第１章 ダイバーシティ・マネジメントとは何か １ 企業経営を巡る現状と課題 人口減少時代の到来やグローバル化の一層の進展、経済活動の成熟化など、時代 の大きな変化の中で、多様性（ダイバーシティ）の確保・推進は、日本の企業が生 き残り成長を続けるために重要な経営課題となっている。 (1)人口減少時代における優秀な人材の確保・定着 人口減少時代に突入し、今後は限られた労働人口をめぐって優秀な人材をいかに 確保・定着させていくかが、企業の将来を左右する。そのため、性別、年齢、国籍 などの属性をはじめ、子育て・介護など個々の抱える様々な生活条件等にかかわら ず、誰もが働きやすい職場環境を整えることが、人事戦略として欠かせない視点と なっている。 日本においては、これまで男性優位の職場が多く、女性の能力を十分に活かして こなかったことから、特に、女性の活用とそのための環境整備が重要な課題となっ ている。 また、女性が働きやすい環境は、男性も含め社員全体にとって良い労働環境を整 えることになるため、女性にとどまらず幅広い人材の確保・定着につながる。 (2)経済活動の成熟化に伴う多様なニーズへの対応 企業を取り巻く環境が安定し、経済が右肩上がりに成長していた時代には、画一 的な価値・発想が、企業の成長にとって非常に有効であり、その中では、男性を主 な対象とした画一的な人事制度による経営が行われてきた。 しかしながら、国内経済活動が成熟化し、消費者の嗜好が多様化・複雑化した現 在においては、新たな発想・価値の創造や、多様性のあるビジネスの展開が望まれ ている。そのためには、様々な人材を活用するなど、組織内の多様性を確保するこ とが必要である。 (3)国際化による影響への対応 世界における情報技術の発達や経済発展により、 顧客は全世界からやってくるよ うになった。市場の多様化は、国際レベルで進み、新市場におけるマーケットシェ アの拡大を望むのであれば、世界規模の多様な市場のニーズや、様々な文化・宗教 を理解する多様な人材が必要となる。 また、生産拠点の国際化や企業間合併による企業の多国籍化は、労働力の国際 化・多様化を促進し、企業は多文化共生の視点を持って、人材の活用を図ることが 求められている。
(4)ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility:企業の社会的責任）への対応 企業の社会的責任(ＣＳＲ)として、女性の活用を重視し、そのために子育て等の 両立支援を充実するファミリー・フレンドリーな取組が拡がっている。
また、世界的にも、人権配慮の一環として企業に多様性（ダイバーシティ）を求 める潮流が強まっている。
２ ダイバーシティ・マネジメントの考え方 企業経営を巡る現状や課題に対応するため、組織の多様性を推進し、経営的なリタ ーンに結びつける経営戦略として、「ダイバーシティ・マネジメント」が注目を集め ている。 (1)ダイバーシティ・マネジメントの意味 ダイバーシティ（Diversity）という言葉自体は、直訳すれば「多様性」や「相 違」を意味するが、企業経営におけるダイバーシティとは、従業員一人ひとりが持 つ性別、年齢、国籍、社会的背景など様々な違いを指す。 ダイバーシティ・マネジメントとは、このような一人ひとりの持つ違い(多様性) を排除するのではなく価値として捉え、それを活かすことにより、企業等の活性化 と競争優位に結びつける継続的な経営変革の手法のことである。 ダイバーシティ・マネジメントについては、先行する研究により、様々な定義が 存在するので、その例を次に示す。 図表Ⅰ－１ 様々なダイバーシティ・マネジメントの定義 日経連ダイバーシテ ィ・ワーク・ルール 研究会報告書（2002 年） (ダイバーシティとは、） 「多様な人材を活かす戦略」 である。 従来の企業内や社会におけるスタンダードにとらわれず、 多様な属性(性別、年齢、国籍など)や価値・発想をとり入 れることで、 ビジネス環境の変化に迅速かつ柔軟に対応し、 企業の成長と個人のしあわせにつなげようとする戦略。 ダイバシティ・マネ ジメント－多様性を いかす組織－（2002 年、Ｐ266、 谷口真美） 多様な人材を組織に組み込み、パワーバランスを変え、戦 略的に組織変革を行うことである。ダイバシティ・マネジ メントの第一の目的は組織のパフォーマンスを向上させる ことにある。 ダイバーシティ・マ ネ ジ メ ン ト の 研 究 （2007 年、Ｐ39、有 村貞則） 人々の間の様々な違い、すなわち多様性を競争優位に結び つけるための長期的な組織変革のプロセス 多様な個性を組織の 力に （2006 年、Ｐ11、 兵庫県立男女共同参 画センター） 企業において、性別、年齢、人種など、従業員の個性に関 する多様性に配慮した組織運営をすること。
別（ジェンダー）」を、ダイバーシティ・マネジメントの主たる対象として取り上 げる。 (3)ダイバーシティ・マネジメントの効果 企業が追求するパフォーマンス（成果）には、売上高、業績、利益率など財務的 基準と、従業員の意欲、満足度、人材確保、離職率、勤続年数などの非財務的基準 によるものがある。企業が最終的に求める成果は財務的基準によるものであり、非 財務的な成果は、あくまでも中間的な結果であるといわれている。 ダイバーシティ・マネジメントが利益に直結した財務的パフォーマンスを高める という論理モデルは未だ開発されていないが、多様な人材を活用し、全ての従業員 の能力を最大限に引き出すことが、次のような競争優位をもたらし、結果的に財務 的パフォーマンスが向上した事例は、数多く見られる。 図表Ⅰ－２ ダイバーシティ・マネジメントの競争優位の領域 コスト 多様な従業員をうまく活用し組織内に留めておくための適切な対 応に成功した企業は、そうでない企業よりも、離職等にかかる損失 を削減できる。 人 的 資 源 の 獲得 人口減少時代には、 限られた労働人口をめぐって優秀な人材をいか に確保していくかが、企業の将来を左右する。男性、女性に限らず 誰もが働きやすく、また、働きがいのある仕事を提供する企業は、 対外的な評価が上がり、優秀な人材を獲得できる。 マ ー ケ テ ィ ング 市場の成熟化・国際化に伴い、消費者の嗜好は多様化・複雑化して いるため、労働力の多様性は、商品やサービスの販売等において、 プラスの効果を及ぼす。 創造性 多様な人材による多様な知識、情報、能力、視点は、組織の創造性 を高める。 問題解決 多様性を持つグループは、 幅広い視点と問題への徹底した批判的検 討を通して、より質の高い意思決定を行うことができる。 シ ス テ ム の 柔軟性 多様性を許容することは、一般的に、制度や手続きを緩和し、対象 範囲を拡大するなど、 制度の運用方法をより柔軟性に富んだものに する。そのことは、組織をより流動的でしなやかなものにし、環境 の変化に対応するための多くの柔軟性をもたらす。
３ ダイバーシティ・マネジメントのプロセス ダイバーシティ・マネジメントは、人々の様々な違いを活かして、企業としての 競争優位やイノベーションを確保することを目的とするため、 経営や組織構造に休 みない変革が求められる。 ここでは、Taylor Cox(1993,pp.230-241)の「ダイバーシティ・マネジメントの ための組織変革モデル」をベースとして、基本的なダイバーシティ・マネジメント のプロセスを紹介する。 図表Ⅰ－３ ダイバーシティ・マネジメントのプロセス ①リーダーシップ
①リーダーシップ
・経営理念、ビジョンの明示 ・専門部署、担当者の設置 ・トップの関与 ・コミュニケーション②調
査
・基礎データの収集・整理 ・問題点の発見、明確化 ・数値目標の設定 ・評価基準、方法の決定③教
育
・意識改革、訓練 ・キャリアデザイン ・専門技術の習得、向上 ・社内専門家の育成④システムの変革と運用
・多様な働き方の提供 ・適材適所の配置 ・キャリア継続の支援 ・業績評価、昇進、報酬 ・ＷＬＢの環境整備、福利厚生⑤フォローアップ
・評価 ・改善②調 査 ダイバーシティ・マネジメントを効果的に推進するためには、 社員の構成・役職・ 勤務状況等に関するデータの整備や意識調査などにより、 多様性を阻害する問題点 を発見し、課題を明確化することが必要である。 これらは、ダイバーシティ・マネジメントの推進状況を評価する基準にもなる。 ③教 育 ダイバーシティ・マネジメントのもと、最初に取り組む活動のひとつが意識に関 する教育・研修である。これは、まず上級管理職を対象に行い、次第に範囲を拡大 し、理想的には全社員が受講することが望ましい。 また、多様な人材を活用するためには、それぞれの能力や適性に応じた配置が重 要であり、そのためには、当事者がキャリアを自主的にデザインしていくことにつ いての支援も有効である。 また、意識改革だけでなく、業務に関するスキルの習得や向上を目的としたプロ グラムも必要である。 ④システムの変革と運用 多様な人材の個性や能力を十分に活用するためには、従業員一人ひとりのやる気 を引き出し、十分に力を発揮できるような環境づくりが必要である。 キャリアデザインの考え方や仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）の ニーズは、個人によって異なるため、その違いに柔軟に対応できるシステムへの変 革と的確な運用が求められる。 具体的には、適材適所の配置、能力・業績に対する評価・報酬体系、多様な働き 方のできる勤務体系、妊娠・出産・育児・介護を経てもキャリア継続が可能となる 支援や福利厚生メニューの充実などがある。 ⑤フォローアップ 継続的・全体的な取組を必要とするダイバーシティ・マネジメントには、定期的 に取組自体の達成度を確認・評価し、それを踏まえて取組内容（手段）を改善する プロセスが不可欠である。 ４ 男女共同参画やワーク・ライフ・バランスとの関係 ダイバーシティ・マネジメントは、男女共同参画社会の実現及びそのために本県 が重点的に取り組んでいる「仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)」と、 どのような関係にあるのか。 (1)男女共同参画とダイバーシティ・マネジメント 静岡県男女共同参画推進条例では、男女共同参画を「男女が、性別にかかわりな くその個性と能力を十分に発揮する機会が確保されることにより、 社会の対等な構 成員として自らの意思により職場、学校、地域、家庭その他の社会のあらゆる分野 における活動に参画し、共に責任を担うこと」と定義している。 この条例に基づき平成 19 年２月に策定した静岡県男女共同参画基本計画「後期 実践プラン」では、その基本目標を「性別や年齢、国籍などにとらわれず、お互い
場、学校、地域、家庭その他の社会のあらゆる分野において、誰もがいきいきと活 躍できる男女共同参画社会の実現」と定め、男女共同参画の対象を「性別」だけで なく年齢や国籍などに広げ、あらゆる属性にとらわれないことを謳った。 一方、経営戦略としてのダイバーシティ・マネジメントは、一人ひとりの持つ違 い(多様性)を価値としてとらえ、それを活かすことにより、企業等の競争優位に結 びつける組織運営のことであり、両者の考え方は、あらゆる属性にとらわれず、そ の個性と能力に着目し活かすという本質的な部分において一致している。 このため、企業等におけるダイバーシティ・マネジメントの導入・実践は、男女 共同参画の推進とベクトルを同じくし、 本県が目指す男女共同参画社会の実現に寄 与するものと考える。 図表Ⅰ－４ 男女共同参画とダイバーシティ・マネジメント ＜男女共同参画＞ ●基本目標 性別、 年齢、 国籍などにとらわれず、 誰もがいきいきと活躍できる男女 共同参画社会の実現 ＜ダイバーシティ・マネジメント＞ 一人ひとりの持つ違い(多様性)を 価値としてとらえ、それを活かすこ とにより、企業等の競争優位に結び つける組織運営 【基本的な考え方が一致】 性別、年齢、国籍などの属性にとらわれず、一人ひとりの個性と能力を活かす ＊一方、性別に関するダイバーシティについては、その違い（異質性）に着目すればす るほど、男女の違いの画一的イメージ化と偏見につながる恐れがあり、性別による固定 的役割分担や偏見等を解消しようとする男女共同参画の考え方と相反するのではない かとの意見がある。 ＊ダイバーシティ・マネジメントの導 入・実践は、男女共同参画社会 の実現につながる
(2)ワーク・ライフ・バランスとダイバーシティ・マネジメント 男女が共に社会のあらゆる活動に参画していくためには、仕事、家庭生活、地域 生活等の活動にバランスをとって参画できる環境づくりが必要であるため、 静岡県 男女共同参画基本計画「後期実践プラン」では、誰もが仕事と生活のバランスをと りながら、 生涯を通じて多彩な夢に挑戦できる環境整備を進めていくこととしてい る。 ワーク・ライフ・バランスについては、長時間労働や柔軟性に乏しい就業環境な ど現状の働き方が特にその妨げとなっていることから、本県では、｢男女共同参画 社会づくり宣言推進事業｣など、企業等の自主的な取組を促進する施策を展開して いる。 しかしながら、企業によっては、ワーク・ライフ・バランスが、 「従業員のやる 気を引き出すことで、人材の最大活用を図る」という企業戦略に結びつく非常に優 れた理念であることに気づかず、 社会的要請に基づく社員の福利厚生にとどまるも のと捉え、積極的に取り組むことに躊躇する場面が多々みられる。 一方、ダイバーシティ・マネジメントは、 「従業員の多様性を、組織としての柔 軟性や創造性に結び付ける」ことで、企業等の競争優位に直接寄与する経営戦略、 組織戦略であるため、 企業等が自主的に取り組む大きなインセンティブとなり得る。 また、ダイバーシティ・マネジメントを導入した企業等は、能力・適性を考慮に 入れた人員配置や、個々の事情に配慮した労働条件の提供により、組織の活力醸成 と生産性向上を図ろうとするので、結果的に従業員のワーク・ライフ・バランスも 改善されていく、と考える。 このようなことから、本県では、企業等におけるワーク・ライフ・バランスを可 能にする環境整備を促進するため、ダイバーシティ・マネジメントの考え方を普及 していきたい。
