の1

/ 4

を組み立てうることであった｡これは作業サイクルでいえば,

2

時間から2時間半に相当した｡さらに,労働者は,従来ホワイトカラーによって担われていた品質,生産工学,教育,保全などの間接作業に関する特別訓練

を受け, 自らの能力を高めることができた｡その結果,労働者の1

/3

以上が, 車の

5 0 %

以上を組み立てる能力を持つに至ったのである｡労働者の能力に対しては,マスター試験が設けられており,労働者が他の労働者の助けなしで,読定された標準時間内に,求められた品質の車を最初から最後まで組み立てられれば,修得認定された｡合格者の多くは,生産技術者によって設定された標準時間よりも短時間で組み立てることができたのである

(9‑1 0

,

2 0

頁)｡この能力取得に対して割増賃金が支払われ,チームリーダーとなるための訓練を受け認定され声者も同様の扱いを受けることができた｡

従業員採用に当たっては,男女いずれをも雇うこと,若年･中年･高年齢と異なった年齢集団でもって職場が構成されるよう配慮された｡希求ラインは, 女性の採用

4 0 %

以上,

25

才以下を

2 5 %,2 6 ‑4 0

才を

5 0 %,45

才以上を

2 5 %

とすることであった｡時には,女性の比率が

45 %

以上にも達したことがあり,異なるパーソナリティー,異なる性と年齢が互いに補い合った

( 1 2 ,2 0‑21

頁)0

(13)

15

第

3

節技術デザインと作業組織の統合

1

社会･技術システム論の伝統

ところで,上述のような展開を見せたボルボ軌跡で,理論において運動においてその基盤になっているのは,社会･技術システム論であり,バーグレンは, それを｢社会･技術システム的伝統｣と主著の随所で指摘している｡ここでは, そうした伝統がいかにボルボ軌跡の実現に作用しているのかを明らかにし,その上で技術デザインと作業組織との統合問題を考えてみたい｡

1 9 4 5

年に設立されたタビストック人間関係研究所はその初期レビンやパイオンの小集団に関する考え方に影響を受けたといわれているが,その後,エメリーやトリストの理論的方向は,石炭産業やグレーシヤー･メタル社の研究を重ねる中で,社会･技術システム論の基本的な枠組みに到達した｡すなわち,企業 (組織) は環境と相互変換を行うオープンな社会･技術システムであるということである

( Eme r ya ndTr i s t : 2 9 2‑2 9 3 )

｡

この考え方を基底として,労働者の職場の作業組織は技術設備により一方的･一義的に規定されるのではなく,同一の生産技術に対して複数の作業組織が可能であり,生産技術と社会的諸条件に適した作業組織の選択が可能である

ことが示された｡そこから,具体的な作業システムの設計において,あるいは現実に存在する有効な作業組織として,責任ある半自律的作業集団の概念が重要な役割を果たすことが確認されたのである (奥林 :

1 3 4‑1 4 2

頁)｡

一定の理論的有効性を確認された社会･技術システム論は

,1 9 6 0

年代初期, ノルウェーの産業民主化論と合流する^｡第二次大戦前後,労働者委員会や生産協議会を導入したノルウェーの労使は,それらの諸制度が有効に機能していないことに鑑み,制度の再検討に取りかかっていた｡労働者側の運動目標は取締役会への労働者代表参加であり,産業界は

EC

加入の可能性が高まり,いかに企業の競争力を高めていくかが緊急の課題であった｡

ノルウェー経営者連盟

NAF

と全国労働組合連合

LO

とは,

1 9 6 2

年に産業民

(14)

16

_商 _学 _討 _究 _第47_巻 _第

_2･3

_号

主化の新しい方向を検討するために合同委員会を設置し,その具体的な研究をトロンへイムにある産業社会研究所

( I FI M)

に委託した｡所長トールスルッドは,産業民主主義と職務再設計とを結合しようと研究を進めていることが知られていたからである｡彼はタビストック人間関係研究所のエメリーの協力を条件にして, この｢労資協調プロジェクト｣を引き受けた (奥林 :

41

頁)0

同プロジェクトにもとづく実験では

,1 9 6 4

年のクリスチャニア･スピーグブルク社のワイヤ一巻取部門をはじめとして4カ所の職場が実験対象に選ばれ, そのうちの一つでは,労働者の職務満足の増大と

20‑250

/Oに達する生産性の向上を実現するという結果を得ることができた

｡1 9 69

年にそれらモデル工場の成功事例が合同委員会の席上報告され,労使双方は以後産業民主化プログラムの普及につとめることとなる^｡

一方,第2節でも触れたように,スウェーデンではキールナの鉄鉱山での山猫ストをきっかけとして続々と紛争が波及し,紛争解決方策が社会的に必要とされていた｡これらの労働諸問題に直面して,

SAF

,

LO

ならびにホワイトカラーの労働組合である職員中央評議会

T C

Oの合同組織が協調問題推進評議会

UR

を結成し,スウェーデンにおいても作業組織の改善を行うことを決議し

た｡それにもとづき,

1 9 6 6

年

〜1 9 6 9

年の間に

1 5

の企業で作業組織改善の実験を導入している｡

1 9 69

年

4

月,経営者連盟

SAF

の技術部は, コンファレンスを開いてノルウェーにおける産業民主化実験の結果を各界に公開した (赤岡 :

76

頁)｡これに勢いを得て,産業民主化プロジェクトが積極的に展開される^｡実際の調査には,

UR

の調査下部組織

URAF

が当たり,並行して国有企業に対しては,企業民主化委員会

FODD

も作業組織の変革を推進し,上記のような産業民主化の高揚をみたのである

( 77

頁

)0

しかし,こうした社会･技術システム論の盛行にあって同じく (辛) 自律的作業集団に注目はしても,それによって実現されるべき産業民主制について,

SAF

技術部と

LO

には大きな差異がみられた｡前者にとっては,産業民主化とはその職場のみに限定された仕事を通じてのいわば職場だけの仕事の変革で

(15)

17

あるのに対し,

LO

にとっては職場の民主化とは,企業の他の職場 ,組織のよ

り上層‑ の参加だけでなく,他企業‑ の波及をも含むより広範な民主化を意味していたのである｡それゆえ,

SAF

技術部のアプローチが明確化し,それにもとづく作業組織の変革のケースが増えるにつれ,両者の対立は次第に鮮明になっていき,

URAF

の中で

SAF

と労働組合側とは対立し別行動をとることになる｡8)っまり,

SAF

は技術部をつうじて

URAF

とは別に独自にプロジェクトを展開し,数多くの職場で作業組織の変革を実施し始める｡一方で,

LO

は独自のプロジェクトを展開するとともに,産業民主化の実現の方法として立法に頼ることになり,

1 9 7 6

年の共同決定法を成立させる道を歩み始める｡

2 バーグレン･モデル

上述により,ボルボ関係者の理論的運動的立脚点が明らかになったが,つぎにバーグレンは伝統的流れ作業組織が持つ固有の技術的問題点を指摘する｡これを指摘することにより,彼は作業組織変革の必然性が経営工学的にも存在することを裏付けようとする｡それは

,1 9 7 0

年代のはじめ,英国の研究者

R.

ワイルドによって解明された経営工学ロス概念

( Be r g gr e n: 9 0‑9 2

,式部 :

2 5

頁) である｡彼はライン組立に生起するロスについての包括的調査を行い,そこに生起するロスを調整ロス,搬送ロス, システム･ロスの

3

種類に分類する｡ロスは,理論上の人/時間の最小値Zの百分比増加で算定される｡ Zは,すべての作業貞が完全稼働し,すべての資材が間断なく供給され,組立において無欠陥の状況を表す理想値である｡

ワイルドによれば,調整ロスは,連続流れ作業が同じ作業遂行時間を要するようにはなっていないことから生ずる

｡ 1 0 0 %

の時間が消費される最適のステー

8)

奥林は

,1 9 6 9

年報告に接しての経営者側の積極的態度を指摘する

( 6 4

頁)｡一方, 赤岡は,実施された実験,再編成の数においては,

SAF

技術部の圧倒的な多数に対して,

URAFI

O件,

FODD4

件と少ないことを,両機関の産業民主化における地位の評価に結びつけるべきではなく,

URAF

の極端な少なさ自体が重要な問題点を示すとともに,それがまた,

LO

をして立法による経営参加要求への傾斜を強めたとする

( 7 7

頁)0

(16)

18

_商 _学 _討 _究第47巻第2･3号

ションを除いたすべてのステーションにおいて,微少な未消費時間が存在する｡

調整ロスは,課業を平均化するのが難しいゆえに,作業周期が短ければ短いほど増加する傾向をも^つ ^｡一方,調整ロス,変種ロスは多品種化の高まりに応じても増加する｡

搬送ロス :資材ならびに工具の移動に費やされる時間がそれである^｡作業サイクルが短くなればなるほど,ロスは大きくなる^｡しかし,ワイルドの研究によれば,長周期になったところで,ロスは

,

Zの

5%

より少なくはなり得ない｡

しかも,労働者が,基準より早く作業をしてしまう場合には,

I E

の想定値より広く移動し,搬送ロスは大きくなる^｡

システム･ロスは,生産システムにおける個人差の結果である｡定速ラインにおいてそれがあれば,ある者にとっては時間があまり,ある者にとっては時間が不足し,仕事を未完成のまま次へ渡してしまう｡どれだけ調整の幅をとるかということと検査スタッフの増員とが, システム･ロスの存在を表す｡

調整ロスとシステム･ロスとは, ロスの性質上硬直的と考えられる｡生産スケジュールが変更されたり,新型車が導入されたりする際に,硬直的ロスが生起し,再調整の

I E

作業コストを発生させる^｡いま, Z値を実例に基づいて示せば, トロールへツタンのサーブ

9 0 0 0

組立でZ値が約

1 7 5 %

(最小理論値の約

3

倍)であるのに対して,ボルボ

7 4 0

の数値は,それよりも良かったが,依然として想定値を超え,調整･ロス

3 0 %

,搬送ロス

1 5 ‑2 0 %

,システム･ロス

7 0 %

, 全体で

1 1 5 ‑1 2 0 %

であった｡ロスは,多車種化と不合理な資材供給体制などに

よるものである

( Be r gg r e n: 9 1 ‑ 9 2 ) ｡

1 9 7 0

年代になって,スウェーデンの自動車産業の経営工学者はこれらのロスが限界にまで達しているのに気づき始めた｡特にボルボ･トラック部門では多品種化が進み,組立の変種ロスが急激に上昇し始めた｡硬直的製造ラインでの

｢混合車種組立｣の難しさと多品種化とが,在庫資本比率を急上昇させ,高品質化もラインの合理性を再考慮する必要を高めた｡

多品種化の進行に伴う経済的条件と作業上の条件の変化は,作業組織と設備配列の組み合わせを理論的には膨大な数に上らせる｡しかし実際に,スウェー

(17)

0rganlZation

4･ln【egra【ed quajitied teamwork

3･stronggroup organi乙ation

2･Weakgroup organiza【ion 1.Traditional

organiZation VolvoTC

･

Volvo

L B

TUN

･

^V^｡^l^y^o

BuS

.Uddeyalla

Scani3

'

●Bus

Production design

1 2 3 4 5

Line ModiL;ed Parallel CornpZere ln【egraled line nowwork; assembZy assembly

cycles unpaced

図

1

スウェーデン

6

自動車工場の生産デザインと作業組織

1 9

デンの自動車産業での

1 9 7 0‑1 9 9 0

年にかけて現れた組立配列の諸方法は限られた数であった｡バーグレンは,それを図

1

のサンプル分布として示している (図中,

TC

,

TUN

,

Ud d e v a l l a

は乗用車,

LB

は重量トラック)｡横軸は,組立システムの Ⅹ軸と呼ぶ次元であり, この軸には,水平的分業から作業統合への展開が配列される｡最低点には,伝統的ラインシステムが置かれる

( 9 2)

｡

Ⅹ軸の各範噂は,以下のように段階で示される^｡

1.伝統的ライン組立生産配列は厳密な連続タイプであり,仕事は反復的である｡作業サイクルは,通常,乗用車製造で

1‑ 3

分であり,重量トラック組立では

1 5

分である^｡もちろん, トラック生産数量は少ない｡

2.フレキシブル･ライン組立通常,バッファーを伴った連続の流れである｡

技術的には,弾力的に連結されたコンベヤー部分からなり,中央制御される

(18)

20

商学討究第47巻第2･3号

AGV

を備えた個別移送システムの場合もある｡作業サイクルは乗用車生産で多少長く

,1 0 ‑2 0

分となる｡

3

.平行連続システムこのシステムは,二つの基本形態をもつ｡一つは,数個の短い並行の流れからなる｡他は,自動機械化または資材補給のための集中,言い換えれば, くびれを伴うことがある｡このケースでは,並行部門, ライン組立,並行部門,ライン組立の構成となる｡作業サイクルは

,1 5 ‑2 0

分, 完全組立では,

1‑ 2

時間にわたる^｡

4.

完全組立このシステムでは

1

人か

2

人またはそれ以上の集団が車全体の組立を行う｡この場合,全体のシステムは,平行な流れの集合からなる｡最高の発展形は,全面的に平行なステーション構造一純粋ドック組立 ‑である｡

作業サイクルは長く,製品によって数時間から数日に及ぶ｡

5

.統合組立このシステムは単なる組立だけではなく,検査,試験,調整まで含んだ,より長い流れの統合である^｡個人やチームレベルでの組立工は, 出来上がって運転できるまでの製品に責任を持つ｡そのような統合では,分権化された検査設備の設置のような高度の技術条件を前提とする｡

y軸で取り扱われるのは,作業組織である｡課業の職位への結合,権限,情報, 責任が配列される｡バーグレンは,テイラー的作業組織は,理念的,かつ典型的に四つの基本特徴が有るという｡すなわち,(1)職位と職能の高度な専門化,

( 2 )

組織を通しての厳格な階層構造,たとえば,副職長,調整工/検査工,組立工といった職階,

( 3)

細部にわたった指示による統制と指令の連鎖を通しての命令の授与,(4)個別的垂直的関係｡かかる組織において作業員は,個人と

して上司に関係し,上司はすべての調整に対して排他的な責任を負う｡

1 9 7 0

年代以来,スウェーデン自動車工場での職場の組織は変化を重ね,種々のグループ作業形態が導入された｡この展開にあっては,いくつかの異なった局面が分析対象となるが,垂直的分業ならびに権限の配分の変化のみが焦点となる^｡レベルの

2

以上は,生産過程での作業者間の協働の組織的に発展した形態である｡そのポイント値が高くなればなるほど,職場組織の統合度は高まり,

グループが影響を与えられる問題の数は増大する

( 9 4)

⁰

(19)

21 1.

伝統的階層これは厳密に個人を対象とする｡作業ローテーションの問

題をのぞいては,作業者の影響の余地はごく小さい｡

2.

伝統的な職場管理構造での集団組織これは限定された階層のグループ組織である｡グループは, 日々の計画やグループ内での作業の配分などの短期的問題に影響力を行使しうる｡グループの代表またはリーダーの役割

は,組織階層に固有かつ関連したものとなる｡

3.

高度の分権化を伴った,強いグループ組織生産グループは,従来の職長の業務や

I E

作業のいくつかを遂行する｡グループ代表は,グループ内で選出される｡

4.

統合的チームワーク伝統的職長の類型は存在しない｡グループの責任の領域は,製品開発や技術のような職能を担当する職員と協働することを含む｡

Ⅹ軸上の｢統合組立｣は,作業範囲が単なる組立以上の課業を含むということを意味する^｡それと同様に, y軸上の｢統合的チームワーク｣は,グループの課業と権限が,直接的生産職能とその組織階層を超えて広がるということを意味している^｡

組織構造と管理統制の問には,生産計画と技術統制にみられるような密接な関わりがある｡労働者の行動の詳細な監視は,通常,y軸上のもっとも低いレベルの工場で生ずる｡一方,高いレベルの工場においては,管理統制のパターンは, 目標管理に転換される｡しかしながら,矛盾した統制パターンを伴う一貫性のない形態もまた生ずる｡

y

軸のスケールは,労働者間の協働の程度を直接には意味しないが,高度の影響力

( y > 2)

を持つ強いグループは,発達

した協力関係なしにはほとんど考えられないのである

( 9 5)

｡

ところで, Ⅹ軸の｢技術システム｣の含意についてバーグレンは,次のように語る. この概念は機械や装置一式の無関連な集合ではなく,地理的,機能的な関係を具体的に示された具体的な配置を表す｡したがって,このモデルは限定された適用範囲しかもちえず,無限定に一般化され得ないのである｡特に, 統合と影響力の行使を論ずる組織側面は,スウェーデンの状況に深く根ざして

(20)

22

_商 _学 _討 _究 _第₄₇_巻 _第_2･3_号

いるがゆえに, 日本の生産に適用することは難しいであろう^｡日本では,いかに職能的統合が高度化されていても,それに相応する力が労働者に対して与えられておらず,役割システムが技術システム (労働過程)から切り離されてしまっているからである^｡それ故, y軸上の高い値は,国境を越えて同じ意味を持つと考えることはできないと断定する｡この場合の国境とは,彼によれば

｢パラダイム境界｣を意味し,｢技術システム｣といえども,それが地理的社会機能的情況を前提としてドットされている以上,容易に普遍性を持ち得ない

というのである

( 97)

｡

こうした立場を解釈すれば,ボルボの軌跡がスウェーデン固有であり,前提が前提としてある以上,｢軌跡｣を他の｢パラダイム｣に移植したり,適用したりすることは一般的にいって不可能であるということになる^｡こうした断言は, ウオマックらの｢リーン生産方式｣国際支配説に対する反論として受け取る必要がある｡

第

4

節軌跡合成の可能性

ところでバーグレン自身は, 日本的生産方式とボルボ軌跡の合成に言及し, 両者は全く異質な存在ではなく,その合成は不可能ではなく,むしろ望ましいとさえ言う｡その立場が示されるのは,90年代初頭,日本の自動車産業の動向, 特にトヨタのそれを知った上

( Nomur a, 1992)

でのことであるところは,我々

の興味を引く^｡

近年,トヨタにあってもユーザニーズの多様化に伴い車両の構造が複雑化し, 組立工程でも組立作業そのものが複雑になり生産性の上昇が鈍化し始めていた｡さらに労働時間短縮の要求やいわゆる

3K

の''製造業離れ"現象に代表される労働価値観の変化,出生数の減少による若年就労者の減少,生産現場の高齢化という働く人の変化が顕在化するようになってきた (新美ほか :

86)

0 また,生産工程の上でも,一人一人の作業のムダを徹底的に排除するあまり, 作業が機能的関係のない,脈絡にかけた作業の組み合わせになってきたため,

自動車産業軌跡合成 の可能性