第1章　序論

(1)

平成

15 年 9 月修了

修士学位論文

「ＩＴ化時代における新たな百貨店

ビジネスの提言」

e-コマースと既存企業の融合モデル

“

Proposal of new model of Japanese department

stores in the future under the influence of IT

business management“

The future lies with firms that seamlessly integrate online and offline worlds

平成

15 年 6 月 27 日

高知工科大学大学院

工学研究科基盤工学専攻起業家コース

学籍番号

1065001

氏名青山大輔

Daisuke Aoyama

(2)

目次第1章序論（斜陽化する百貨店業界）・・・・・・・・・・・4 1-1）百貨店の現状 1-2）百貨店の強みと弱み 1-3）今こそ必要とされる百貨店のコアコンピタンス経営第2章かつての百貨店栄光の時代の検証・・・・・・・・・・・ 12 2-1）「わくわく」がキーワードのかつての百貨店 2-2）パリで生まれた百貨店 2-3）日本の百貨店 2-4）世界初のターミナルデパート第3章他の産業の時代への変革の取り組み・・・・・・・・・・ 19 3-1) はじめに 3-2) GE の事例 3-3) ソニーの事例 3-4) その他企業の事例第4章日米欧の流通業界の比較・・・・・・・・・・・・・・ 28 4-1) はじめに 4-2) 米国最新流通事情 4-3) 日本の最新流通事情 4-4) アジアの最新流通事情第5章 .com 企業の戦略の検証・・・・・・・・・・・・・・・・ 49 5-1) ドットコム企業の破綻 5-2) 近年の IT 革命の評価 5-3) 現在の電子小売市場の分析 5-4) ドッコムバブルの分析第6章既存企業の反撃・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 59 6-1）はじめに 6-2）「アマゾン」 VS「バーンズアンドノーブル」 6-3）ブリック＆モルタル 6-4）量販店と百貨店の動き 6-5）カタログ販売の動き 6-6） e― コマースの新局面 6-7）セブンイレブンの戦略 6-8）成功しているブリック＆モルタル 6-9）コンビニ業界の最新 e-ビジネス第7章次世代百貨店事業のビジネスモデル・・・・・・・・・・ 75 7-1) 今こそ百貨店復権の時である 7-2) オンラインスーパー「 PEPOD」

(3)

7-3) 破綻する米国のネットスーパー 7-4) 日本型ネットスーパーの構築

7-5) 百貨店によるネットスーパーの事例

終章おわりに（百貨店の未来への課題）・・・・・・・・・・・86 参考文献

(4)

第

1 章序論

§１ − １）百貨店の現状 1990 年代後半に一度は向上しかけた百貨店業界の収益が再度下降してきた。 2002 年度の上場百貨店の経常利益率は平均では 10％強減の現状に見舞われるなど非常に厳しく、今後もこのままだと非常に見通しが暗いといわざるを得ない。この厳しい経営環境はマクロ環境特に消費マインドや個人所得の低迷を背景にした「不景気」が原因の一因ではあるが、今までの「ルイヴィトン」「フェラガモ」などのブランドブームの終焉と競争の軟化がストップしてしまったことである。また「旧そごう」の倒産や各地で相次ぐ閉店などにより 1990 年後半からの 2∼ 3 年で百貨店業界の売り場面積は減少に転じた。これにより生き残った百貨店の多くは残存者メリットの恩恵に浴することで収益を伸ばしてきたのである。しかし「そごう」が債務免除により復活したことに加え、各地の百貨店で新規出店や増床が予定されており 2003 年度より百貨店業界の増床が予定されている。日本では 2007 年から人口が減少に転じる。特に百貨店が顧客ターゲットしようとする 30∼ 50 代の人口は大幅に減少していく。普通に考えればこの環境下でオーバーストア問題を抱えている百貨店業界は出店や増床を行う合理的な論理は存在しない。ただ残存者メリットを活かし偶然に収益を伸ばした百貨店は経営的に勘違いが生じたのである。百貨店協会及びチェーンストア協会百貨店・チャエーンストア売上高の変遷（店舗調整後）

(5)

§１-２）小売業の現状 20 世紀はチェーンストアの時代であった。百貨店を中心に小売にイノベーションを起こし発展してきた。大企業が発展し大量生産した「モノ」を売る流通システムとして大量消費を支えてきた。ところが社会の構造変化と共にバブル崩壊後の消費の低迷長期化と 1990 年代初頭の積極出店があいまって、百貨店・スーパー業界は 1992 年以降、ともに深刻な売上げ不振に苦しんでいる。過剰店舗の存在と市場の収縮に伴う需給ギャップが不振の第一の原因であるが、消費市場の成熟化による消費行動の変化への対応によって店舗間の成績に格差が生まれている。バブル崩壊に伴う土地価格の長期的な低落傾向の持続は、土地の含みに依存してきた企業や、過剰な不動産投資にのめり込んだ企業グループを直撃した。無理な店舗展開のつけがまわってきたそごう、グループ全体での過剰投資の重圧がのしかかることになったダイエー、マイカルなどがその典型である。西友と西武百貨店を中核とするセゾングループもグループ企業の不動産投資と金融子会社の負債を肩代わりするために大きな出血を余儀なくされた。これらの企業は、財務体質の悪化による資金不足によって、生き残りに不可欠なリストラや前向きの投資のための資金調達に事欠く事態に陥り、放置すれば信用不安から経営危機に陥る危険性が高まった。こうした状況を打開するため、ダイエーは、2002 年２月にグループ企業の売却に加えて不採算店の大胆な整理を含む再建策を発表、主力各行による債権放棄や新たな資金投入が行われることになった。また、2002 年３月 14 日には、西友と米国小売業最大手のウォルマートとの資本提携合意が発表され、西友はウォルマートの実質的な傘下に入ってリストラを進めることが決まった。一方百貨店業界においても「百貨店衰退論」なる言葉が闊歩し業態としての百貨店の役割が終焉したというような意見がある。本当にそうであろうか？百貨店は日本の小売業になくてはならない業態である。欧米と比べてみても、日本ほど都心部に富裕な層が居住している国はないし、高度な鉄道網の発展で都心のターミナル駅には連日何万、何十万という消費者が集まってくる。例えば伊勢丹の来店客数は東京ディズニーランドよりも多い、加えて貧富の格差が小さく独身 20 代 ∼ 30 代の層や富裕シルバー層など百貨店がターゲットとする消費者層も他の先進国とは比べ物にならないほど厚みがある。実際マーケットの縮小が進んでいるとはいえ、小売業全体に占める百貨店のシェアは日本では 7％強と欧米の 2∼ 3％と比べると依然として高水準にある。また上場している百貨店の売場 1 万平方メートル当たりの売上高は、ヨーロッパ平均の 7 倍、アメリカと比べると 7 倍という高い水準に達している。これは日本の百貨店がいかに恵まれた環境にあるかということである。ところが売上は高いにもかかわらず利益率では欧米の百貨店の半分以下となっている。現在の流通業態の現状は限られたパイを、流通企業同士で激しく食い合っていますが、何よりも同業態間・同業者間でも奪い合う状況に陥っています。スーパーマーケットでは、都市部の鉄道駅１つに１店舗以上あります。それもミニ百貨店とも言うべき、総合店舗があります。小物はコンビニで入手し、大物は郊外のカテゴリーキラーで揃え、ブランド品は百貨店で購入するという生活スタイルの普及で、どのスーパー

(6)

マーケットも苦戦しています。イトーヨーカ堂でさえも既存店の凋落は大きくなっています。要するに、店舗が多すぎる時代、オーバーストアな時代が来たのです。スーパーマーケットで言えば、２店に１店を間引くぐらいの大胆なリストラが必要です。百貨店も 30 万人商圏に１店舗から、50 万人商圏に１店舗程度にリストラする必要がありそうです。好調とされたコンビニでさえも、都市部においては既存店の大幅減益が定番化しつつあります。フランチャイズ故に難点を抱えていますが、既存店の整理が必要になるのでしょう。カテゴリーキラーと呼ばれ、医薬品や衣料品やＯＡ機器などに特化して成長した流通企業も、既存店ベースでは厳しくなっているようです。ドラッグストア最大手のマツモトキヨシは、既存店ベースで２％のマイナス成長にも関わらず、店舗は 2000 年だけで 20％近くも新設してしまっています（ 2001 年も 20％増の予定）。そろそろ事業頭打ちというところでしょう。自己資金で出店していないでしょうから、売上が伸びなければ、企業収益を大きく圧迫する危険があります。新規参入する企業も増え、競合各社の店舗網拡大、100 円ショップ等異業態との競合も響いています。このように小売業をとりまく環境は非常に厳しく。今後は世界のグローバルリテイラーの進出も予想されます。特に百貨店においては小売業としてのイノベーション力に欠け、バブル期にはゴルフ場やリゾート開発など本業とはかけ離れた多角化を押し進めバブル崩壊と共に巨額な損失、リストラなどといった後ろ向きな経営を余儀なくされたが昨今の IT 社会の進展と共に新たな成長戦略を考えねば 21 世紀には凋落し無くなる可能性が高い。 §１ ― ３）百貨店の強みと弱み環境低成長時代への突入「モノ不足の時代からモノ余りの時代へ」、バブル崩壊後，売上は長期的に低迷していますその原因としては A・都市構造の変化モータリゼーションの発達、鉄道網の整備で小売業が郊外へシフトしている。 B・消費者行動の変化 C・豊かな時代を迎え、百貨店以外に、消費者を刺激する多様な施設や多くの機会がうまれた。 D・国際化の波 E・海外からの多くの商品，企業の参入、および消費者の海外旅行により、消費者の目が肥えてきた。 F・規制緩和 … 百貨店を守っていた「大店法」の廃止。 G・技術革新 … クレジットカード，電子マネーによる技術革新。通信販売やインターネット販売などの無店舗販売という新しい業者の参入百貨店は弱みとしては最近の環境変化に対応でいていない。特に次の４点が弱

(7)

みと考えられます。 A・立地変化に対応できていない … モータリゼーションの流れに逆行、市街地中心部の駐車場の少ない店舗立地。 B・「場所貸し業」になっている。… 委託販売、派遣社員の活用によって、問屋、メーカー等に場所を貸しているだけ。 C・店舗数が少なく、チェーンオペレーションができない。… 百貨店は大手でも２０ ∼ ３０店で、スーパーは２００ ∼ ３００店、コンビニの２０００ ∼ ３０００店と比べると１ ∼ ２桁店舗数が小さく、スケールメリットが得にくい。 D・幼稚な「情報活用」 … 仕入先ごと、各店で商品コードが統一されておらず、ＰＯＳが活用されていない。ＰＯＳはカテゴリー分類しているので、個々の商品の売上までは分からない。派遣社員の販売員は、自分のノートに売れた商品を書いている。自社専用のレジを設置するメーカーも在る。また、顧客カードを作っているが、顧客データを活用していない。（注）委託販売とは、一応商品を購入するが、売れ残りや傷物をいつでもメーカーや問屋に返品できる仕組みで、メーカーや問屋に売れ残りリスクを負担してもらっている。さらに、派遣社員として販売員もセットで負担してもらうことが多い。メリットとして、アパレル等の流行の激しい商品郡への素早い対応ができる。メーカーや問屋の情報を活用できることがあります。しかし、デメリットとして、商品知識や販売知識を持った自前の社員が育たない、高コストであり利益率が低いことがあげられます。売り場にいる販売員の半分以上が派遣社員の売り場もあります、派遣社員はレジで現金が扱えない等仕事に制約があり、正社員がいないとレジが開かないので、常に誰か正社員の出勤が必要です。男子係員は店休日以外はほとんど出勤してます。売り場によっては問屋の社員を、ローテーションを組んで売り場に派遣させるフロアーも有る。フロアーにいる男子販売員はほとんどメーカーか問屋の社員と思って間違い有りません。雨が降って客が少なくて喜んでいるのが正社員、売上が落ちて困った顔をしているのが派遣社員です。派遣社員はセールス技術、商品知識があり、熱心だが、自社製品を売ろうとするので嫌がやれることがあります。 §１ ― ４）今こそ必要とされる百貨店のコアコンピタンス経営８０年代から９０年初頭にかけて、アメリカの経営者は、主に日本企業などに対する競争力の回復を目的とした経営戦略として M・ポーターの競争戦略を実践しました。しかし殆どの企業が成功には至りませんでした。競争市場に対する緻密な戦略計画であったにもかかわらず、効果を生むことが出来なかったのです。多くの会社で戦略部門は廃止になり、また戦略を棚上げにして不採算部門を切り捨てるというダウンサイジング・リストラクチャリングが行われ、企業は短期的かつ即効性のある「守りの戦略」に入ったのです。

(8)

■ コア・コンピタンスとは何か？「コアコンピタンス経営」では、８０年代にアメリカ市場を席巻したキャノン・ホンダ・ソニーなどの分析から、資源に乏しい日本の挑戦者になぜアメリカ企業は市場を奪われたのかを分析しています。ゲーリー・ハメル教授によると、「挑戦者の側に能率や労働コストの面で明らかなメリットがあったといった些細な事ではない、挑戦者がまったく新しい形の競争のルールを作ったのだ。」としています。挑戦者である我が国の先進企業は、米国のトップ企業を追い越すために、その企業組織や戦略の模倣に終始することなく、自分たちが勝てる市場そのものを創造したのです。従来の競争戦略は、トップ企業を打ち負かすためには、トップ企業との違いを徹底的に分析（ベンチマーキング）し、競争に勝つための重要成功要因を満たす仕組みを作るといったものでした。しかしゲリー・ハメル教授は、未来の顧客・市場・必要なサービスを見つけだし、自ら市場を創造し、市場環境・競争環境そのものを変えてしまえば、自らがトップに立てることを説いたのです。新しい市場を創造するとはどういうことしょうか？単に売上を上げる為の手法といった小手先のことではなく、まず新しい市場とは何かを洞察する必要があります。そして市場創造のためには次の３点に対して、自社独自の明確で実行可能な、実行すべき戦略を構築しなければならなりません。１．今後新しく追求しなければならない顧客の便益とは、どんな物か２．そのような便益を提供するために、どんな技術・能力を磨かなければならないのか３．今後どのように顧客と接するのか新しい市場を作るためには、売上を上げるといった営業の努力ではもちろんない。新しい市場を洞察する力を養う必要がある。その上で次の 3 つを考えなければならない。例えばチュウイングガムで顧客の新しい便益とはなにかを考えると、今までのガムの便益は「噛むとおいしい物」だ、新しい便益とはガムは「歯を磨く物だ」といった新しいお客さんの価値観を考えることだ。次に企業はそれを作り出す能力、技術を磨かなければならないこれをコアコンピタンスとよぶ。そしてお客さんにアピールする方法を考えなければならない。 ●未来経営の青写真「戦略アーキテクチャー」を描くさて、それでは自分の企業がどうやったらこの様な考え方で市場に挑戦できるだろう。それにはまず経営者が自分の企業には、他の企業にない会社独自の能力は何か

(9)

（コアコンピタンス）を持っているのかを理解する必要がある。そしてその能力は、今の製品・サービスでなく他の製品・サービスにも生かせるのではないかと考える事だ。そしてコアコンピタンスを最大限生かすような、経営の青写真を描くのである。コアコンピタンスの確認自らの独自の技術を見つめ直す。独りでも顧客がいればその人がお金を払ってくれる理由があるはずだ。その能力・技術・サービスは何なのかを確認する未来洞察未来を洞察し追求すべき新しい顧客の便益を考える。未来とは 5 年 ∼ 10 年の範囲だ。そのとき今までの製品やサービスにとらわれてはいけない。この根底にある機能性についてよく考えより多くの便益を見つけなければならない。未来を洞察するためには、既存の経営者だけで決定するのは難しい。長年の経験がじゃまになってしまうからだ。若い社員、他の業種からの中途採用者、顧客の声を集めるなど幅広い意見を得る事が重要になるコアコンピタンスの拡充自らの独自技術を、新しい顧客の便益に対応させるために更なる技術の改良努力を行う。この時中小企業であれば複数の技術を改良する事は、人物金の少なさから考え不可能だ。先の未来洞察をこの段階で絞り込む。そして一点集中で徹底的に人物金を投入する。如何に未来を予測するか、どうやって技術を磨くかは社内、社外を問わず様々な意見を聞くべきだが、どの分野に絞り込むかは、経営者独りで決断し不退転の決意を持つべきだ。それが経営者の仕事である。顧客接点の開拓（カスタマーインターフェイスの変更）新しい技術を新しい顧客へアピールする方法を考える。他業種他分野の人々から意見を聞き合同でアピールするなど様々な考えを持つべきだ百貨店のコアコンピタンスとしては、 A・ワンストップショッピングに対応している。 B・ライフスタイルの提案ができる。 C・ハイグレードな商品群を提供できる。すなわち消費者にモノを売るとともに、夢を売ることができる。 D・顧客基盤がしっかりしており信頼が厚い E・デパ地下ブームこういったコアコンピタンスを活かして 21 世紀型百貨店を摸索すべきである

(10)

【参考】全国百貨店売上高全国百貨店売上高ランキング順位社名店舗名 2001 年度売上高（百万円） 01/00 売上高伸び率(％ ) 2000 年度売上高（百万円） 00/99 売上高伸び率(％ ) 2001 年度店舗面積（㎡）注 1 三越本店 305,552 4.6 291,989 3.9 124,256 2 西武百貨店池袋西武 275,374 0.6 273,619 ▲1.0 63,470 3 伊勢丹新宿本店 242,832 1.0 240,416 0.5 64,296 4 阪急百貨店梅田本店 199,357 ▲4.5 208,833 ▲1.4 64,998 5 高島屋東京 184,681 ▲3.9 192,245 ▲4.1 49,632 6 高島屋横浜 164,960 2.3 161,312 ▲1.7 55,667 7 高島屋大阪 163,642 ▲4.8 171,875 ▲2.9 70,347 8 近鉄百貨店阿倍野本店 154,146 5.2 146,502 6.8 73,097 H 9 東急百貨店本店 152,604 0.5 151,817 1.6 72,247

(11)

10 松坂屋名古屋 137,042 0.1 136,925 ▲6.0 75,958 11 東武百貨店池袋本店 136,848 ▲2.3 140,071 8.4 82,963 12 小田急百貨店新宿 125,170 0.2 124,932 ▲2.4 48,459 13 高島屋京都 112,701 ▲0.1 112,778 ▲1.9 67,281 14 阪神百貨店阪神百貨店 108,087 2.3 105,648 0.6 53,097 15 京王百貨店新宿 104,233 2.0 102,194 ▲1.3 41,294 16 大丸神戸 98,431 8.0 91,114 2.3 50,656 17 そごう横浜 97,388 ▲17.6 118,222 ▲12.4 74,108 18 大丸大阪・心斎橋 93,004 2.3 90,956 ▲5.9 37,490 19 名古屋三越栄本店 89,493 ▲0.4 89,880 ▲4.9 48,731 20 大丸京都 83,281 ▲1.0 84,138 ▲3.8 50,830

(12)

第

2 章百貨店の歴史

§2-1 「わくわく」がキーワードのかつての百貨店かつてデパートの屋上は、子供たちの天国だった。よそ行きの服に着替え、父や母に連れられて、展望レストランでグリーンピースがのったカレーライスやオムライスを食べて……。夢中で遊んだ日のときめきを、今も忘れない人は多いだろう。かつて百貨店に行くという事は＝「買い物」ではありませんでした。最上階のレストランに連れていってもらってたまのご馳走であるお子様ランチが食べれることであり、屋上の遊園地の乗り物に乗って遊べるということであり、いつもスッピンのお母さんがおめかしして奇麗になることであり、楽しいショッピングが出来るから子供にも優しく応対してくれるといったいくつもの非日常的な楽しい出来事が起こるという、イベントだったのです。こうした「楽しい」「わくわくする」という原体験を抱き、成長するにつれて百貨店の担当ともなじみになり、自分のニーズや好みを覚えてもらい、結婚などの人生の大イベントも当然一緒に喜んでくれていますから、他のところで買い物をするという事には罪悪感を感じるほどにもなっていたのです。最近のアメリカなどのマーケテイングの本を読むと、企業が利益を出すために一番大切なのは「生涯のお客」をいかに繋ぎ止めるかということにあります。これはまさにかつての百貨店が実行していた事に他なりません。ただ現在の百貨店はこういった古きよき時代を忘れ顧客に対して「夢」を売るということがなくなってしまったのではないだろうか？デパートとは何なのだろうか。なぜ最近は華やかさを失ってしまったのだろうか。その問いに答えるためには、デパートの誕生から知らなければならないだろう。デパートそのものの誕生については『デパートを発明した夫婦』で学んだけれど、果たしてこの日本ではどのようにしてデパートが誕生したのか、最適の書を見つけた。著者は明治の都市建築の専門家。デパートへの興味も、当初は和洋折衷の建築様式から来たらしい。デパートの誕生を語るには、勧工場からはじめなければならない。勧工場といってわかる人がどれだけいるだろうか。明治を舞台にした小説などでは若干登場するものの、今はすっかり存在が忘れられているに違いない。明治１０年の内国勧業博覧会で展示された余り物を売るための施設である。期間限定であったが、好評なため期間延長し、その後はデパートが誕生する頃まで、いくつもの勧工場が誕生し、通年で営業されていた。これがどれほど画期的だったことか。そもそも、博覧会そのものが画期的であった。今のように物がずらっと並んでいてそこから客が選んで買う、なんていう方式はかつては無かったのである。 §2-2 パリで生まれた百貨店１８００年代半ばのパリに地方から出てきて、ヒラ店員からはじめたブシコー

(13)

青年が、１８５２年に独立して作ったのが、今でもパリにあるデパート＜ボン・マルシェ＞。彼はたしかに恵まれていた。産業革命がすすみ安くて良い品が流通する、ガス灯によって店内を明るく照らすことが可能になり、人々は夕方以降も出歩くようになる、馬車が普及して人々は遠くまででかける、産業革命によって中産階級が生じる…。しかし彼はただ幸運だっただけではない。その才覚によって人々の欲望を喚起し、お買い物を「必要だからするもの」から「楽しいからするもの」に転じたのだ。それまでのお買い物は、くらーい店内に並ぶしょぼーい商品を、こわーい店員との値段のかけひき（つまり値札は無い）によってゲットしてくる、とってもとっても大変でいやーなものだった。しかし、＜ボン・マルシェ＞はすべてが違う。豪華で明るい建物、人々は「何かしら」と思って興味をひかれる、そして入ってみたら素晴らしい品々がいっぱい、そのうえ、買わなくても全然怒られない、ただただ見ているだけでも良い、無料トイレもあるし（そのころ女性が外で入れるトイレはなかった）、要するに、行けばただで楽しめる場所そしてここがブシコーのうまいところ。ただで楽しめる、と思って来た人たちは、商品を見てしまう、見てしまうともう買わずにはいられないのである。「無理に買わなくていいですよ、ただ来てくれれば」と言っておくことで、かえってじゃんじゃん儲かってしまうのだ。人々は、必要のために買うのではなく、楽しみのためにでかけ、楽しみながら買うことを喚起されてしまったのだ。そして、これは今のお買い物のすべてのルーツなのである。欲望を喚起させるためのショーウィンドウのディスプレイも、バーゲンセールも、新聞広告や折り込みちらしも、ワンランク上のライフスタイルを提唱することも、返品可能も、店員の福利厚生までも、みな＜ボン・マルシェ＞がはじめて行ったことなのだ。それはすなわち、今、街にあふれている「消費」という概念そのものをも発明したということにほかならない。今私たちは「デパートはもうダメだね」などと言っているけれど、じつは消費行動のすべてがデパートを、いや、ブシコー一人の発明をルーツとしていたのだ。ブシコーの発明の数々に、感服せずにはいられない。と同時に、自分の欲望とは一体なんなのであろうかと、現代の消費社会とはなんなのであろうかと、問うてしまう。そして、これからの消費社会はどこへ行くのだろうかとも。なぜ今、デパートは衰退しているのだろう。消費はもはや特別な娯楽ではなくなったのだろうか。デパートはその使命を終えたのだろうか。消費はこれから違う方向の娯楽に変化するのだろうか。たとえば、市場（いちば）でのやりとりは、デパート以前？それとも以後？店員とのやりとりは、コンビニのようにより希薄なものへ変化しているように思うが、我々の店員ミシュランはその反動なのか？これらの百貨店の歴史を振り返ると広い売場で多種類の商品を部門に分けて陳列・販売する、大規模な小売店である百貨店。この百貨店が海外で初めてできたのは、 1852 年、フランスのパリに設立されたボン・マルシェである。創始者であるアリスティド・プシコは、正札販売という画期的な商法を導入したといわれる。プシコの経営方針では、正札販売をはじめ、廉価販売、品質保証、自由閲覧、商品の取替・返品の自由などを採り入れるという非常に斬新なものであった。ボン・

(14)

マルシェが、 19 世紀半ばにして現在の百貨店に近い形態の業態を形成した。19 世紀半ばにノルマンディからパリに出てきて、ヒラ店員からはじめたアリスティッド・ブシコー青年が、1852 年に独立して夫婦で作ったのがボン・マルシェだ。ボンマルシェ（同社ＨＰより）ボンマルシェ夫妻（同社ＨＰより）産業革命が進み、安くて良い品が流通する、ガス灯によって店内を明るく照らすことが可能になり、人々は夕方以降も出歩くようになる、馬車が普及して人々は遠くまででかける、産業革命によって中産階級が生じるなど時代に恵まれていた。そして、才覚によって人々の欲望を喚起し、買い物を「必要だからするもの」から「楽しいからするもの」に転じた。豪華で明るい建物に入ってみたら素晴らしい品々がいっぱい。それまで何か買わないと退店できなかった消費者たちが何も買わないで楽しめるようになった。当時、女性が外で入れるトイレはなかったのに、無料トイレができた。欲望を喚起させるためのショーウィンドウのディスプレイも、バーゲンセールも、特定商品の「フェア」（“expostion”つまり、博覧会と呼んだ）も、新聞広告や折

(15)

り込みチラシも、ワンランク上のライフスタイルを提唱することも、返品可能も、カタログによる通信販売も、店員の出来高払いも福利厚生までもボン・マルシェが始めたことだった。これは「贅沢の民主化」「民主化された贅沢」などと呼ばれる。ブシコーは「消費」という概念そのものをも発明したのだった。百貨店の起源は、１８５２年にアリスティッド・ブシコー夫妻が、フランスの首都パリに創設したデパート「ボン・マルシェ」であるといわれている。多種類の商品を多量に売る装置としてデパートの絶対的条件として、巨大なスペースが必要だった。ブシコーは人々の欲望を刺激し、魅了した「万国博覧会」と同じような「スペクタクル空間」をデパートの中に創造しようと努力した。商業という旧来の概念をはるかに超越した「祝祭空間」、「ファンタスティックな世界」、デパートの名にふさわしい「豪華絢爛たる建築」が完成したのをデパートの成立とみなすことができる。ブシコーのデパートは今日でいう「テーマパーク」の世界を作り出し、恒常的祝祭空間の魅力とある種の舞台演出により魅惑に満ちた雰囲気で客を消費へ誘ったのだ。デパートにひとたび足を踏み入れた買い物客は、必要によって買うのではなく、その場で初めて必要を見いだすことになったのである。１９世紀後半に誕生したデパートは、単なる商品の売買機能、商業機能を果たすものではなく、近代資本主義への移行期に作られた資本主義的な制度として大衆消費経済を作り出したのだった。「贅沢の民主化」「スペクタクル空間」「商業のカテドラル」などいろいろな形容がデパートの出現に対して与えられている。産業革命によってモノを大量に作り出す装置の発達に対応する形で、人間の欲望を喚起、発明するもう一つの装置として近代資本主義社会はデパートを必要とする段階を迎えたのだ。ボン・マルシェ出現の影響は世界に及ぶことになり、ロンドンのホワイトレー、ハロッズ、ニューヨークのメーシー、フィラデルフィアのワナメーカー、シカゴのマーシャル・フィールドなどのデパートが世界的な都市に次々と誕生していったのだった。１９世紀後半の経済、社会における代表的施設の一つとして欠かせない産業社会の重要な装置の役割をデパートが演じてきたのだ。ブシコーは、近代経営者としても現代に通じる数々の革新をしている。この革新が無ければ、直に潰れていただろう。以前の商人は、客が値切ることを見越してあらかじめ高い値をつけておき、客が値切ればまけた。したがって、公正な価格が存在しなかったのである。それが分かってきたから客は必ず値切った。売り手と買い手の腹の探り合い、駆け引きのすえに商品の値段が決まり、商談はまとまるといった具合だった。買い手より売り手のほうが、狡知にたけていた。そこで、ブシコーは「商品にはすべて正札をつけております。どなたにでも同じ値段で販売します。商品がお気に召さない時、あるいは商品が不良品だった場合は直に返品に応じます。」と謳った。人々のニーズに応えて店を創り、人々に選ばれ喜ばれ、「ボン・マルシェ」は繁栄したのだった。

(16)

ボンマルシェ店内（同社ＨＰより）【経営革新者としてのブシコー】［販売技術革新］［経営技術革新］・入店自由・定価明示・大量陳列・返品自由・現金販売・薄利多売方式の徹底・古い商業慣習を打ち破る（近代商業の原型）・売場主任による独立売場管理・歩合給システムの採用・昇進システム・社員教育の導入・退職金・養老年金制度の導入・社員持株制度の導入・低収益高回転の営業方針・目玉商品の導入・バーゲン・セールの発明 §２ − ３）日本の百貨店江戸時代のデパートデパートと言うと、近代の文明開化がもたらした産物と思われがちですが、実はその商法は江戸時代に始まったものでした。もちろん現代のデパートとはだいぶ変わるところが多いですが、デパート商法の走りとも言える幾つかの点を三井家が経営していた「越後屋呉服店」（現在の三越百貨店）が最初といわれています。｢現金掛け値無し｣に「店員一人一商品」「現金掛け値無し」これは今では当然のことですが、商品は値札の通りに販売するというシステムです。当時は店員と客との間で交渉して値を決める「掛け値」

(17)

という方法で買われていましたが、越後屋はいち早くその習慣を立ちきり、値札通りの商売を始めたのです。これが日本におけるデパート商法の起源と言われています。また天井には人の名前のようなものが書かれた札が掛けられていますが、これは使用人（手代や番頭）の名前です。これは一人が一つの商品のみを担当して、一つの商品に対する商品知識を豊かにして、客への対応を満足のいくものにした、というシステムです。これにより、「どの品物なら誰々」という様に商売の合理化や迅速化が図られました。こうして越後屋は大繁盛をしたのです。越後屋が行ったその他のサービス越後屋はその他にも客集めのために斬新な（現代的な）サービスを次々に行いました。新商品入荷を知らせる宣伝広告、突然の雨に困っている客や通行人に「越後屋」の字と紋章の入った傘を配る「振る舞い傘」などです。この振る舞い傘はかなり人気があり、また「越後屋」の名前を江戸に広める役割を果たしており、以下のような川柳でも残されています。 §２ − ４）世界初のターミナルデパート

・

夕立に振舞い傘を三井出し

・

江戸中を越後屋にして虹がふき

これらは完全に現在のデパートの前身と言えましょう。

（阪急百貨店昭和 10 年頃）小林は運の強い実業家に見られることを嫌った。自著の中で、「事業が片っ端から当たる」のは「研究を重ねた成果」と強調している。「石橋を叩（たた）いても渡らない」と称された小林商法の典型が、１９２５年に大阪・梅田に開いた日本初のターミナルデパート「阪急マーケット」だ。当時、大阪の百貨店は主要な駅と離れて立地し、送迎車で客を運んでいた。一方、阪急梅田駅の１日の乗降客は約１２万人に上っていた。「お客はすでにいるということだ。ここにデパートをつくればいい」大正末期から昭和初期にかけて日本経済は深刻な不況に見舞われる。企業は次々倒産。この不況の最中、人々の気持ちが明るくなるような新しい事業ができないか。一三は駅のホームに立って乗客を眺めていた。あるとき、一三は乗客の荷物に目が留まった。乗客の多く

(18)

は町から離れた繁華街で買い物をし、駅までやってきて電車に乗る。駅に百貨店を作ったらどうか。町中まで行かなくても駅で買い物ができれば便利だと考える。一三は従来の高級百貨店とは一線を画した大衆向けの新しい百貨店の実現をめざす。そして綿密な市場調査の末、売り場配置を決める。当時ビルの最上階と言えば、社長室に使われることが常識。一三はそれを覆し、窓際にテーブルを並べ、家族で眺めを楽しみながら食事ができるようにした。一三は値下げが実現されれば高級洋食がもっと庶民にも広がると考える。中でも力を入れたのはライスカレー。当時本格的ライスカレーはまだ家庭では珍しく、東京の高級料理店では一杯 50 銭もした。それを 20 銭で売るために、徹底した職場改革をする。農家、牧場と契約を結び、米や野菜を直接安く大量に仕入れ、人件費を抑えるために、肉のさばき手に、鉄道の職員を駆り立て、厨房は完全分業制。調理を効率よく行なうための工夫である。そして、大量の注文を正確にさばくため百貨店の食堂として初めて食券制を導入。ウェイトレスが動きやすいようにエプロン姿を採用。昭和４年４月 15 日、大阪梅田駅に日本初のターミナルデパートが誕生。不況の最中に関わらず、開店当初から家族連れが訪れる。中でも一三の狙い通り、最上階の食堂は大評判。連日の家族連れの賑わいは従業員が驚くほど。ライスカレー人気が呼び水となって、ターミナルデパートも順調な滑り出しをみせる。一三は都市生活者の新しいライフスタイルをターミナルデパートから広めていく。すぐには事業化しないのが小林流だ。まずは白木屋に試験的にやらせた。客の動向を研究しつつ、百貨店経営のノウハウも学び、賃貸契約が切れるのを待ち、直営に乗り出したのだ。最上階の５階に食堂を配したのは、見晴らしのよさだけでなく、客が順序よく下におりていくための仕掛けだった。安くておいしい「ライスカレー」も見事に集客装置として機能した。２９年には「阪急百貨店」を梅田駅に開業する。今では、阪急ブランドは高級百貨店の代名詞だが、当時の経営理念は「どこよりも良い品をどこよりも安く」。「大衆本位」の小林商法は一貫していた。日本初のターミナルデパートとなった阪急マーケット（１９２５年、大阪・梅田で。阪急電鉄ＨＰより）庶民向けの百貨店：百貨店が上流社会の人々を相手にする高級なイメージ気さくで入りやすいデパートであることを印象づけるような経営方針で顧客を自ら作り出すことに成功した。

(19)

第

3 章他業態の変革

§３ − １）はじめに今まで百貨店、流通業を中心に現在の経営環境や課題などを見てみたが、一方他の業界はどのような状況になっているのであろうか？現在、他の業界特に製造業における「利益の源泉」は、モノづくりからサービスへとシフトしている。もはや、伝統的な「成功戦略」は通用しなくなってきた。そのことをいち早く察知したハネウェル、ゼネラル・エレクトリック、ノキア、コカ・コーラといった賢明なメーカーは、新しいビジネスモデルを構築して、これまでは軽視してきたサービスや流通といった「川下事業」から利益を上げている。こういっ他の業態の成功事例を分析すると今後の流通業にも大いなる参考の事例があるのではないだろうか？ §３−２）GE の事例 GE 社は、 1879 年、周知のエジソンの白熱電灯システムを企業化するために設立されたエジソン・エレクトリック・ライト社に始まる。同社から発展したエジソン・ゼネラル・エレクトリック社が、1892 年に、業界の宿敵トムソンーーハウストン'エレクトリツク社との大合同を果たして成立したのが、今日の GE 社である。以来 100 年余、 GE 社は一貫してアメリカを代表する巨大企業として、したがってまた世界の巨大企業として、その地位を保ってきた。第 2 次大戦前には、総資産額を指標とした全米鉱工業企業ランキングで、その位置を 1909 年の 16 位から 1948 年の 9 位に上昇させた。また戦後は、『フォーチュン』誌の鉱工業ランキングによれば、売上高で今日までほぽ一貫して 10 位以内を確保してきている(1996 年全米 4 位、全世界では 9 位。『ビジネス・ウィーク』誌 1997 年 7 月 7 日号が発表した世界企業の株式時価総額ランングによれば、そのトップの座を占めているのは、GE 社である (1980.9 億ドル )。また『フォーブス』誌 1997 年 4 月 21 日号が発表した 1997 年の「スーパー 100 社」のランキングによれば (これは、売上高、利益、資産、株式時価総額などのランキング指標を総合したものである)、 GE 社はエクソン社とならんでトップにランクされている。 1996 年 5 月 26 日、ニューヨーク株式市場の、周知の株価指数、ダウエ業株 30 種平均が誕生から一〇〇年目を迎えたが、この記念日にニューヨーク証券取引所で開業のベルを鳴らしたのは GE 社のジャック・ウェルチであった。それは、GE 社がこの 100 年にわたって、ダウ構成銘柄の座を維持し続けてきた唯一の企業であったからである。こうして、GE 社は、その生誕以来今日まで 100 年余にわたって、一貫してアメリカを代表する巨大企業として、したがってまた世界の巨大企業として、その地位を保っている。GE 社といえば、その歴史から「総合電気機械メーカー」というイメージが強い。しかし、今日の GE 社の事業実態は、伝統的な電機メーカーの枠をはるかに超えたものである。伝統的な電機製造部門も事業の一翼であるが、製造部門でも航空機エンジン、高機能プラスチック、医療システムなどの先端技術部門に重点が移っており、さらに製造部門から、金融サービス、放送、情報サービスなどのサービス部門に事業の重点が大きくシフトしている。

(20)

総売上高の 40%、営業利益の三分の一を金融サービス部門が占めるという状況からすれば、GE 社は単純な「メーカー」の域をはるかに超えた、製造・サービス総合企業であるといわなければならない。このような GE 社の 100 年の歴史を振り返ってみるとき、その多角的な事業展開のめざましさと同時に、注目されるのは、同社の経営組織の展開が一貫して 20 世紀における経営組織イノベーションの話題を提供してきたことである。まさに、GE 社の歴史は 20 世紀における経営組織イノベーションの歴史そのものであった。 19 世紀末に、GE 社の成立にともなって形成された機能別部門組織は、化学会社デュポン社のそれとともに、20 世紀の垂直的統合企業を管理する組織としての機能別部門組織を先駆的につくり上げた。 1951∼ 53 年に第 5 代社長コーディナーによって確立された GE 社の精徴な事業部制組織は、その典型的なありようを体現するものとして、この組織形態の戦後の世界的な普及にモデル的な役割を果たした。また一九七〇年代に入って、「利益なき成長」の状況を克服するために会長ジョーンズが採用したプロダクト・ポートフォリオ管理の手法と戦略事業単位組織(SBU 組織 ) は、当時、石油ショックを契機に収益性低下に直面していた世界の多くの企業に、経営組織再編成の恰好の手段として普及した。さらに 1980 年代に新しい会長ウェルチの手ですすめられている企業家精神や行動様式重視型の経営組織の導入は、情報技術の革新や新たな国際化、グローバル化のなかで,長期的な視点からの事業開発や市場開拓をもとめて、分析手法重視.機構重視型の経営組織からの脱皮を模索している世界の企業に、新しいタイプの組織イノベーションを提供した。そして今その舵取りはイメルトに託されている §３−３）ソニーの事例出井ＣＥＯは株価を高め、ソニーグループの企業価値の最大化を図る。そんな経営目標を掲げ、1995 年の社長就任以来、ソニーの事業構造の改革を進めてきた。 99 年３月には、ソニー・ミュージックエンタテインメント（ＳＭＥ）など上場子会社３社を 2000 年１月に 100％子会社化する組織・機構改革を発表した。ＳＭＥの完全子会社化によって、ＳＭＥの子会社だったソニー・コンピュータエンタテインメント（ＳＣＥ）も、ソニー本社の指揮下に完全に収めるだけでなく、 10 のカンパニー（分社）を４つに統合・再編した事業ユニットのうちの一つに、ＳＣＥを位置付けた。ＳＣＥの家庭用ゲーム機「プレイステーション」は、1994 年の発売以来、瞬く間に世界のゲーム機市場を席けん、累計 6000 万台を超える売り上げを記録する「孝行息子」に育った。ソニー本体へのＳＣＥの取り込みは、次世代ゲーム機「プレイステーション２」を、ソニーグループのネットワーク戦略の中核に位置付け、21 世紀の有望市場であるデジタル情報家電の分野で優位を築こうとの、出井の巧みな計算があった。 60 年、「海外で活躍できる会社で働きたい」という理由からソニーに入社した出井は、60 年代から 70 年代の 10 年近いヨーロッパ駐在、さらに 80 年代には、オーディオ、情報メディア機器などの事業本部の責任者を歴任した。90 年代は

(21)

広告・宣伝、広報部門などの担当役員として、「ＳＯＮＹ」ブランドのイメージアップに貢献した。「その時代が求めている技術に明るく、その進むべき方向が分かる。国際人である」。95 年、当時の大賀典雄社長（現会長）が次期社長の条件を考えた時、たどり着いた答えが出井だった。そして、上席役員 14 人を飛び越しての大抜擢人事となる。出井は社長就任早々、「リ・ジェネレーション（第２創業）」「デジタル・ドリーム・キッズ」というざん新なスローガンで、ソニーの進むべき道を表現した。デジタル時代に育ち、デジタル技術の進歩に目を輝かせる顧客の夢をかなえるような、ユニークで楽しい商品を開発し続けなければいけない――。「デジタル・ドリーム・キッズ」という言葉には、出井のそんな願いが込められている。創業者である井深大、盛田昭夫らは、トランジスターラジオをはじめとする便利な「モノづくり」に心血を注ぎ、今日のソニーの地盤を築いた。出井の前任である大賀は、「モノづくり」に加え、音楽や映画などにソフト事業を拡大させ、ソニーをハードとソフトの両方を併せ持つ企業に発展させた。そして出井は、そのハードとソフトを有機的に活用する「ネットワーク」に、事業の比重を置く。新たに口にするようになった「デジタル・ドリーム・キッズ・オン・ネットワーク」は、ネットワークを 21 世紀のソニーの事業の柱にしようというメッセージだ。ソニーは、最大の事業部門であるエレクトロニクスを主軸としながら、インターネット検索サービスや音楽配信などにも力を入れ、99 年６月には、第 1 種電気通信事業の免許を取得、「ワイヤレス・ローカル・ループ（ＷＬＬ）」と呼ばれる無線通信システムで、電話やデータ通信サービスを提供することを決めた。金融関連事業への進出も目立ち、インターネット証券取引の「マネックス証券」への出資のほか、生命保険に続いて、99 年９月に「ソニー損害保険」を立ち上げ、インターネットや電話を使った個人向け自動車保険の販売を開始した。一見するとまったく異なるように思われるこれらの事業も、「ネットワーク」というキーワードで結び付く。利用者はソニーが提供するネット端末によってトータルなサービスを享受できるというわけだ。 99 年 6 月に開かれた取締役会で、出井はＣＯ − ＣＥＯ（共同最高経営責任者）からＣＥＯ（最高経営責任者）になった。それまで二人三脚でソニーグループの指揮を執ってきた大賀がＣＥＯの肩書を下ろし、名実ともに出井に経営のたすきが渡されたことを意味する。連結決算重視など日本企業の経営環境が大きく変化する中、ソニーの経営改革を通じてそのあり方を巡る論議を巻き起こしてきた出井は、さらにソニーグループの求心力を高め、改革のスピードを加速させそうだ。 2000 年 3 月 4 日、前夜から長蛇の列をつくった若者達はこぞって、この日発売の『プレイステーション 2』(PS2)を買い求め、瞬く間に売り切れ店が続出した。これを見て、ソニー・コンピュータエンタテインメント (SCE)社長の久夛良木建 (くたらぎ・たけし )は快心の微笑みをもらした。。インターネットの先行予約販売の初日、 2 月 18 日に起こったサーバーダウン

(22)

によって手応えは感じていてであろう SCE であるが、1994 年 12 月 3 日は不安でしかたがなかったはずだ。この日は、初代『プレイステーション』(PS)の発売日だ。「 123 でゲームが変わる」と前月発売したセガの『セガサターン』を牽制する広告戦略をとってはいたが、その年の 10 月に任天堂社長の山内溥が日経新聞のインタビューに答えた「家電の雄、松下電器の『 3DO』が失敗している。続く、セガ、ソニーも売れても 30 万台程度であろう」というインタビュー記事に対して、感情的な反発は別として、「テレビゲーム」という市場を作り上げた山内の言葉を考えざるを得なかったからだ。しかし、12 月 3 日、午前中に 10 万台が完売し、なお注文がひっきりなしに入っているという状況だった。それから約 5 年。またもソニーはまた一つの「神話」を作ったのだ。しかし、ここに至るまでの SCE は、順風満帆なサクセスストーリーどころが、どこの企業にもある「新ビジネス」立ち上げの苦渋を何回も飲まされていた。任天堂の「プレイステーション」ソニーのゲームビジネスは、 86 年 4 月、当時ソニーの社員であった久夛良木が任天堂にアプローチを行ったことから始まっている。その 3 年前の 83 年、任天堂は『ファミリーコンピュータ』を 1 万 4800 円で発売している。発売当初はそれほど反響のない商品であったが、徐々に販売台数を伸ばし、この頃には「テレビゲーム」という新しい市場ができあがりつつある時期だった。こうした状況下で、ソニーというよりも久夛良木という個性あるエンジニアが任天堂へのアプローチを粘り強く行った結果、 87 年 6 月にはソニー・任天堂が「次世代ファミコンについて」をテーマに静岡で合宿を行うまでになっている。このとき、久夛良木は CD-ROM の採用を働きかけているが、任天堂側は「それはソニーさんのおやりになることで、任天堂としては ROM カートリッジ路線を堅持する」と拒否されている。その後、ファミリーコンピュータが使っていた周波数変調方式の FM 音源を『スーパーファミコン』ではソフトウェア的に柔軟性のあるデジタル処理を行う PCM 音源へ変更するソニーからの提案は認められ、その音源 IC を任天堂に納入するようになり、ソニーと任天堂の距離は縮まっていった。この音源 IC を基盤として、両社の共同作業は「プレイステーション・プロジェクト」としてスタートすることになる。そう、この時にはプレイステーションという商品名は既に決まっていたのだ。 89 年 4 月に久夛良木は任天堂に再び CD-ROM の採用を提案しているが、ここでも認められないまま、10 月より久夛良木は CD-ROM 一体型スーパーファミコンの設計にとりかかった。しかし、任天堂側の再三に渡る CD-ROM への拒否反応の深さを読み切れなかったのは、後にソニー側にとって大打撃となり、また、今の SCE を作る原動力ともなった。 90 年正月にソニー社長の大賀典雄と山内溥とが「 CD-ROM 採用次世代ファミコン共同開発」を調印する。ソニーは 5 月にデザインサンプルを発表し、 10 月には EPIC ソニーのニューメディア室 (ゲームソフト開発部隊 )と久夛良木らソニー本社のゲーム機エンジニアが青山の EPIC ソニー本社跡に集結して、本格的にゲ

第1章 序論

平成