日本企業の組織変革

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(1)Title. 日本企業の組織変革. Author(s). 石井, 耕. Citation. 北海道教育大学紀要. 第一部. B, 社会科学編, 44(2): 1-13. Issue Date. 1994-03. URL. http://s-ir.sap.hokkyodai.ac.jp/dspace/handle/123456789/4531. Rights. Hokkaido University of Education.

(2) . ４巻第２号北海道教育大学紀要（第１部Ｂ）第４ｌ２ｉ４４ｔｉ＆ｉｕｃａｔｏｎＩＢ）Ｖｏｉｔｙｏｆ］ｏｎ（Ｓｅｃ ‐ ．ｌｏｆＨｏｋｋａｉｄｏＵｎｉｖｅｒｓ，ＮｏＪｏｕｍａ. 平成６年３月Ｍａｒｃｈ，１９９４. 日本企業の組織変革. 石. 井. 耕. （北海道教育大学函館校総合科学課程経営科学コース）. （ＴｈｅＣｈａｎｇｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｌｎｊａｐａｎｅｓｅＣｏｍＬＰａｎｙ）Ｉ）（ＫＯＵＩＳＨＩ. 日本の企業組織. １. 組織は，環境の変化・企業行動の変化・組織を構成する人材の変化に対応して，変化していくものである．だからこそ，組織をめぐる問題は，常に経営の根幹問題であり，組織の構築の仕方そのものを新たに創造・開発していく必要がある．組織変革の進め方自体が問われているということである．本稿は，対象を日本の大企業として，組織変革の進め方について検討することを目的としている．. 最初に，日本企業の組織変革を議論するにあたり，いくつかの留意点を挙げておきたい．（１）事業創造と組織変革今日の企業経営においては，新事業の展開，事業の構造改編（リストラクチュアリング），マーケティングの創造的展開，人事の革新，転換経営のマネジメント，そしてトップ・マネジメントの変「容等が課題となっている．これらに共通する基本的な認識の軸は，現在は日本の企業にとって事「業創造」の時代であるということであり，それに向けて進むことが重要だということである．事業創造」に向けての組織変革が求められているのである．注１）（２）日本的経営と組織変革同時に，これまで，日本の企業の競争力の根源ともなっていた「日本的経営」（注２，例えば，終身雇用慣行，年功序列，企業別組合あるいはより広く企業間では，系列取引，株式持合等々）を前提としなければならない．組織変革は，こうした日本的経営の議論と関連させて検討する必要がある．. ）組織変革の主体（３また，組織・人事の課題は，人事部等特定のセクションだけの課題ではない．企業のあらゆる部. 署・階層に存在する課題であり，組織変革は全社共通の基本指針が求められる課題である．. 「日本的経営」の重要なファクターの一つとして，日本企業における事業部制組織を挙げてもよいだろう．複数の事業分野を持つ日本企業においては，事業部制組織が主流である．この事業部制組織は組織間競争のメカニズムによって，組織の活力を生んできた．利益責任単位を明確にし，社内の競争を促す仕組みが，結果として，市場での競争力を高め，日本企業の競争力の根源の一つとＩ.

(3) . 石井. 耕. なってきたといえる．組織変革は，こうした日本企業における事業部制組織を舞台に進められる．それでは，日本企業における事業部制組織は，どのような特徴を持っているのであろうか日本．における事業部制組織の定義について考えたいが，それは必ずしも一義的なものではなく次の３，点をどう組織しているかによって企業によって異なる性質のものである．人事・経理などの機能を，事業部以外に全社的機能として保持しているかどうかこの点に．ついては，内部資本金制度を含んだ厳格な事業部制を敷いている企業は少なく，事業部は製品別（ないし地域別・顧客別等）に開発・購買・生産・営業をたばねているという性格の企業が. ①. 多い．あるいは，生産機能を中心とした工場事業部も多い． ② －部の事業は事業部制を敷いているが，他の一部の事業は機能別に管理しているという企業も日本では存在する．特に，主力製品を機能別に管理していた組織がかなり異質な新製品分，野に多角化した場合，その製品だけを事業部にしている「併置型」も多い． ③ 多数の事業部を，事業本部として統括している企業も最近増加している組織の階層の問題．である．いうまでもなく，過大な階層は，組織の非効率性を招く．また，事業部制組織には多くの課題も指摘される．通常，指摘される事業部制組織の課題を集約すると，次の５点にまとめられる． ① 事業部間“ 縦割” の弊害克服（セクショナリズムの克服）・技術シーズ別の事業部となっており，事業間の連携がない．・一顧客に多窓□が対応している．・全社戦略にもとづいた，投資の重点配分ができていない．・事業部の長が，常務会メンバーとなっており，戦略の求心力がない．・事業部間の人事が，硬直化してい、る．・システム化した新商品・新事業に取り組めない． . ② 事業部“ 細分化” の弊害是正・企画機能力坊受立っていない．・事業部の大きさに比例した視野からの発想しかでない．・短期的な収益指向に走る．・どの事業部も取り扱わない領域ができてしまう．. ③ 事業部制を機能させる仕組みの構築・事業部の業績評価が，機能していない．・効率（機能別組織）と意思決定のスピード（事業部制）のバランスが灘…しい．・本社機能の役割が不明確であり，求心力あるいは独立性のバランスが難１しい．・複数事業に関わる工場の位置づけが難しい．. ２. . .

(4) . 日本企業の組織変革. ④ 新規事業の組織のあり方の明確化・既存事業との違いを管理上明確化できない（例えば，業績評価基準など）・新規事業のマネジメントのあり方が明確化できない．（当面，利益がでない事業に・，どのような目標設定ができるか）. 研究開発組織と事業部のマネジメントの関連の明確化. ⑤. ・総花的研究開発となってしまう・声の大きい事業部の研究開発テーマに偏ってしまう．. こういった課題は，事業部制組織の存在そのものに問題があって発生しているのではなく，事業部制組織をどのようにマネジメントするかによって生じている問題であるといえよう．すなわち，利益責任単位を明確にするという，管理・統制の手段としてのみ事業部制組織をとらえ，それを事業創造という目的に向けてダイナミックに展開していくことを怠っていたために起きている課題であるということである．そう考えると事業部制組織のマネジメントのあり方として課題をとらえることが適切である．具体的には，次の三点が挙げられる． ① 権限，責任の明確化，それにともなう適切な委譲事業部の責任を問う場合，どのようなものに対して問うのかがまず前提となる．この場合，対応する職務や責任に対して十分な権限が与えられていない場合が多い．また，実行に際して権限や責任が明確でないために，責任を問えない場合もある．単に一部の責任，権限を委譲するのではなく，極端な場合は次のＨ社のように，全面的に委譲している場合もある．事業部ごとに最も望ましい賃金制度，資格制度，昇格制度等を導入していくことを計画しているのである．「多角化や経営のグローバリゼーションを進める上で障害となるのは「日本的経営」だ．市場も，競争環境も，技術の成熟度もすべて異なる事業部を一つの管理制度，人事・賃金制度で経営することはできない．各事業部を企業内企業と定義し，本社は全体の長期戦略，財務機能，幹部人事のみ担当し，各事業部が独自の賃金体系，独自の労組を持ち，自由にやるという方向に当社は動きだしている．」（Ｈ社社長） ②. 組織のくくり方の妥当性（大きさ，広さ）蕊織のくくり方をも十分に考える必要があ納得のいくものにするには，管理責任単位としての糸. る．事業部の場合，まずある程度の規模が必要であることはいうまでもない．そのほかにその事業特性がどこまでの広さであるかが判断材料となるが，管理のしやすさ，管理のための単位ということではなく，あくまで事業遂行上組織的柔軟性がどこまで持てるかが大事な要因である．３.

(5) . 石井. 耕. ③ 情報の整備事業部制組織をマネジメントしていく上で，正確にその部門の現状を理解しておくことが重要である．しかし，現実には日本の一流企業といわれている企業でさえも，タイムリーに事業部の情報が把握され，トップマネジメントの意思決定に資するようなものができることはあまりない．そのため現在，統合オンライン情報ネットワークシステムを構築している企業が多くなっている．こうした点が，日本企業の事業部制組織のマネジメントの主要課題である．組織変革は，こうしたマネジメントの課題を解決する方向で進めることが求められる．. ２. 事業部間を横通しする本社機能の構築事業部制組織といえども，事業部からだけ成り立っているわけではない．いくつかの事業がポートフォリオを構成しリスクを分散させながら経営全体を存続させていく半. 面で，そのそれぞれの機能を本社機能組織が担い，しかも機能組織は強力に効率を追求し，集中力を発揮する．こうした相反する性格のものを接合したものが経営体である．このいずれが欠けても経営の存続は危うくなるために，機能組織に事業を従属させてもいけないし，事業に機能組織を従属させてもいけないことになる．そのために，事業部という形で事業を統括する存在と，機能組織部という形で機能組織を統括する存在の二つが必要になる．前者は事業の存続と利益を確保し，後者は機能の効率を追求するが，この二つをまとめるのがトップマネジメントということになる．. なお，本社機能は政策的機能と共通実施的機能に二分される．政策的機能は全社的立場から統一的に行動することにより戦略性を発揮する機能であり，共通実施的機能は事業部単独でも行える行動について共通的に実施することにより，効率を高める機能である．.

(6) . トップマネジメント. 機能戦略. 事業戦略（事業部）. （機能組織部）ＳＢＵＩ. ＳＢＵ２. …経理政策経理政策 …. …営業政策. …. 研究開発政策 …研究開発政策 …. …. …人事政策人事政策. ｉー “ ーー．ーーーーーーー → ーー－－ー．－. ー・ーーーーーーーーー－－－－－－－－．. …. …情報政策情報政策. 実行計画（各担当組織部門）. ＳＢＵ３.

(7) . 石井. 表一１. 耕. 機能戦略の目的と効果（営業機能の例）. 目. 的. 効. 果. 政策的機能 □交渉力を高める・規模の効果を発揮できる. □訴求力を高める・統一による企業意思の明確化. 例 ☆大ユーザーとの交渉. ☆価格体系. ・統一による全社的. 普遍性口全体を見る. ・思わぬすきまができない・相互に比較ができる. ☆業績評価. ・ノウハウ分散防止. ☆営業推進. ・森を見ることができる. □理念の実現. ・統一による企業意思の. ☆海外営業推. 進口社内外への情報・統一によるホモジニティ ☆系列店政策・統一による企業意思の源一元化明確化 □全社目的の確実・統一によるホモジニティ ☆政治的事項権威づけへの対応な実行 ☆業績評価・監査口トレードオフの・エゴの調整 ☆営業投資配分解消 ☆海外の担当・全社的視点から見る □正負の縄張り争いの解消規程 ☆製品担当規明確化. 程共通実施的 □費用の節約機能. ・資源の稼働率向上. ☆共通顧客ＤＢ ☆営業マン教育. ☆受発注Ｖ州 □事業部ではでき・全社資源（大規模な）ないことをやる投資注：本表は，筆者との共同プロジェクトにおいて，主に三菱総合研究所志賀敏宏研究員によって作成された‐. ６.

(8) . 日本企業の組織変革. ３. トップ・マネジメントと事業部の意思決定システム. 日本の企業組織の特質は，「意思決定の二重構造」とでも呼ぶべきデュアル・システムを根幹としていることである．その一つの柱は，社長を頂点とし，実質的最高経営機関という性格が強くなっ. た常務会と，最高意思決定機関から社長ないしは常務会での実質的な意思決定を承認する機関へと機能変化していった取締役会とで構成されるトップ・マネジメント組織である．このトップ・マネジメント組織の中で，経営の重要案件については意思決定がなされ，それはトップ・ダウンという. 形で組織の下部へ下されていくのである．注３）もう一つの柱は，現場のポテンシャルの高い中間管理層，柔軟性に富んだ職務規定，非硬直的な組織構造，弾力的に運用された票議制度などが相乗的に機能を発揮したボトム・アップ（実際にはミドル‐アップ）の意思決定システムである．日本の企業の意思決定の特質は，この「意思決定の二重構造」が，その時々企業内・外の環境に応じて，巧みにバランスを保ちつつ運用されてきた点にあるといえる．時として，日本における意思決定は「おみこし経営」といわれ，現場のミドルの活力が強調され，ともすればトップの役割の影が薄かった．しかし，トップ・マネジメントの役割は決してアメリカのトップ・マネジメントに劣るものではない．アメリカの企業組織のように，精巧かつシステマチックなものではないが，企業全体のレールを敷き，急カーブを曲がり，その組織が最も力を発揮するような知識を駆使してきた．日本の企業組織を動かすには，その中でしか使えないノウハウ・論理があり，それを使ってこそ，フレクシビリティに富んだ対応が可能なのである．一方で，レールを敷いたり，急カーブをまがったり，トップ・ダウンの意思決定をしながらも，他方で，組織が最も力を発揮するよう，ミドル・アップの意思決定を活用する．こうしたデュアル・システムが日本の企業組織を動かし続けてきた．こうしたデュアル・システムとして日本の企業の意思決定をとらえると，意思決定プロセスで問題になるのは，トップマネジメントの発議と事業部提案事項の２つのタイプの意思決定プロセスである．注４）トップ・マネジメントの発議戦略的意思決定については，目標の明確化（レールを敷くこと）と不連続な環境変化への対応（急カーブを曲がること）の２つの内容がある．このいずれにしても，社長自身のアイディアが. ①. 発議の中心になることが多い．こうした発議が，常務会等の最高意思決定機関へ付議される．. 常務会に付議された案件は，案件別に該当する会議体に諮問され，随時開かれる会議体で実質審議される．その上で常務会に答申され，社長が最終決定する．. ② 事業部提案事項事業部提案事項は，トップ・マネジメント糸蕊織に付議されるか，票議書が使用される．トップ・マネジメント組織に付議される場合は，担当役員が常務会に付議する．禦議は，担当部署へ根回しされたのち，票議のプロセスで審議され，案件によっては社長か担当役員が決裁する．トップ・マネジメント糸亜織に付議された場合は，トップ・マネジメントの発議と同様の経過をたどる．. いずれにしても，実質的決定（決裁）された案件は，取締役会に付議される．重要事項は，多数決か全会一致によって，形式的決定がされ，常務会決定への承認と，企業全体への伝達がされる． ‐. ７.

(9) . 石井. 耕. 非重要事項は報告されるにとどまる．こうしたプロセスをたどるのが，日本の企業の一般的な意思決定プロセスである．こうした流れは，いくつかの長所や短所をもつ．長所としては，こうしたプロセスのいずれかに参画することで，コンｒセンサス，モラールや衆知の結集力坤辱られやすい．一方，トップ・マネジメントの発議もチェックを受けながら決定されるので，全体の方向性も明確になる．トップ・マネジメント組織への付議の比重が高まり，会議体を活用することによって，票議制の，社長が全ての事項に関わらなくてはならないという短所が取り除かれる．一方，短所としては，相変わらず時間がかかる．権限と責任があいまいである．しかし，日本の企業組織においてこれらは必ずしも致命的な弱点とはならず，そうしたことへの要求も低かった．環境の変化に伴って，トップ・マネジメントの発議事項が増加したのは重要な事実である．その場合に必要とされるのは，前述したように，第一に目標の明確化であり，第二に不連続な全社的環. 境変化への対応である．目標の明確化について，トップ・マネジメントのイニシアティブが重要なことはいうまでもない．ここで重要なことは，事業部提案事項との対比である．これまで進展してきた，事業部提案事項についての分権化が逆流しているという現象がある．すなわち，日常の業務上の承認事項がトップ・マネジメントまで上がってきすぎ，その対応でトップ・マネジメントは忙殺されるということである．このことは，実はトップ・マネジメントのレベルにおいて目標が明確化されていないことの裏返しの現象といわざるをえない．そこで，トップ・マネジメントに最も望まれる能力が将来の洞察力・指導力なのである．トップ・マネジメントは，全社的立場における経営のガイドライン提示を行うのがその役割である．具体的には，年頭所感や中長期経営計画の基本方針という形で，ガイドラインは出される．さらに，重要なことは，ミドルマネジメントの人事，組織の編成替えによって，そのガイドラインの具体性が示されることである．このようにして出された基本的な目標をふまえて，ミドルが具体的な事業部提案事項として煮つめることに，デュアル・システムの活力を生む大きな要因があることは今後も変わりない．トップ・マネジメントの発議事項の第二は，全社的な環境変化への不連続な対応である．これには選択的なものと受動的なものがある．選択的なものは自ら求めて多角化や国際化を行った場合に必要となる．そこで求められるトップ・マネジメントの能力は，創造性，進取性といった企業家精神の発揮である．決断した後に，目標の明確化と同じく，全社的立場における経営のガイドラインの提示が必要である．受動的なものとして，原油価格の高騰や円高といった経済環境の大幅な変化への対応である．一方，ミドル・アップの意思決定プロセスの長所は次の２点である． ①意思決定に関する「実際の」権限をかなり低い階層まで認め，ふさわしい地位が伴っていない有能な人間に，その能力を発揮する機会を与える． ②意思決定のプロセスでミドルの参画意識を持たせ，調整と意思疎通の機能を果たし，その結果コンセンサスが得られ，実施もスムースになる．この②の問題が，デュアル・システムのバランスの上では重要な問題になる．というのは，事業部提案事項の比重が非常に高いときは，こうしたコンセンサスは意思決定プロセスで自然に得られるが，トップ・マネジメントの発議が多くなると，そしてそれがヒエラルキーを通した指令であると，コンセンサスは得られなくなる．そこで，デュアル・システムのバランスは崩れる．一方，不連続な環境変化は，トップ・マネジメントの発議を要求する．８.

(10) . 日本企業の組織変革日本の企業の意思決定プロセスが，いくつかの変更でこうした問題にあたるうとしているのはあまりに大きな変化を強制すると，コンセンサス力坤辱られなくなるからである．これまで述べたように，発議の段階では，社長が「これを検討してくれ」ということが多くなったが，審議－決定のプロセスでは，コンセンサスを重視した形をとり続けている．それを可能にする意思決定プロセスの具体的変更例としては，機能別に事業部間を「横通し」にすることが求められているのに対応した，問題対象の異なる多様な会議体の設置である．ますます頻度の高まった，不連続な環境変化に，このようにして対応し，デュアル・システムのバランスを維持している．. ４. 日本企業における組織の編成替え. 日本の大企業の経営において，組織を変革するとは，何を指すのか．従業員が，企業経営の主体である「従業員主権型企業］としての日本企業では，人間の集団である経営組織の変革は，企業活動において重要な意味を持つ．組織を組織構造の意味でとらえた時，トップマネジメントは，非常にしばしば組織の編成替えを行う．これは，トップにとって，裁量権からみても，最も行い易いとともに，組織の編成替えに，次の経営戦略の意図の表現をしうるからである．従業員特にミドルマネジメント以上のホワイトカラーは，組織の編成替えに込められた意味を解釈することを試み，自らの行動規範あるいは思考の枠組みを補正していく．組織変革は，組織構造の編成替えの連続あるいは非連続の積み重ねであり，一回一回の編成替えだけをとらえても，その意味を汲み取ることは難しい．多くの企業では，半期決算に対応した組織の編成替えが行われているが，その理由が直前の半期の決算に基づいている，あるいは次の半期の戦略のために行われるとは限らない．２年前の責任をとらされることもあれば，５年先のことをにらんで行われることもある．社長の交代や，経営戦略の大幅な変更があった時には，非連続な組織の編成替えが行われる時もある．組織変革が，企業の経営成果に結びつくとも限らない．単なるトップの思いつきで組織の編成替えが行われることもあるし，人事のやりくりのために組織の編成替えが行われる時もある．十分に企画・人事スタッフによって考えぬかれた糸蕊織の編成替えであっても，環境の大きな変化にあってあえなく潰えさってしまうときもある．事業創造を成功させることや経営革新を実らせることは，組織の編成替えだけでは行えない．. ５組織変革の具体例日本企業において，経営成果に結びつく組織変革がどのように行なわれるかを検討するために具体例を２例提示する．以下の具体例は，実際の企業の事例だが，その企業での特殊解として説明をするのが目的ではないため，抽象的な例示とする．注５）（１）Ａ社の例Ａ社は従業員１万人を超える大メーカーであり，多角化によって，複数の事業本部からなる組織構造を持っている．成熟した事業分野から成長が見込まれる事業分野への資源の再配分を継続的に.

(11) . 石井. 耕. おこなっており，ＢプロジェクトやＣプロジェクトという名前で社内外に認知されている特に重．要な組織の編成替えが１８７年に行われた．ＢプロジェクトやＣプロジェクトの成功は８７年の組織９，構造の編成替えを抜きにしては語れない．それは成熟分野の有力事業本部（代々の社長もこの事，業本部の出身である）を分割して，成長分野の事業本部にその一部を統合したのである．この組織変革のプロセスは，その１０年前の７６年に始まっている．Ａ社の企画スタッフが，新社長のもとで充実されたのである．この時に総務部から人事異動となったＤ氏と元から企画部にいたＥ氏は，その後次のような人事異動の道をたどったのである．Ｄ氏. Ｅ氏. ８０年. 企画部長. 成熟事業本部事業部長. ８４年. 成長事業本部Ｆ事業部長. 取締役企画部長. ８６年取締役成長事業本部Ｇ事業部長常務成長事業本部Ｆ事業部長９１年. 有力子会社社長. 専務. 同じ企業の中でも，組織文化の大きく異なる事業本部の分割・統合という組織変革を成し遂げるには，これだけの長期間のプロセスが必要だったのである．（２）Ｘ社の例Ｘ社は，中堅の部品・材料メーカーであり，多くの技術志向の新製品を開発している７７年まで．. は，営業・生産・技術開発の機能別組織であった．この機能別組織を市場志向の事業部制組織に編成替えを行い，新製品開発のスピードアップを図るのにＸ社は８９年までの１２年間を要し３，，段階のステップで行った．第一段階は，課長レベルの生販技の代表からなる製品分野ごとの会議体の創設であるこれは．，情報共有にきわめて大きな役割をはたしたが，意思決定権限を持たなかったため限界があった，．第二段階は，８４年に，各製品分野別のプロダクトマネージャーを置いた部長レベルの採算責任．を持てる人を任命し，投資配分に関する権限も持たせたただ直属の部下がおらず組織を動か，．，せなかった．第三段階は，８９年の本格的な事業部制の実施であるプロダクトマネージャーのうち多くの人．，が，事業部長に就任した．長期間の組織変革のプロセスによって，事業部長クラスの人材が養成され社内に「事業部制し，かない」という共通認識が醸成されたのは確かである機能別組織を製品分野ごとに事業展開し．，うる事業部制へと変える組織変革は，このようにして実現した．. ６組織変革の仕組み以上の具体例のように，日本企業の組織変革には，変革する側にも変革される側にも中心的，，役割を果たす人々がいる．ここで重要なのは，その人々が優秀だから組織変革が経営革新として，実った，あるいは経営成果が高まったという伝記的解釈ではなくその人々を活用する仕組みであ，る．こうした仕組みは，日本の従業員主権型の大企業では，一般に存在すると考えられる．こうした人々を実権リーダーと呼ぶと，実権リーダーを活用する仕組みは次のように考えられる．ライン（Ｘ社）にしてもスタッフ（Ａ社）にしても，課長クラスのミドルマネジメントの時にそ，１０.

(12) . 日本企業の組織変革の人々は，重要な役割が与えられはじめる．それまでの「おそい昇進方式」の中で培った人事評価の査定における高評価が，その起用に大きな役割を果たしていることは間違いない．それまでの業務専門家としてのキャリアパスをふまえて，その時々の経営課題に対応すべく，プロジェクトリーダー・中枢スタッフとして，ゼネラリストとしての役割を果たしはじめる．ミドルアップの意思決定プロセスにおいて，能力を発揮する機会が与えられるのである．注６）実権リーダーは，経営課題の解決にどの程度貢献したかを評価されつつ，昇格と人事異動を伴いながら，多くの役割を果たしていく．トップマネジメントの大きな方向性の提起のもと，具体的な戦略立案と実行を担っていくのである．Ａ社の具体例では，成長分野への資源配分という大きな方「向性のもとで，Ｄ氏とＥ氏は，企画スタッフと事業部長の職責をはたしながら，組織変革の地均プし」を行っていくのである．Ｘ社の具体例では，製品分野ごとの事業展開というトッの方向性のもと，７７年に生販技の会議体に参加したメンバーは，その後プロダクトマネージャー・事業部長の職責を担いながら，組織変革の「地均し」を行っていくのである．実権リーダーは，戦略立案と実行の両方の役割を順次果たすということも大きな特徴である．本社機能のスタッフとしての役割と事業部の管理職としての役割の両方を順次果たすのである．Ａ社０年間の方向性は書き６年から８０年までの間に企画スタッフとして，その後１の具体例でいえば，７終えていたのであろう．８０年以降その戦略計画に従って，自ら実行する側にまわったのである．製品開発の成功プロセスにおいて，開発者が事業部に移り，製品化を担い，事業部長になっていくというキャリアパスをとることが多いというのも同じパターンである．. 長期間の組織変革のプロセスは，実権リーダーを速い速度で昇格させていくプロセスでもある．５年後Ａ社の具体例では，７６年の企画スタッフの充実の段階では，部長でもなかったＤ氏やＥ氏が１にトップマネジメントとなっている．実権リーダーは，経営課題の解決にどの程度貢献したかを評価されつつ，昇格と人事異動をともないながら，多くの役割を果たしている．課長クラスまでは，「おそい昇進方式」で表面上は格差がほとんどつかない日本企業の人事制度も，それ以降は昇格格差が急速についていく．少数の実権リーダー達による激しい競争に変っていくのである．そのうちに，実権リーダーが起用される組織の編成替えは，経営戦略の重要な表現であることが，企業の内部では認知されてくる．当然のことではあるが，組織の編成替えには，人事を伴うのである．特に一部の課長クラスを含めた上級ミドルマネジメントすなわち実権リーダーの人事は，組織変革の重要な手段となる．トップマネジメントの最重要な意思決定は，経営戦略の立案ではなく，人事となるのである．実権リーダーを競わせ，登用し，育成していくのが，トップの役割である．. 実権リーダー達は，激しい競争を続け，内部昇進型の企業では，強力かつ全社的視点を持つ実権リ. ーダーは，成功の積み重ねによって，次期のトップマネジメントを担うこととなる．Ａ社の例では，Ｄ氏は有力子会社の社長となり，Ｅ氏は本社専務となった．. ７経営成果の格差実権リーダーの仕組みによる組織変革は，多くの日本の大企業で一般に行われている．それでは，ある企業では，組織変革が経営成果を高めるのに，ある企業では経営成果に結びつかないのは何故だろうか．経営環境など他の条件が大きく変化しないとき，組織変革のプロセスに経営格差を生む要因が内在している．その最大の要因は，トップマネジメントのチェンジメカニズムである．実権リーダー１１.

(13) . 石. 井. 耕. の仕組みで組織変革が行えるということは，ミドルマネジメントの中での競争があり，最後に一人が社長になるということがお互いに明確であるからである．トップマネジメントもかつての実権リーダーであり，次の実権リーダーにその席を譲ることが義務づけられているところがトップが．，永続政権化を図る，オーナーでもないのに子息を役員に登用する，親会社や銀行がトップの専有化を図る，ある事業部がトップの専有化を図るなどのことがおこると，競争のメカニズムは働かなくなる．トップマネジメントのチェンジメカニズムがないと，実権リーダーは育たないモチベーシ．ョンがないのである．その企業の経営成果は高まらない．. ８. 実権リーダーの仕組みによる組織変革の今後. 日本の大企業は，これまでこうした実権リーダーの仕組みで，企業内の組織間競争と個人間競争のメカニズムを維持し，ミドルマネジメントのインセンティブを活用し，組織変革を進めてきた．. 他社よりも優れた組織変革を連続的に行い得た企業は，企業間競争に勝ち，高い経営成果を挙げ得た．また，国際競争においては，特に機械・加工組立型産業を中心に外国企業のシェアを奪っていった．. しかし，こうした実権リーダーの仕組みは今後とも有効に働くのであろうか ′実権リーダーの仕．組みが働くいくつかの前提条件が崩れはじめている特に当面の最大の問題が団塊の世代が部．，，長クラスの年齢に達してきたということである．経営組織が，縦長であろうとフラットであるうと，ピラミッド組織である以上取締役・部長の，職位は限定される．そこで，従来から日本企業の人事制度は，職能資格制度を導入しその一つの，機能として，職位と資格の分離を図ってきた．職位につかなくとも専門職として資格相当の処遇をするのである．これまでは，この機能は有効に働いていたと評価できるが団塊の世代が部長クラ，スに到達したことで，機能不全を起こし始めた．一つは職位を増やすことを目的に，組織を細分化しはじめたのである．その結果，組織内の情報効率は急速に低下している実権リーダーといえど．も裁量の幅があまりにも狭ければ，有効な活動はおこないえないもう一つは大量に発生してい．，る専門職を処遇しきれなくなってきたことである．これまでは，「おそい昇進方式」において、競争，に参加してきた従業員には，例外なく相応の処遇を定年までするというのが人事制度の基本であ，ったが，人件費原資からみて困難になってきたのである．日本の大企業が，「働きすぎ」「会社本位主義」の批判に応え世界に通用する企業行動の原理を，確立することを望むのであれば，実権リーダーの仕組み自体を再検討する必要がある．本稿は，前職（三菱総合研究所）における，多くの企業の方々や同僚との議論をふまえて作成された．記して感謝したい．もちろん，ありうべき誤りは筆者に帰属する．. 注１：事業創造については，吹田尚一『事業創造の経営』（１９８６年，日本経済新聞社）参照．注２：日本的経営についての筆者の見解は，石井耕「日本的経営の再点検」『北海道教育大学紀要』第４４巻第１号（１９９３年）参照．注３：日本企業の最高意思決定については，石井耕「日本企業の経営構造とコーポレート・ガバナンス」『人文論究』第５６号（函館人文学会，１９９３年）参照‐ 注４：意思決定システムの実証研究については，石井耕他『日本におけるトップマネジメントの意思決定メカニズ１２.

(14) . 日本企業の組織変革８年）参照‐ ９７ム』（通産省報告書，１）との共同研究によっている．体例については注５：この具，辻淳二氏（辻システム計画事務所社長９９３年）参照．注６：実権リーダーについては，石井耕「実権リーダー仮説」（組織学会研究発表大会報告，１. 参考文献一覧ＥＥＣＯＮＯＭＹ，ＩＮＩＮＧＩＮＴＨＥＪＡＰＡＮ康ＳＥＳＩＮＣＥＮＴＩＶ１ＵＭＡＴＩＯＮ，ＩＮＦＯＲ青木昌彦，１９８８．，ＡＮＤＢＡＲＧＡｉｔｙＰｉｄｇｅＵｎｉＣａｍｂｒｒｓｒｖｅｅ繁．（永易浩一訳「日本経済の制度分析一情報‐インセンティブ・交渉ゲー２９９卸塵書房，１ム」筑．）「会８９９今井賢一‐小宮隆太郎編，１．日本の企業」東京大学出版「変わらぬ原理」筑摩書房企業‐変わる経営人本主義９８７伊丹敬之，１ ‐ 「社９９１小池和男，１ ‐ 仕事の経済学」東洋経済新報. １３.

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