今日のトピックス 1. 製造業の課題とトヨタの経営スタンス国の情報化施策 ( 電子タグ国際電子商取引 ) 自動車産業の構造変化トヨタの DNA トヨタウェイとトヨタ生産方式 (TPS) 2. トヨタ生産方式 (TPS) の本質 3.TPS におけるサプライチェーンの強化 TPS と IT の融

(1)

トヨタ生産方式と

物流・サプライチェーン

黒岩惠（

_{Satoshi Kuroiwa)}

（

_{[email protected])}

名古屋工業大学客員教授 (トヨタ社友） SCM SCMととIT経営・実践研究会、_IT経営・実践研究会、 2007/1/27_2007/1/27 (注） 2006年5月27日開催の特別講演が、PDF掲載の最初の部分の説明で終了のため、アンコール講演として実施。スライドはほとんど同じです

(2)

今日のトピックス

１．製造業の課題とトヨタの経営スタンス

・国の情報化施策（電子タグ、国際電子商取引）

・自動車産業の構造変化

・トヨタの

DNA、トヨタウェイとトヨタ生産方式（TPS）

２．トヨタ生産方式（

_{TPS）の本質}

３．

_{TPSにおけるサプライチェーンの強化}

・

TPSとITの融合

・車の開発、生産、物流、販売までの

_IT活用

４．

_{TPSから展開された物流/サプライチェーン}

・グローバルサプライチェーンにおける

TPSの展開

・

_{TPSからトヨタ物流システム（TLS）へ}

５．ソフト開発における

_{TPSがUSから日本に}

６．まとめ

(3)

日本の高度情報化施策は

95 ₉₅

年から

「産業高度情報化プログラム」

・ゼロサム時代の到来・グローバル化・産業構造のソフト化

製造業の経営課題

電子商取引推進協議会

（

_ECOM)

（会長：張トヨタ社長）

2000年4月新発足

・ＣＡＬＳプロジェクト（１０業種）

・自動車・鉄鋼・航空・電子機器など

・企業・消費者間ECプロジェクト

・電子商取引実証事業（

95年）

IT戦略会議（2000年）

１．超高速ネットインフラ（村井）２．電子商取引ルール（宮内）３．電子政府の実現（岸）４．人材育成（張）

e-Japan戦略（2001）

e-Japan戦略Ⅱ（2003）

ＩＴインフラから_{ITの利活用へ}

IT新改革戦略（2006）

ITの構造改革力の追求

2005年6月

次世代電子商取引推進協議会

www.ecom.jp

(4)

経済産業省のﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ実証実験

平成15年

平成16年

平成17年

目的

業界

プロジェクト

商品トレーサビリティにおける電子タグの利活用（各種電子タグ） SCMにおける電子タグの利活用（UHF帯中心）電子タグ利活用による産業構造改革、行革、新産業創出、産業間・国際連携の推進 ①家電業界 ②アパレル業界 ③出版業界 ④食品流通業界 ①建設機械・産業車両・農業機械 ②書籍関連 ③家電製品・電子機器 ④医薬品 ⑤百貨店・アパレル ⑥物流業界 ⑦レコード・DVD・ CD業界 ①電子・機械 ②医薬品 ③自衛隊国際平和協力活動の補給 ④自律動作型ｻｰﾋﾞｽロボット ⑤ﾒﾃﾞｨｱｺﾝﾃﾝﾂ複合店舗 ⑥未来型店舗ｻｰﾋﾞｽ ⑦ASEANﾘﾀｰﾅﾌﾞﾙコンテナ ⑧日中間ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ

(5)

・総合物流施策大綱（

_{1997年4月4日閣議決定）}

物流分野の電子商取引を推進していくため、・・・・国及び地方公共団体が

輸出入、出入港等の行政手続において率先して情報化によるペーパーレ

ス化及びワンストップサービスの実現に取組む。

・

_{1999年、港湾EDIシステムの試行運用開始}

・

_{2003年度、シングルウィンドウ・システムの稼働}

・

_{2004年6月、経団連「輸出入・港湾諸手続の効率化に関する提言」}

各省庁毎の重複する資料の一元化、廃止等、一層の簡素化を図り、

ＥＤＩ化、ペーパーレス化に移行すべきである。真のワンストップサービスを

実現すべきである。

（１）輸出入・港湾諸手続の簡素化 _{（シングルウィンドウ、FAL条約批准）} （２）総ての申請書類の電子化（UN/EDIFACT, ebXML、電子タグ) （３）情報の共有化（４）セキュリティの確保と物流の効率化を両立する方策（C-TPAT) （５）官民協働体制の構築（６）国際的な動向への対応

輸出入・港湾手続きのワンストップ化

経緯

(6)

21

21 世紀は情報化を軸に変革が進む

世紀は情報化を軸に変革が進む

鉄道ネットワーク (1789-1848) (1849-1895) (1896-1945) (1946-1996?) 1930年リバプール−マンチェスタ 鉄道開通 1882年エジソンの発電所 運転開始 1908年T型フォード開発 1939年ジェット機初飛行 1980年超LSI開発 ISDN構想登場 （出典）斎藤精一郎（情報エコノミーの衝撃）など陸海空ネットワーク電力ネットワーク運河ネットワーク情報ネットワークをベースにしたイノベーションの展開

・ニコライ･コンドラチェフ「長期波動論」

・ジョゼフ・シューペンター「景気循環論」

・アルビン・トフラー「第三の波」

情報ネットワーク

(7)

1. 技術開発競争（地球環境対応）

2. メガコンペティション（部品のモジュール化などコスト低減）

3．バリューチェーンの変化（川下領域への事業展開）

4. 壁（時間・空間、組織、企業、業界、国境）の無い時代

自動車産業の組織構造、業界構造の変化

・オープン化、グローバル化、スピード化

Front-end Cock-pit Roof Rear Door Seat Chassis MCC Smart ・画期的なコスト削減・生産ラインの効率改善・日本はモジュール化とシステム化へ自動車のモジュール化全製品をカバー全製品をカバー IBM DEC

垂直構造

(1950~1985)

水平構造

_（現在）

CPU： Intel

ほか

OS： W indows

ほか

AP：

SAP

ほか

N/W ： Cisco

ほか

周辺： Canon

ほか

PC：

Dell

ほか IT業界の構造変化

(8)

経営戦略論行動科学ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ SQC 科学的管理法ﾏﾙｺﾑ･ﾎﾞｰﾙﾄﾞﾘｯｼﾞ国家品質賞ﾘｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ TOC BSC ABC/ABM

米国

戦後復興期

1980年代

（日本的経営）

現在

（経営品質重視のマネジメント） QC Kaizen かんばん系列 TQM TQC SQC 労使協調ﾁｰﾑﾜｰｸ JIT 経営品質

日本

トヨタ生産方式 MAST JMS 情報戦略論

・日本的経営を学び

_{90年代後半復活した米ビッグスリーも今や瀕死状態}

・

GMの2005年度赤字：９９００億円。トヨタが今期中に世界NO.1？

ｼｯｸｽｼｸﾞﾏﾞ

製造業における日米間経営手法の導入

CMM

(9)

21

21 世紀の企業競争力優位は

世紀の企業競争力優位は

？

クラフトマン生産

（職人の手工業）

マス（大量）生産

（フォード方式）

リーン生産

（トヨタ方式）

間接費

直接費

間接費

19世紀

20世紀

前半

20世紀

後半

21世紀の製造業は？

・コラボレーション環境によるバーチャルエンタープライズ？

・人と組織の知的資産の創造と再生産

・人（改善力）とIT（技術とツール）のシナジー

フォード方式からの脱皮は全ての業界に共通

(10)

グローバル競争におけるトヨタの対応

1．環境技術の克服

・車の排ガス低減と燃費の向上（プロダクト）

・循環型（リサイクル）生産システム（プロセス）

２．グローバル競争での勝ち残り

＜原価低減活動＞

(1) プロダクト(車両,部品)

・プラットフォームの共有化

・部品のモジュール化

・部品の共通化

・部品点数の削減

(2) プロセス（開発、生産準備、生産、販売）

・自前主義（まずはやってみる）

・ムダの排除

・設計から販売まですべてを巻込む

・IT（情報技術）を駆使する

・部品サプライヤーと一体になる

2001年張社長講演より原価低減活動の徹底 (1)プロダクト・原価企画による原価のつくり込み・CCC21 (購入品）活動 −2002より3年間で購入品原価低減30% (2)プロセス・TQM/TPM/TPS による原価低減・BT2 (内製品）活動 −2002より3年間で内製品原価低減30%

VI活動

（2005年より）

(11)

トヨタの物づくりの原点

現地現物、見える化、共有化による

問題の顕在化・早期解決

トヨタウェイ、トヨタ生産方式

1.進取の精神

・研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし。（豊田綱領）

2.現地現物主義

・まずやってみよ。失敗を恐れるな。（豊田佐吉）・油で汚れた手を日に三度洗わないものは技術屋にあらず。（豊田喜一郎）

3.全員参加

・「良い品、良い考」（創意工夫への会社スローガン）

4.ものづくりは人づくり

・ものづくりは人とノウハウの蓄積でなされる。人を作らねば仕事も始らない。（豊田英二）

・人を最大の経営資源としたトヨタ

独自の物づくりの思想・システム

_{豊田佐吉翁}

豊田喜一郎

(12)

トヨタの経営、企業活動の指針

基本理念

2010

2010年

年

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾞｼﾞｮﾝ

中長期

経営計画

会社方針

豊田綱領

トヨタの憲法

ﾄﾖﾀｳｪｲ

2001

トヨタイズムの原点 2010年に向けてトヨタが目指す企業像 2010年ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾞｼﾞｮﾝ実現に向けた計画中長期経営計画達成のための課題､目標等トヨタに働く者の行動原則ﾄﾖﾀｳｪｲの具体的展開

「トヨタ生産方式」

(13)

・「トヨタの基本理念」の行動指針として

_{2001年に策定}

・「人を最大の経営リソース」とする

_{TPS（トヨタ生産方式）}

をベースとして策定

ビジョンの共有

_“

_{Toyota Way 2001}

_”

Continuous Improvement

知恵と改善

Respect

for People

人間性尊重

Challenge

Kaizen

Genchi

Genbutsu

Respect

Teamwork

（現地現物）

暗黙知として存在

するトヨタ独自の

思想・価値観・手法

真のｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ企業への脱皮

トヨタウェイとして

グローバルトヨタで

見える化、情報共有化

＜_{2本の柱＞} ＜_{5つのキーワード＞}

(14)

Innovation

into the

F

uture

基本的

考え方

パラダイム

チェンジ

①技術開発商品開発 ②ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ③収益構造 ①自らが社会を牽引 ②豊かな社会の実現 ③企業の発展と社員の夢達成

グローバルトヨタで全員が共有化

① _Kind to the Earth ② _Comfort of Life ③ _Excitement

for the World

④ _{Respect for}

all People

2010

年グローバルビジョン

(15)

ハーバードビジネス誌によるトヨタの

DNA

_DNA

“Decoding the DNA of the Toyota Production System” by S. Spear and H.K.Bowen Sep.&Oct. 1999

トヨタ生産システムの根底にある暗黙知は4つのルールで

捉えられる。これらのルールが製品やサービスのための

全ての活動、手順や関係性において工程設計、作業、改善

のガイドとなっている。

ルール１：

_{How People Work}

ルール２：

How People Connect

ルール３：

_{How the Production Line Is Constructed}

ルール４：

_{How to Improve}

現場のマネージャーは監督者や作業者に直接に上記のルール

を教えずに

作業現場で、ルール（仕事の仕方、仕事のつなぎ、

不具合ゼロ、改善）を

自らで教えたり、学ぶやり方を教える。

(16)

トヨタの

DNA

_DNA

とは何か

１．お客様第一主義

・自動車の製造・販売を通じて利益を受ける順序は「一にユーザ、二にディーラ、三にメーカ」・モノづくりの現場では、お客様＝後工程。日本以外の国では、不良品を後工程に回すことを何とも思わない。

２．現地現物

・創業者豊田喜一郎の言葉「１日に３回以上、油で汚れた手を洗わない技術者は、技術者に非ず。」

３．生産・技術現場とヘッドオフィスが隣接

・三河の良さは質実剛健な風土。・生産現場から離れ、東京に本社を置いたメーカは、ほとんどダメ

４．人材育成に注力

５．変革のエネルギー

・奥田語録｢変えないことは悪いことだ｣「変革に反対する者は、せめて横で黙っていてくれ｣｢打倒！トヨタ｣、大企業病のトヨタをやっつけない限り、次世代のトヨタはない

６．危機意識の強さ

(17)

TPS=

調和型自律分散システム

(ホロン，フラクタルと類似、システムは全体と個の調和で成立つ）

抽象化

具体化

Dealers Head office Assembly plant Unit plant Supplier N/W

実世界

改善

(Kaizen)無ければ革新(Innovation)無し

常にあるべき姿(To Be)を目指し「改善」し続ける

人間集団を創り上げること

トヨタ生産システム

（

TPS

_TPS

）

が目指すゴール

TPSは「お客様第一」を理念とし、以下の２本の柱で成る

・ジャスト・イン・タイム（

JIT = Just-In-Time )

・自働化

_{(Autonomy,自律した自動化)}

ゴール

オーケストラ

モデル

(18)

原価主義より原価低減

需要＞生産原価主義：売価＝原価＋利益需要＜生産原価低減：利益＝売価 − 原価利益売価原価利益原価 ①売価を上げる ②原価を下げる原価に一定の利益を乗せて売価を決定売価は買い手が決める利益確保のために原価を低減

TPSの基本的考え方：利益を上げるには、

②原価を下げる

トヨタの原価企画（原価の創り込み）と原価低減活動の原点

売価

(19)

製品を設計、製造、販売し、代金を回収までに要した総コスト

お客様製造（手配−加工−検査−出荷）開発設計生産管理営業購買総務経理素形材購入品外注費自社仕入先開発費設計費製造費販売費製造原価総原価材料費，購入部品費，労務費、設備費、用役費、経費など

原価企画：新商品開発段階で原価のつくり込み（CCC21、BT2、VI活動）

原価維持・改善：量産段階（TPM/TPSによる原価低減）

原価（コスト）とは何か

＜原価低減活動＞自動車の例（原価/Kg）素材費（平均）：120円エンジン： _900円自動車： _1500円

(20)

トヨタの財務体質と原価管理体制

＜原価管理体制＞

（１）原価企画＜縦軸＞車両別原価企画（目標利益確保のための「原価をつくり込む」活動）＜横軸＞設備投資企画（２）原価維持・低減活動 TQC(TQM) TPS、TPM,QC活動による原価維持と原価低減のための改善活動

＜財務体質の良さの原点（

_{1960年代初；石田退三）＞}

１．借金は、いずれ恐ろしい敵になると心得よ。２．金が残ったら、できるだけ設備に回して機械能率の向上を図れ。３．常に最悪の事態を想定して金を使え。４．会社の規模が大きくなればなるほど、経費は切りつめよ。

パブリカの

1000ドルカー（1959年企画）におけるVE,VAと

TQC,TPSに始まり、トヨタの原価管理体制確立

自分の城は自分で守れ

(21)

トヨタ生産方式を理解する前に

１．トヨタ生産方式（

_{TPS)のゴールは「常に}

あるべき姿を目指し

、

改善し続ける人間集団を創り上げる」とした人的能力の向上。

２．

_TPSは「

お客様第一

」を理念とし、「

ジャストインタイム

」と

「

自働化

」の

_{2本の柱で成立つ。}

３．ジャストインタイム（

_{JIT)という言葉はTPSの和製英語。JITから}

USでSCM、TPSからリーン（Lean）生産というコンセプト

が生まれた。（

_{80年代にUSに進出したトヨタからTPSを学ぶ）}

４．

TPSの本質は、「

お客様の引きに応じた流れを作る

」ために

徹底した「

ムダの排除

」にある。

５．

_{TPSの考え方は、}

トヨタウェイ

という経営哲学として、生産から

開発、販売分野にも展開され、他の業種業態でも改善活動、

ビジネス革新の手法として展開されている

(22)

トヨタシステム・・・

TPS

_TPS

と

Toyota Way

_{Toyota Way}

平準化 _{(Leveled Production)、標準作業} 目で見る管理（_{Visual Management）：情報共有}

従業員満足_{,ES (Employee Satisfaction)}

QCDE( Quality, Cost, Delivery , Environment)

の追求

顧客満足

_{CS 、顧客感動CD}

顧客価値

_{CV (}

Customer Value

)

Just-In-Time

必要な物を必要な量を必要な時に・工程の流れ化・タクトタイム・後工程引取り・小ロット化

自働化

（Autonomy）工程内での品質の造り込み（問題の顕在化）・省人化・自立化/自律化

無駄の排除

People & Teamwork

改善活動

人とチームワーク

・現地現物・７つの無駄・真因の追究・問題解決

(23)

１）造りすぎのムダ（最悪なムダ）２）手待ちのムダ３）運搬のムダ４）加工そのもののムダ５）在庫のムダ６）動作のムダ７）不良品、手直しのムダ

徹底したムダの排除

① ムダ

なくすことができる作業上の不必要な動作（例）待ち時間、材料の並べ直し

② 付加価値はないが必要な作業

今の条件下では付加価値はないが、やらなければならない動作（例）組付けのため、部品を持ってくる作業

③ 付加価値のある正味作業

作業により、付加価値を与える動作。加工作業や組立作業により、モノの形状や質を変える作業

ムダ

付加価値はないが、

必要な作業

正味作業

作業者の動作

「原価を高める生産の諸要素」、

「付加価値を高めないもの全て」

＜７つのムダ（無駄）＞

ムダの定義

(24)

リードタイムの短縮

・最初の工程から最後の工程までのモノの通過時間

・生産のリードタイム＝加工（組立）時間＋運搬時間＋滞留時間

・ビジネス全般では、「受注から納品まで、代金回収までの時間」

リードタイムとは

素材加工（鋳造、鍛造）機械加工（旋削、研削）組付け、組立お客様へ（次工程）素形材

加工（組立）時間

付加価値を付けた時間

リードタイム＝原価

リードタイム短縮は原価低減と同じ

ジャスト・イン・タイムの追求

運搬時間、手待ち、在庫の滞留時間

(25)

一般的な改善の考え方

TPSの考え方

与えられた条件

結果

（最善を尽くす）

あるべき姿（結果）

新たな与条件

（自分、職場を変え、会社を変える。）

あるべき姿向かい取り組む険しい道。改善を通して職場体質は強化。現場力、改善力、人間力の育成故障時用の在庫を増やし､ライン全体の能率を向上｡ [対応] 単なる痛み止め｡ 故障を顕在化させるために在庫を減らし、職場をあげて真因を追求し対策（何故何故を_5回） ライン全体の能率を向上。

「あるべき姿の追求」が

_TPS

改善の基本

例１

ある機械の故障率：１０パーセント

シングル段取、多能工化

などは、あるべき姿の追求

(26)

・５S ・5R ・安全・真因の追究、ムダ取り・TQM ・SQC・TPM ・QC活動物づくりトヨタの基本理念、トヨタのDNA かんばん方式物：同期化人：多能工化設備：工程順レイアウト標準作業３点セット ①異常で止まる ②異常がわかる ③人の仕事と機械の仕事の分離１．工程の流れ化２．小ロット生産３．タクトタイム生産４．後工程引取りと店 ①品質は工程で造り込む ②省人化ジャストインタイム自働化情報の流れ販売店モノの流れお客様第一（QCDの追求）

お客様の引きに応じた工程の流れ化

部品仕入先物流＜自動車生産システム＞鋳造鍛造機械加工熱処理ユニット組付ボデー組付塗装艤装組立プレス焼結 _{プラスチック成形} 車両組立工場

トヨタ生産方式

（

TPS)

_TPS)

を構成する

全体像

(27)

TPS

実現の手順

トップのビジョンと意識改革

設備改善

（ＩＴの導入）

作業改善

・トップの「やり抜く」強い意志と・現場の実行力・意識改革と５S（整理、整頓、清潔、清掃、躾）・徹底的なムダの排除・流れ生産・・・多工程持ち、一個流しの挑戦・平準化・・・・段取時間短縮・標準作業・・・自働化、目で見る管理＜設備導入の大罪＞・設備は金がかかる・ムダの固定化、仕組みの悪さの隠蔽・やり直しが困難・顧客指向でなく物づくり指向へ先ずは仕組改善、設備（ITも含む）導入は最後に

ステップ１：注文を受けた分だけつくる

（後補充生産在庫ゼロへの挑戦）

ステップ２：平準化生産（生産計画、部品調達）

ステップ３：異常管理（異常の「見える化」）

Ａ社の事例

(28)

（１）改善はニーズにもとづくこと（２）理想の徹底的追求を行う “やれる事をやる”だけでなく、“やるべきこと”への挑戦をする。（３）

現地・現物主義

に徹する現場で人・物・設備・作業方法等を自分の目で判断し、改善すること。（４）

「５回の何故」による真因の追究

を行う（５）

先ずは行動（実践）

すること改善し、その結果をフォローすることにより、新たな発想、思想が生まれる。（６）改善は巧遅よりも拙速を尊ぶ時間をかけて道具よりも、機能を満足するモノを即時に作り、トライする。（７）

設備改善よりも作業改善

を徹底する（８）安全と品質を必ず優先する

TPS

導入における成功の条件

(29)

トヨタ生産方式（

TPS)

_TPS)

の進化と深化

生産現場戦略・お客様第一ｼﾞｬｽﾄｲﾝﾔｲﾑと自働化部門戦略現場戦略・トヨタのＴＱＭ＝TDS/TPS/TMS の三位一体化経営戦略・変化する組織・学習する組織人の作業、機械化（ＩＴ化）と「しくみ」で勝つ人、組織の知の共有、改善とイノベーション変化しつづける経営、全体最適、グローバルコラボレーショントヨタ改善方式（トヨタ式イノベーション）トヨタ経営方式（トヨタシステム/トヨタウェイ）トヨタ生産方式

TPSの理念「お客様第一」は全てのビジネス活動に共通

・ジャストインタイム（リードタイム短縮）

・自働化（自律/自立）

伝統的トヨタ生産方式人の作業と「しくみ」で勝つ 70年代で確立

二本の柱

(30)

サプライチェーン改善・改革の進め方

人

情報

モノ

設備

調査

分析・整理

工程改善

IT化企画

ＩＴｼｽﾃﾑ開発

評価・改善

IT化戦略

経営戦略

以下の視点で問題点整理と改善現場管理は異常の管理（標準作業のレベルアップと標準の阻害要因排除と工程改善

IT化の前に生産・物流の仕組み（顧客視点の流れ）の改善

現状の姿あるべき姿

・自社の市場価値

（コアコンピタンス）

・顧客と事業環境変化

・事業ビジョン策定

・何のための

誰のためのIT化か

・目標とIT化リソース

(31)

TPS

と情報システム（

_IT

）の融合

TPS

IS

TPS

本社

生産工場

TPS=トヨタ生産方式､ IS＝情報システム

伝統的

_{TPS（人間情報処理システム）はITで進化}

-プロセス指向

-改善

-協働

-オープン

-フレキシブル

-技術指向

-イノベーション

-創造

-クローズ

-固定化（マニュアル化）

人と

ITの融合、

良いとこ取り

の経営へ

人中心の日本的管理

技術（

IT)中心の欧米的管理

＜80年代前半＞＜現在＞

(32)

車両組立工場の情報化（生産・物流）

プレス工程組立工程ボディー溶接工程

RFID

ブロードバンド

RFID

塗装工程

・自律分散型ALC

・ブロードバンド

・RFID

組立工場のIT化

かんばん方式のIT化

・e-かんばん

80年度後半 90年度後半

・欧米のCIM（IT化）に対してトヨタはHIM（人主体のTPS）

・80年代後半からTPS（人間情報システム）をITで強化

(33)

ﾊﾟｰﾂﾒｰｶ他内製工場鋳造ライン (３受入) 受入車両工場物流ｾﾝﾀｰﾎﾞﾃﾞｨｰﾒｰｶ車両生産計画部品調達生産指示ｴﾝｼﾞﾝ加工ライン組付ライン品質確認実績管理車両生産計画生産実績ｴﾝｼﾞﾝ計画立案部品選択部品表ｴﾝｼﾞﾝ部品表作成ｴﾝｼﾞﾝかんばん枚数計算生産指示評価ｴﾝｼﾞﾝ生産ｴﾝｼﾞﾝ部品部品表

エンジン工場の情報システム化

80年代中頃まで、生産工場はTPS、本社のみIS。80年代後半に

コンピュータ統合

_{TPSへ。その後、さらに進化。}

エンジン生産工場（実行系）

本社（計画系

）

かんばん増減表

e-Kanban

（2002年）

80年代中頃にIT化

(34)

生産現場の

IT

_IT

化

（１）組立工程情報管理

・

_ALC

・部品順建指示システム

・可動管理システム

・車両進捗管理システム

・QA（品質保証）ネットワーク

管理システム、

・能率管理システム

（

_{2）ライン支援}

・トルク管理システム

・技術情報システム

（図面と技術標準DB)

・総合車両技術管理システム

（設計変更などによる製造工程、作業の変更に対処）

・工程編成支援システム

（

_{3）設備管理}

・ポカヨケ装置

・保全可動モニタ

・工程アンドン

・組立ネットワークシステム

（

_{4）物流管理}

・部品呼出システム

・部品搬入システム

・棚番地管理システム

・発着管理システム

・納入場所指示システム

（

_{5）電子かんばん（TOPPS)}

（

_{6）労務管理、その他}

勤怠、出張管理、改善提案など

トヨタの車両組立工場における生産現場の

_{ITシステム}

(35)

工程

プレス

溶接

塗装

組立

部品メーカ

Assembly Line Control (ALC)

車両組立工場

販売店

<生産工程>

部品引き取りかんばん生産指示かんばん物の流れ情報の流れ

トヨタの車づくりにおける物と情報の流れ

工程

鋳造

鍛造

機械加工

組立

(36)

部品発注・生産指示の基本

納入量（内示、確定）月、週、日、時間内示情報確定情報・後補充・着工引き・順序引き

受注予測によるPUSH、かんばん（実需）によるPULL

PULL（安定性）＆PUSH（即応性）の指示方式

物の流れ情報の流れ工程工程工程情報システム工程工程工程情報システム監視指示センター集中型指示指示指示指示＜MRP方式（PUSH)＞＜かんばん方式（PULL)＞

(37)

パーツメーカ本社地区車両工場パーツメーカトヨタﾕﾆｯﾄ工場上郷集荷ｾﾝﾀｰ（ＫＣＣ）ﾄﾖﾀ自動車北海道ﾄﾖﾀ自動車九州関東自動車岩手電送かんばん電送かんばん電送かんばんかんばんかんばんかんばんかんばんかんばん振出装置 T/M生産 完成車生産完成車生産

かんばん情報の電送

TOPPS =Toyota Parts Procurement System

・人間系中心の「かんばん方式」は情報技術で変革する

・九州、北海道でのトライ（

90年代初）評価後,東海地区に

TOPPS（e-Kanban)

というシステム名で展開

ＴＭＫＴＭＫＴＭＨＴＭＨＫＮ岩手ＫＮ岩手

(38)

伝統的かんばん方式と

e

_e

-

Kanban

の模式図

外れかんばんかんばん枚数計算部品展開生産計画納入指示かんばん枚数、発注タイミング決定車両オーダ Po 実績 Pi

Pi= Po±⊿Pc

部品仕入先組立ライン販売店お客様 ±⊿Pc Po 外れかんばんかんばん枚数計算部品展開生産計画納入指示かんばん枚数、発注タイミング決定車両オーダ ±⊿Pc Po 実績 Pi

Pi= Pv±⊿Pc

部品仕入先組立ライン販売店お客様 Pv （生産実績による外れかんばん）組立ラインの深度と進度を反映_{した確定オーダの部品展開} 伝統的かんばん方式 TOPPS Ⅱ （e-Kanban)

(39)

かんばん方式による部品物流分野の改革

部品受入出荷場 _部品置場部品置場車両組立ライン

車両組立工場

部品、ユニット工場

①かんばん

_{EDI (Electronic Data Interchange)}

_{TOPPSで実現}

②仕入先から車両工場へのトラック便（ルートと荷量、荷捌）

③部品受入場から組立ライン側

④部品工場（仕入先）の平準化集荷と平準化生産

部品の流れ情報（かんばん）の流れ部品組立ライン

部品の受発注業務の効率化と

スルーな部品物流（物流は物留では無い）を目指して

④

①②

③

かんばん

(40)

ｼｽﾃﾑ開発開発ｼｽﾃﾑ調達調達ｼｽﾃﾑ生産生産ｼｽﾃﾑ販売販売ｼｽﾃﾑｱﾌﾀｰｾｰﾙｽｱﾌﾀｰｾｰﾙｽ業務業務情報システム情報システムｼｽﾃﾑ生準生準ｼｽﾃﾑ物流物流 ①開発∼生準∼調達のデジタル化 ②ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝの強化・見える化 ③顧客視点のﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ/ﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝ

経営戦略

④ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾘｱﾙﾀｲﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ ④ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾘｱﾙﾀｲﾑﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

トヨタの

_IT

化によるビジネス改革と

_SCM

①開発∼生準（生産準備）∼調達のデジタル化

②サプライチェーンの強化・可視化

③顧客視点のマーケティング・バリューチェーン

④グローバルリアルタイムマネジメント

経営戦略と一体化した、全体最適なＩＴ活用による業務改革

広義の

_SCM

サプライチェーンの全体最適

(41)

新車開発と生産・販売の業務フロー

新車開発：リードタイム短縮 _{生産・販売：お客様までのジャストインタイム} お客様生産準備開発・設計商品企画試作セールス物流生産調達生産計画調達（試作）何が必要か何を開発するかうまくできたかどうやって造るかうまく造れたかどうやって売るかどうだったかうまく売れたかマーケティング：お客様接点の向上

トヨタの全社的

_{TQMとIT利活用:}

１． _{TPSの強み（改善・改革）を新車開発、販売・マーケティングへ展開} ２．経営戦略と一体化した_IT

全てのビジネスプロセスでQCD (Quality, Cost, Delivery)の追求

V-comm CASE

(42)

商品開発

生産準備

販売店

（卸）

お客様

二次

一次

生産ライン

調達のリードタイム _{生産リードタイム} _{物流・販売リードタイム}

営業所

（小売）

トータルリードタイム

情報のリードタイム

開発リードタイム生準リードタイム

IT

活用によるトータルリードタイム短縮

・リードタイム短縮はコスト低減と同じ

（１）商品開発期間短縮

（２）生産、物流、販売の連携によるリードタイム短縮

・情報の共有化、見える化、オープン化

(43)

・売れる車の開発（リードタイム短縮）

・中間在庫の削減（部品在庫、販売店の在庫車）

・お客様までのジャストインタイム

開発販売店販売店輸送生産（調達）お客様お客様デリバリー商品要望台数予測・売れ筋市場/経済/顧客情報加工オーダ生産準備在庫（１）受注∼納車までのﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮と納車日の遵守・受注車納期：14日・販売店の在庫車縮小（BTOへ）（２）お客様情報の商品企画への活用生産計画、需給計画 e-KanbanなどのITシステムの改善と改革

IT

活用

によるサプライチェーンの改革

(44)

調達

生産

輸送

販売店

配送日の遵守

・輸送の事前計画化他

納車日の遵守

・新車点検の改善他

柔軟な生産対応

・かんばんの電子化他

販売・生産計画

計画業務の早期化

新鮮な市場情報に基づく素早い計画

完成車順序遵守

・受注情報の工場展開他平準化（月平準化（月→→旬旬→→日日→→個）個）

お客様

･プロダクトアウト

･マーケットイン

カスタマーイン

・納車までのリードタイム短縮・お客様へ納期保証

ICT

_ICT

化によるオーダーデリバリー改革

ICT

化によるオーダーデリバリー改革

お客様のオーダによる_PULL

(45)

・

_{Gazooの展開はトヨタ生産・物流方式の改善活動から展開}

・車から

ECサイト、車ビジネスのバリューチェーンにおける

トヨタのポータルサイトヘ

トヨタ生産方式から展開した

Gazoo

_Gazoo

デーラボデーメーカ部品メーカ過去のジャストインタイム改善活動の範囲 Gazooグループの 改善活動分野旅行自動車部品金融グルメファッション書籍など娯楽音楽 _聴読遊 … Celica and... 衣旅付食金 Gazooはリアルからバーチャルへ Amazonはバーチャルからリアルへ ・新車情報・中古車情報・車検・点検情報・板金・修理情報・保険情報・査定価格情報・GAZOO CLUB

Forum & Chat

UVIS

(46)

リアルの店舗・営業スタッフによる対面主体の販売と、

バーチャルのインターネットによる情報提供を併用した

ハイブリッドマーケティング

リアル＆バーチャルによる販売とマーケティング

代替

ｱﾌﾀｰｻｰﾋﾞｽ商談・注文・納車

販売店

へ

情報収集

整備業者整備業者各代理店との各代理店との電話相談電話相談ｵﾝﾗｲﾝ契約ｵﾝﾗｲﾝ契約代行業者代行業者

営業ｽﾀｯﾌ

お客様

ｶﾀﾛｸﾞ

営業ｽﾀｯﾌ

リ

ア

ル

リ

ア

ル

お客様の行動傾向

ﾊﾞｰﾁｬﾙ

ｼｮｰﾙｰﾑ

営業ｽﾀｯﾌ

ｻｰﾋﾞｽｽﾀｯﾌ

GAZOO

自動車街

一覧比較

GAZOO

Ｇ-タワー

GAZOO

自動車街

下取価格

検索

実車展示

バ

ー

チ

ャ

ル

バ

ー

チ

ャ

ル

(47)

見込生産ＭＴＳ Make to Stock 受注組立ＡＴＯ Assemble to Order 受注加工組立ＢＴＯ Build to Order 受注設計生産ＥＴＯ Engineer to order

注文対応形態

受注生産ＭＴＯＭａｋｅ to Order ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ 受注仕様組立ＣＴＯ Configure to Order 在庫販売ＳＴＳ Ship to Stock ▼ 最終製品半製品半製品部品最終製品在庫なし（長納期部品のみ）ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ新車開発部品調達最終組立出荷輸送流通在庫 ▼ ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑﾘｰﾄﾞﾀｲﾑﾘｰﾄﾞﾀｲﾑﾘｰﾄﾞﾀｲﾑﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ

インターネット時代の新しいビジネスモデル

デルモデル

ビジネスモデルで競合他社との差別化

原材料加工 ▼＝ストックポイント価格価格商品要望への対応商品要望への対応納期納期短い短い長い長い難しい難しい容易容易高い高い安い安い価値観価値観へのへの対応対応

自動車業界

の

_BTO販売

(48)

JNX

CSP CSP _CSP_CSP

TP

CEP CEP CA CA

TP

CSP JNXC JNXC JNXC JNXC VPN VPN IPSec IPSec IPSec IPSec IPSec IPSec IPSec

KNX

（韓国）

KNX

（韓国） TP: Trading Partner

CSP: Certified Service Provider JNXC: JNX Center

CEP: Certified Exchange Point CA: Certification Authority IPSec: IP Security

VPN: Virtual Private Network

JNX (Japanese automotive Network eXchange)；2000年稼動、TP数：約2000社

Web利用するシステム

・仕入先ネット・_WARP ・技術標準（TS）・生産技術標準（TMS）・工事通知書システム・連結経理など200種以上

ANX

(

U.S.)

ANX

(

U.S.) Air Lock

情報ネットワークによる仕入先連携

JNX対応システム

EDI系蓄積交換システム

・部品内示データ・補給部品かんばん・資材かんばん（_MAPS_{) 約1500種類}

CAD系蓄積交換システム

・CADデータ（図面、設計関連情報含む）

(49)

自動車部品のネット調達

・ビッグ３は

_{Covisintにより部品調達。さらに生産・物流、製品}

開発までを計画。ＩＴバブル崩壊でトーンダウンも将来の方向

売り手

買い手

Eﾏｰｹｯﾄ

ﾌﾟﾚｰｽ

マーケティング、製品開発、生産、物流、販売を含めたコラボレーション（協創）環境 OEM 部品メーカ資材メーカお客様設備メーカデｰラ

（GM，フォード、DC,日産・ルノー他が参加、トヨタ、ホンダは独自）

Covisint： Eマーケットプレイスから協働設計、さらに

バーチャル・エンタープライズへの展開へ

トヨタのネットによるWARP（品番・品目・仕入先・地域・車種の

全世界共有DBを持つ）は、全世界共通部品調達システムで、新車

開発の企画段階から世界最適部品調達による原価企画・低減

(50)

商品企画製品開発生産準備 L/O 評価・検討生産

３次元モデル

現在

試作量産設計商品企画製品開発評価・検討生産準備生産図面

過去

試作量産設計 L/O（量産開始）実物による評価シリーズ開発実物設計_{/生産準備のフロントローディング} 新車開発のリードタイム短縮＝コスト低減変革後従来早期検討早期織込・性能向上・成形性・設備設変作業期間投入工数

・開発リードタイム：

_{36ヶ月（80年代）}

現在

_{15ヶ月以下}

・組織改革、

_{CE/SE、関連主体のコラボレーションとITの利活用}

新車開発のリードタイム短縮

CE/SE（=Concurrent/Simultaneous Engineering)

(51)

「大部屋」とデジタルエンジニアリングによるビジネスパートナとの

コラボレーション。新車開発、原価低減、

_{TPS改善などを支援}

設計

_{/加工・組立のﾉｳﾊｳDB、ﾃﾞｼﾞﾀﾙｼﾐｭﾚｰｼｮﾝ、ﾃﾚﾋﾞ会議ｼｽﾃﾑで構成}

・製品設計（車両、部品・ユニット）とコラボレーション・デジタルアセンブリ（作業性、干渉・品質、建付見栄え）・工場建設、工程計画、設備計画、人と設備の協調適用例

「大部屋」活動と

IT

_IT

による情報共有

生産準備海外部品ﾒｰｶなど関連設計調達人人 IT IT しくみしくみ CAD/CAM/CAE ／部品表／原価

(52)

トヨタの国内

･

海外生産とｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ戦略

完成車輸出（∼75年）先進国展開（∼00年）部品輸出現地組立（∼85年）ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ展開（00年∼）

● 現在の生産台数は、国内：海外は

_{1:1 、2010年には 1千万台？}

● 海外生産の増加は’

_{90⇒’00年、約2倍。今後全世界に拡大計画}

1/２ 300 万台以上 ’55 ’60 ’65 ’70 ’75 ’80 ’85 ’90 ’95 ’00 （万台） ’05 ’10

国内販売

輸出

海外生産

100 200 300 400 500 600 700 新工場展開 1/２１ 525万台 (2000年）国内生産２

(53)

:生産拠点

トヨタのグローバル生産拠点

154万台 103万台 14万台 64万台 379万台

＜

_2005年＞

:生産台数

全世界生産台数 736万台/2005年

24ｹ国生産会社42社

（約

_{170ｹ国で販売）}

12万台

(54)

・人材の流動化・人材の育成・日本側の膨大な支援工数・暗黙知から明示知・自立化/自律化・現地（人）化グローバル展開の課題

経営人材確保・育成としくみの確立

工場ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ改革（ソフト）生産ﾗｲﾝの質の改革（ハード）

ICTの積極的活用

① 脱言語（色、絵、数字） ② ﾋﾞﾃﾞｵ化（繰り返し見る） ③ 疑似体験（ｱﾆﾒｰｼｮﾝ） ④ ﾉｳﾊｳ手順書 ⑤ 脱言語ＤＢ化（簡単検索） ⑥ ﾘｱﾙﾀｲﾑﾓﾆﾀ(現場の共有）立地の違い：電話、メール、_WEB 経験の違い_{: マニュアル化} 言語の違い：通訳、脱言語化・ﾃﾞｼﾞﾀﾙｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ（固有技術・技能 + ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ技術） ・情報ﾈｯﾄﾜｰｸ（ﾃﾚﾋﾞ会議、ﾒｰﾙ、画像伝送）によるｺﾗﾎﾞﾚｰｼｮﾝ

グローバルビジネスへの

ICT

_ICT

活用

(55)

世界市場への供給拠点は日本１極供給拠点の多極化：複雑化商品生産部品米州豪亜欧州アフリカ中近東日本

グローバル・サプライチェーンへの対応

ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝの質的変化にもトヨタ生産方式（

_{TPS) の基本の遵守}

リードタイム・在庫の画期的削減

ﾁｪｰﾝの短縮化、ｽﾘﾑ化

① 細い物流を太い物流 ② 低頻度から小ロット多頻度、満載

サプライチェーンの整流化

付加価値，種類はできるだけ後工程で作りこむ豪亜・中近東米州欧州アフリカｱﾙｾﾞﾝﾁﾝﾀｲｲﾝﾄﾞﾈｼｱｲﾝﾄﾞ南ｱﾌﾘｶｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ日本ﾍﾞﾈｽﾞｴﾗﾌｨﾘﾋﾟﾝﾍﾞﾄﾅﾑﾏﾚｰｼｱ欧州新_Projectのｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ主要５生産拠点商流の中心拠点ｱﾙｾﾞﾝﾁﾝ日本

(56)

グローバル商品戦略

1999年 A車のｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ生産体制日本１２万台タイ６万台ｱﾙｾﾞﾝﾁﾝ１万台 _{南ｱﾌﾘｶ} インドｲﾝﾄﾞﾈｼｱ２万台約２５万台２万台２万台タイ２１万台ﾌﾞﾗｼﾞﾙｱﾙｾﾞﾝﾁﾝ南ｱﾌﾘｶインドｲﾝﾄﾞﾈｼｱ７万台その他４万台８万台６万台４万台 2004年 A車のｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ生産体制約５０万台_{(計画時点）}

① 日本が完成車輸出拠点

② アセアン域内各国少量生産

・タイを完成車輸出拠点化

・タイをASEAN地区の

R&Dセンターへ

輸出拠点の海外化

IMVPはトヨタのグローバル戦略の第一歩

IMVプロジェクト

(57)

TPS

からトヨタ物流方式（

_TLS)

へ

・トヨタ生産方式（

_{TPS)と基本は同じ}

・物流は生産と消費を結ぶ重要な工程

・物流は物留では無い

（１）迅速化

お客様のオーダを生産につなげ、すばやく対応

（２）平準化

安定した物流で、リソース（人、設備、資材）の効率化

（３）小ロット化、多頻度輸送、高積載率

平準化のもとに

迅速な流れ

を作る手段

（４）効率化・合理化

現地現物主義、

目で見る管理

、作業の標準化

ICT（情報システム）と TPS（人間系）のシナジー

物流の

_{3要素・情報の頻度・輸送の頻度・輸送のロットサイズ}

(58)

ビジネスプロセスの全体最適

供給者

調達

生産

流通

消費者

・顧客満足（

_{CS）最大、サプライチェーン全体のコスト最小}

・企業や組織の壁を超えたWin-Win、トータルリードタイム短縮

・組織、企業、情報システムのすべてに変革必要

＜過去＞個々のプロセスの評価尺度による部分最適

＜現在＞ロジスティクス

_{/プロセス・フローの全体最適}

調達

・納期遵守率・納入リードタイム・稼働率・可動率・歩留まり・在庫・品質・直行率・生産リードタイム・生産変動対応・顧客満足度（ＣＳ）・市場占拠率・製品在庫・納期遵守・納期回答

生産

流通

キャッシュ･フロー全体最適

(59)

人・物・コスト・物流をミニマム化：地球環境や交通渋滞にもやさしい人・物・コスト・物流をミニマム化：地球環境や交通渋滞にもやさしい満載でジャストインタイム実現

a

社

b

社

_c

_社

a

社

b

社

c

社

工場

a

社

b

社

c

社

a

社工場 A 工場 B 工場 C ＜方式１＞＜方式_2＞ ＜方式_3＞

工場

中継

ジャストインタイム物流の取組み

グローバル化で長く細くなるサプライチェーン

① 太い物流に

② 小ロット多頻度かつ満載に

③ 徹底的なﾘｰﾄﾞﾀｲﾑの短縮

(60)

生産管理部国内営業海外営業完成車完成車工場仕入先受入コンテナ詰め梱包通い箱詰め出荷地お客様海外生産用部品海外生産用部品補給部品補給部品共販店お客様部品営業海外部品営業積出港揚港海外代理店お客様海外生産工場（輸入車）販売店受入検収保管出庫包装出荷物の流れ情報の流れ

トヨタのロジスティック概要

生産物流

（国内

_{/海外生産用部品）と}

商品物流

（完成車と補給部品）に大別

(61)

完成車輸送計画システム

＜ネットワーク輸送計画の最適化問題＞

生産計画出荷地中継地販売店お客様車両工場生産完成車輸送販売販売店到着日、お客様納車日車の受注計画対象規模完成車： 40,000台キャリアカー： 2000台車両工場： 20ヶ所中継地：24ヶ所販売店：300ヶ所評価指標・納期遵守率 100％・輸送効率従来通り・計画時間 _10分 LP解法モデル ・エリア定義、走行パターンの大括りでマトリックス簡素化輸送制約条件（１）完成車の制約・納期/出門制限・廃車予定時刻（２）キャリアカー制約条件・使用可能時間・積み合わせ・営業免許・認可ルート（３）輸送先制約・搬入可能時間帯・キャリアカーサイズ・同時搬入キャリアカー台数（４）物流ルートに関する制約キャリアカーの輸送ダイヤ作成

(62)

ICT

化

の目指すべき方向

「見える化」情報共有によるグローバルサプライチェーンの構築

車輌販売生産物流アメリカアメリカ欧州欧州豪亜豪亜日本日本グローバル経営情報部品生産準備商品開発経営管理

・海外事業体を含めた経営体質の強化

・新車開発のリードタイム短縮

・お客様までのジャストインタイム

・お客様視点のマーケティング・バリューチェーン

(63)

TPS

視点の物流・サプライチェーンの見直し

１．お客様は誰か

・それぞれの職場で「ビジョンやミッション」を共有

・ビジネス（工場）のあるべき姿は

「お客様の引き

に応じた

仕事（生産対象物）の流れ

」

の構築

２．仕事の棚卸

・その仕事が本当に必要か？

・

人に仕事を付けていないか？

（必要な仕事に人を配置）

・仕事（作業）の原単位（標準作業）が改善の第一歩

３．ジャストインタイム

・

目的は「リードタイム短縮」

。徹底的なムダの排除

４．自働化

（＝自律化）

・動くことと働く事（価値を付ける仕事）とは違う

・現場の管理は「異常管理」。品質は自工程で100％確保

５．「見える化」「見せる化」の徹底

・「見える化」は管理の道具（手段）ではなく、

改善の道具

(64)

US

がトヨタから学んだ

_NUMMI

• 1982 – GMがカリフォルニア州フリーモントの工場を閉鎖

– 生産性は最低、欠勤率は最悪

• 1984 –NUMMI (Toyota & GM)として再開

– ＧＭ閉鎖でレイオフされた労働者（

多能工化

として）で再開

– ホワイトカラーの役割は，

指示ではなく支援

– 訓練された小さなチームで

自律的運営

（設計、現場作業）

– 作業者の判断によるラインストップ（

問題点の顕在化と改善

）

• 1985

– 生産性と品質は２倍に．GM全工場を抜く．

– ドラッグとアルコール中毒がなくなり、無断欠勤がなくなる

・

_{USの製造業は「フォード方式」から「リーン方式」へ}

全米一ローテク工場のNUMMIが

生産性は全米一

_{と米Fortune誌が報道}

ハイテク（ロボット、自動化）よりも

人間性尊重、人間力

が生産性の決め手

(65)

ソフト開発の

TPS

_TPS

が

US

_US

から日本へ

USソフト業界は、Lean/Agile 生産方式、すなわち日本のTPS

に学び、日本のソフト開発、ソフト業界に

_{TPSが逆輸入}

‐

_{eXtreme Programming (XP)}

_[Beck]

‐

_{Crystal methodologies [Cobum]}

‐

_{Feature-Driven Development (FDD) [Palmer]}

‐

_{Scrum [Schwaber]}

‐

_{Lean Software Development [Poppendieck]}

USのLean/Agile ソフトウェア開発方法論

The Planning Game

Small Releases

Metaphor

Simple Design

Testing

Refactoring

Pair Programming

Collective Ownership

Continuous Integration

40-Hour Week

On-Site Customer

Coding Standards

XPにおける「12 のプラクティス」

(66)

なぜ日本の「ソフトづくり」は弱いのか

１．日本の国民性、文化、経営風土が

_{ITに向いてない？}

・高コンテキスト文化（暗黙知）

２．急速な技術革新

・ムーア、ギルダー、メカトーフの法則（20数年で1万倍進化）

３．ユーザ企業の

_{ITマネジメント力の低さ}

・ユーザ企業情報部門のステータスの低さ

・現業（真のユーザ）とベンダを巻き込んだコラボレーション力

４．ベンダの勉強不足

・ソフト開発力アップへのインセンティーブ働かず

・明るい職場づくり、組織力向上へのマネジメント力不足

５．「足る」を知る

・人月稼業で金が入る

(67)

どうしたらソフトづくりは強くなれるか

１．こまめな

_{PDCAのマネジメントサイクル（「ものづくり」に学ぶ）}

・マネジメントは,管理/統制ではなく、改善への支援

・明るい職場づくり

２．「見える化」、「見せる化」の徹底

・「見える化」による関係者の支援、改善/改革、向上心

・ソフトづくりの仕事＝作業（設計、ソフト作成）＋改善

３．システムづくりは顧客との共同作業（トヨタの大部屋活動）

・ユーザ、ベンダともコミュニケーションとコラボレーション力のUP

・変更を是認したシステム要件

４．ユーザ、ベンダとも

_{QCD向上への職場風土づくり}

・ユーザのレベルが高くなければベンダは育たない

・人月稼業からの脱皮

５．ソフトウェアアーキテクチャの重視

・フレームワーク（車台）とクラスライブラリ（部品）のソフト資産化

(68)

・全体システムの「見える化」

・顧客の要求、機能優先度の「見える化」

・各作業工程、進捗の「見える化」

・ムダ、正味作業、必要作業の分類の「見える化」

・手戻り、バグなど品質問題の「見える化」

・スキルマップ（多能工化）の「見える化」

・改善提案と優秀提案の「見える化」

ソフト開発における「見える化」

・毎日朝一番、週末の

立ちミーティング

・改善活動サークル、

発表と表彰

「見える化」は管理ではなく、改善のための道具

Story Y Y Login New Us er

Get Pas s word Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er

Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er Afal ;jds a;fuwe Story Y Y Login New Us er Get Pas s word Afal ;jds a;fuwe

Get Pas s word Afal ;jds a;fuwe

Get Pas s word Afal ;jds a;fuwe Story X X Login New Us er Afal ;jds a;fuwe Tests Passed Checked Out To Do

(69)

ものづくり現場の「見える化」

・「見える化」による、問題点の顕在化、対策をし易くする。

・全ての関係者が問題点や対策状況を共有化し、

仕事のベクトルが合う、全員参加を可能とする

「見える化」は、管理の道具でなく、改善するための「活動ボード」

品質ボード

・・・・部課係１/Y 上位方針標準作業票ポカヨケ工程一覧表ＧＬの巡回品質監査品質スキル評価表加工ライン不良発生状況基盤別不良状況 BP-1210不良状況 組付ライン不良発生状況加工ライン問題点対策計画表 1/Y 1/M ① ②_⑤ ③_④ 見直し、確認の頻度 ①工程の状況が見える ②仕事や品質の正常・異常がわかる ③最新のデータがわかる ④対策された状況がわかる ⑤標準化されている ⑥全員が内容を把握している

トヨタ生産方式と

トヨタ生産方式と

物流・サプライチェーン

物流・サプライチェーン

黒岩 惠 （

Satoshi Kuroiwa)

（

[email protected])

今日のトピックス

今日のトピックス

１．製造業の課題とトヨタの経営スタンス

・国の情報化施策 （電子タグ、国際電子商取引）

・自動車産業の構造変化

・トヨタの

DNA、トヨタウェイとトヨタ生産方式（TPS）

２．トヨタ生産方式（

TPS）の本質

３．

TPSにおけるサプライチェーンの強化

・

TPSとITの融合

・車の開発、生産、物流、販売までの

IT活用

４．

TPSから展開された物流/サプライチェーン

・ グローバルサプライチェーンにおける

TPSの展開

・

TPSからトヨタ物流システム（TLS）へ

５．ソフト開発における

TPSがUSから日本に

６． まとめ

日本の高度情報化施策は

日本の高度情報化施策は

95

95

年から

年から

「産業高度情報化プログラム」

製造業の経営課題

電子商取引推進協議会

（

ECOM)

2000年4月新発足

・ ＣＡＬＳプロジェクト（１０業種）

・ 企業・消費者間ECプロジェクト

・電子商取引実証事業（

95年）

IT戦略会議（2000年）

e-Japan戦略（2001）

e-Japan戦略Ⅱ（2003）

IT新改革戦略（2006）

2005年6月

次世代電子商取引推進協議会

www.ecom.jp

経済産業省のﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ実証実験

経済産業省のﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ実証実験

平成15年

平成16年

平成17年

目的

業界

プロジェクト

・総合物流施策大綱 （

1997年4月4日閣議決定）

物流分野の電子商取引を推進していくため、・・・・国及び地方公共団体が

輸出入、出入港等の行政手続において率先して情報化によるペーパーレ

ス化及びワンストップサービスの実現に取組む。

・

1999年、港湾EDIシステムの試行運用開始

・

2003年度、シングルウィンドウ・システムの稼働

・

2004年6月、経団連「輸出入・港湾諸手続の効率化に関する提言」

各省庁毎の重複する資料の一元化、廃止等、一層の簡素化を図り、

ＥＤＩ化、ペーパーレス化に移行すべきである。真のワンストップサービスを

実現すべきである。

輸出入・港湾手続きのワンストップ化

輸出入・港湾手続きのワンストップ化

経緯

黒岩惠（

_{Satoshi Kuroiwa)}

_{[email protected])}

・国の情報化施策（電子タグ、国際電子商取引）

_{TPS）の本質}

_{TPSにおけるサプライチェーンの強化}

_IT活用

_{TPSから展開された物流/サプライチェーン}

・グローバルサプライチェーンにおける

_{TPSからトヨタ物流システム（TLS）へ}

_{TPSがUSから日本に}

６．まとめ

₉₅

_ECOM)

・ＣＡＬＳプロジェクト（１０業種）

・企業・消費者間ECプロジェクト

・総合物流施策大綱（

_{1997年4月4日閣議決定）}

_{1999年、港湾EDIシステムの試行運用開始}

_{2003年度、シングルウィンドウ・システムの稼働}

_{2004年6月、経団連「輸出入・港湾諸手続の効率化に関する提言」}

_（現在）

_{90年代後半復活した米ビッグスリーも今や瀕死状態}

・コラボレーション環境によるバーチャルエンタープライズ？