学校改善における組織マネジメントのあり方と教頭の職務に関する考察 [ PDF
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(2) 討する。そして、新たな学校の組織モデルをつくり、学. 況の変化に対応した、より多様な教育活動によって児童. 校改善における組織マネジメントのあり方と教頭の職務. のよさを引出すための資質と総合的なマネジメント能. について事例研究を行う。最後に、組織・リーダーシッ. 力・組織マネジメントが教頭に必要であると中央教育審. プ・協働の検討から、三つの事例研究校の考察すること. 議会の答申や教育改革国民会議等は指摘している。また、. によって、学校改善で組織マネジメントを行う、教頭の. 教頭の固有性はマネジメントの専門家としての資質・能. 組織・運営のあり方を明らかにする。終章では、教頭の. 力であり、職務である。組織マネジメントとは、一人で. 職務のあり方や学校の組織についての有効性や問題点を. は達成できないことを複数の人で調整しながら行うこと。. 考察する。. また、目標に向かって効果的効率的に資源を統合・調整 することにあり、組織マネジメントの焦点は、環境とう. 第 1 章 教頭の職務の変遷と現状. まく折り合いをつけながら自ら変化し続けることである。. 教頭職は明治以来、学校におかれた職であり、明治の. その内容・方法については、『学校組織マネジメント研修. 後半になると学校規模が大きくなり学校経営も複雑化し、. テキスト』を中心に検討を行った。. 校長の職務を助ける職位として教頭が必要になった。そ. 福岡県教育委員会の『活力ある学校運営の手引』から. の職務は、校長の指導・監督のもと職務を遂行すること。. も教頭の職務は校長・副校長を助け、校務を整理するこ. 教務を整理すること。教室の秩序を保持すること。事務. と。また、教頭に求められる資質や能力として、校長の. を統一して管理すること。また、充て職であったことが. 示す重点内容を各担任・教室まで届ける組織・運営、教. わかった。小学校の教頭制度化は、昭和 32 年の学校教. 育課程や教職員の指導力育成に関するリーダーシップ、. 育法施行規則の改正により教頭を置くものとし、教諭を. 校務を円滑に進めるための企画・調整力であることが明. もって充てられ、その職務は校長を助け、校務を整理す. らかになった。. る旨の規定がされた。そして、教頭の地位と職務内容に. 全国公立学校教頭会は、会員の資質向上と教育の向上. 応じた独立した職という教頭法制度化の法案が、昭和 49. 進展などを目的に昭和 33 年から毎年 1 回、全国研究大. 年に成立し、教頭は独立した完成職となった。. 会を行っている。本年度第 55 回大会で、副校長・教頭. 法的な教頭の職務は校長を助け、校務を整理すること. の職務に関する課題の研究発表ので、教頭が職員室の担. である。経営機能としては、校長職への補佐機能であり. 任として協働の意識を高める職員室経営案を作成すると. 校長の職務全般に及ぶ、またこの補佐に関連する学校全. いう内容があった。それは、教頭が「よろず屋」として、. 体の校務整理機能である。これらの校務の整理・調整や. 教職員の信頼関係や人間関係つくり、主務である組織・. 補佐機能を発揮する教頭の姿は、よろず屋などの数々隠. 運営、企画を円滑に進めているということである。筆者. 喩で表されている、それは、ラインとスタッフの二重性. はこの研究大会に参加していたが、そのことについて他. からくるのではないかと考えられる。そして、教頭は学. の会員からの異議はなかった。つまり、教頭による「よ. 校の要として内と外の関係者との協働を醸成すること。. ろず屋」は必要であるという認識で一致していることが. この醸成を媒介に教職員集団が実質的に学校改善を進め. わかった。このことが、学校を組織体として、学校の教. ていく主体になることが期待されている。学校改善をリ. 育目標達成に向かって校務を円滑に進め、教育活動を最. ードしていくために必要な教育環境の醸成者の役割が教. 適化し、展開させていると考える。また、教職員一人一. 頭として重要であること。さらに、学校教育目標をベー. 人が、パーソナリティと校務分掌の役割のバランスをと. スにした校長のビジョンと教務主任・各種教育主任レベ. って自己実現のエネルギーをいかに学校の教育目標に向. ルでの教務運営構想の実現に向けての媒介者としての役. かわせるかが重要であることもわかった。. 割も期待されていることが明らかになった。. 公立学校教頭会の県研究大会も毎年１回行われてい るが、本年度の内容を分析すると、各主任を学校経営に 参画させ自覚と意欲をもって職務遂行を行うようにする. 第２章 学校組織運営と教頭の職務 学校の自主性・自律性や特色ある学校づくり、信頼さ. こと。校務分掌の各主任が日常的に若手教職員とかかわ. れる学校づくりのために、地域や学校の実態・課題を的. る体制をつくり、フォーマル・インフォーマルなコミュ. 確に把握し、学校の教育目標を設定・提示し、教職員一. ニケーションによって授業づくりや校務分掌事務が効果. 人一人が学校経営に積極的に参画することによって、教. 的に行われたこと。SWOT 分析によって自校の強みを生. 職員の意欲・特性を引き出し一体となって、他と連携し. かし弱みを克服していったこと。主任をミドルリーダー. て組織的、機動的な学校運営を行い、児童を取り巻く状. としていることの研究発表があった。これらより、実践 -2-.
(3) 面でも組織マネジメントやミドルの活用の大切さが明ら. た役割ではなくリーダー・フォロワー・状況の相互作用. かになった。. によって構成される。 協働とは、複数の自律的な教職員が学校の教育目標な どの共通の目的達成のため一緒に関係し合って、よりよ. 第３章 学校運営の促進要因としての組織・リーダーシ. い教育実践をめざして意識と行動を統一に導くように努. ップ・協働 教頭の職務を遂行にあたっての大切な促進要因を調. 力している動的状態である。大切なことは、自律した個. 査した。学校の組織モデルは、離散モデル、統制モデル、. 人であること、共通の目的であること、その目的という. 分散モデルの三つに分類できる。三つには組織構造、マ. 観点からの統制である。学校が組織体であることや組織. ネジメントサイクル、目的、意思決定などにそれぞれの. マネジメントが一人では達成できない目標を行うために. 特徴がある。筆者が体験する実際の学校の組織のあり方. することなどから、学校組織に必然的に内包されたもの. と比べてみると、組織構造はどの学校もライン型の統制. であるといえる。このような協働について、統制の原理、. 的なものあるということができる。しかし、活動形態に. 合意の原理、自律の原理、乃至は統制の原理、共存の原. なるとある場面では統制であり、ある場面では協働であ. 理、自律の原理の三つの原理が均衡と抑制を保って働い. ったり、個業であったりする。したがって、期待される. ていることや、高野桂一の協働類型からも多様な協働が. 行動として、役割行動であったり、裁量行動であったり. 存在することがわかった。協働は、先に述べた組織モデ. と統一性がない。このような官僚制モデルではない学校. ルやリーダーシップの多様性が絡み合って組織体の姿と. 組織特有の独自性はルース・カップリングといわれてい. して現れる。. るが、組織目標を持って組織の構成員が共通理解を行い 第４章 教頭に視点あてた事例研究. 取り組んでいること。組織の管理者は組織全体の指針を 明確にして「象徴管理」が行われていて、アナーキな状. 第３章の理論研究と筆者の勤務経験から、校長・教. 態ではない。つまり、教職員の自律を重視することによ. 頭・教務主任というスクールリーダーと主任を長とした. って、組織の構成員が定められた職務を適切に行い、相. フォロワーの二つの教師集団をつくり、二つの重なると. 互に関連し合うことによって統合され、管理者が直接に. ころにミドル＝主任を配置した学校内関係のモデルをつ. 語り合うことによって、共通の価値が醸成される。これ. くり事例研究の視点とした。. らから、ルースに結合された学校は、統制よりも組織構. 事例研究１は、危機的状況にある学校で、学校の実態. 成員間の合意を形成することこそが、その効果を上げる. を把握・分析し、課題解決に向けての学校経営ビジョン. ために有効である。. シートを作成して重点項目の取り組みの内容を明らかに. リーダーシップとは、複数の個人を一定の目標達成に. し、SWOT 分析を行い内外の資源の状況を把握、実効策. 貢献させようとする働きかけであるが、フォロワーが主. 検討シートで資源投下・目標管理を行うという一連の手. 体的に受容することによって成立する。つまり、リーダ. 法を行っている。大切なことは、ミドルマネジメントを. ーシップはそれを受ける人との関係の中で成立する概念. 取り入れたことである。このことによって、学校内外に. で、受け手であるフォロワーがリーダーの働きかけに対. もともとあった資源が、資源としてミドル・フォロワー. して、自発的に反応を示したときにリーダーは生まれる。. によって自覚された。資源として認識され活用されたこ. また、リーダーシップは経営力であり、学校経営のビジ. とである。つまり、資源として認識されたことによって、. ョンや戦略をつくって方向づけを行い、教職員の動機づ. 誰が使うか、いつ使うかなど教育効果を高める活動を仕. けなどをする。教育的リーダーシップは安定した学校に. 組むことが、フォロワーを含めた学校組織全体でチーム. おいて、変革的リーダーシップは競争的環境下、危機状. として取り組んでいる。. 況においてフォロワーから受容されやすい特徴を持つ。. 事例研究２は、SWOT 分析によって市の音楽祭という. 支援的リーダーシップは、教職員への支援・相談活動に. 機会を得たことと、音楽に堪能な教職員と教頭がいるこ. 焦点をあてたリーダーシップで職能成長を支援すること. とを組み合わせ、信頼の危機という状況を克服したこと. ができる。分散型リーダーシップは、多くの教職員によ. である。そのために、キーパーソンを置き、ミドルマネ. って日常的に各校務分掌担当者が、状況を判断しながら. ジメントを行っている。また、小規模校ということから. リーダーシップを行使しているという学校のリアリティ. 役割を重層化し、音楽教育に対するブレーンを集めるこ. に即しており、多様な場所にパワーが存在し、教職員の. とで機動性を高め、全校に広めるという推進力を増し、. エンパワーメントが機能しているといえ、地位に付随し. 学校改善を図っている。 -3-.
(4) 事例研究３は、比較的落ち着いた学校であり、教職員. リーダーとのコミュニケーションを図り、さらに、自ら. のモチベーションも高い。校長・教頭は組織・運営上、. の考えでフォロワーとのコミュニケーションを行うこと. ミドルリーダーに一定の裁量権を委譲して進捗状況を確. にある。それは、ミドルがスクールリーダーの考えをフ. かめ、必要があればチームをつくって対応することで機. ォロワーにわかりやすく変換しているといえる。また、. 動的で効果的な校務分掌処理や、児童にとってより効果. 自らやフォロワーの考えをスクールリーダーに伝え学校. 的な教育活動を行っている。. 経営に活かしていることである。教育目標の達成という. 学校内関係のモデルと事例研究を考察すると、①トッ. 目標で結びついた高い質の同僚性のフォロワーと職位の. プ・ミドル・フォロワーというラインが明確にある。ス. ない機能としてのミドルがタイトにかつルースに結合し. クールリーダーが存在する。③ミドルアップダウンが効. ていることによって可能となることが明らかになった. 果的に行われて学校組織が活性化している。④スタッフ. （中間知） 。二つ目は、協働についてである。２軸で表す. は、ミドルを中心とした同僚性の高い構造を持っている。. と統制の原理と合意の原理になる。三原理の均衡と抑制. ⑤ルースとタイトについてみると組織目標の達成という. からみると統合・合意（共存） ・自律の原理のバランスに. のはタイトなつながりである。それを実現するためのス. なるが、経営空間がミドルによって広がることで統制は、. タッフはルースであり、目標達成のためにこの二つが絡. 他からの強制というより自ら制御してバランスを取って、. み合っているのが学校の組織であり、教頭は組織・運営. 学校の教育目標達成と自己実現が同じ目的の上にあるこ. 者としてこの二つを使い分・統合している。. とが明らかになった。 三つ目は、教頭の職務についてであるが上述した二つ. 第５章 三つの事例研究を学校改善・改革の三つの促進. を可能にしているのは、ルース・カップリングとタイト・. 要因-組織・リーダーシップ・協働-からみた考察. カップリングや、統制の原理と合意の原理などの存在を. ①スクールリーダーは、意思決定に際して校長⇔教頭. 対立した概念ではなく親和的な概念として捉え、調和・ 統合させる組織・運営にあることを明らかにした。. ⇔教務主任というコミュニケーションが存在し、この方 法を共有し学校経営的に重要な機能を果たしている。②. 今後の研究課題としては、①事例研究は三校のみであ. ミドルリーダーが存在しアップダウンマネジメントを行. り、他の多くの学校について量的調査を行い、スクール. っている。これは、トップ→ミドル→フォロワー、フォ. リーダーやミドルリーダー、フォロワーの存在やそれぞ. ロワー→ミドル→トップという一方通行ではないトップ. れのあり方を研究していく必要がある。②ミドルリーダ. ⇔ミドル⇔フォロワーの双方向に行われるコミュニケー. ーについてどのような働きをしているかみてきたが、ミ. ションで主体性、自律性がある。フォロワーについても. ドルリーダーの資質や能力については触れこなかった。. 同様なことがいえる。これらのことが個々の教職員のア. 一定の能力・資質があるとみなして、支援をすること、. イディアを生かした学校改善、経営参画になっている。. 自らがリーダーシップを発揮し職能成長するものとみな. ③ミドルがスクールリーダーとフォロワーの結節点に存. してきたが今後研究していく必要がある。③経営空間を. 在し、重点項目についてはスクールリーダーと一緒に審. 広げることが大切で、ミドルマネジメントや雨傘マネジ. 議し、具体化するときはフォロワーと一緒に考える、重. メントを行うための環境づくりや個々の学校に対応した. なり合う面として存在している。④リーダーシップにつ. 効果的な組織マネジメントのあり方の追究と、これらの. いてみると、どの学校も一見すると組織構造は統制モデ. 醸成者としての教頭の職務などを明らかにしていく必要. ルといえるが、ミドルに重きを置く組織・運営上からは. がある。. 分散型である。⑤協働については、統制の原理が強いが、 合意の原理も強く働いていることが３校にいえる。 また、. 主要参考文献. 協働の前提として個業が成立していることを考えると教. ・八尾坂修『学校改革の課題とリーダーの挑戦』ぎょう せい、2008 年。. 職員一人一人を活かすことは、自律の原理や共存の原理. ・元兼正浩『月刊高校教育』9 月、2006 年。. を大きくすることである。. ・中留武昭『教育改革時代における教頭の職務と役割』 終章 研究の成果と限界. 学校運営研究会、2000 年。. 本研究の成果として、一つ目は、ミドルによるマネジ. ・露口健司『学校組織の信頼』大学教育出版、2012 年。. メントの成立である。それは、上下のコミュニケーショ. ・小島弘道 監修『スクールリーダーシップ』（講座 現代. ンである。ミドルとしての経験や識見を持ってスクール. 学校教育の高度化７）学文社、2010 年。 -4-.
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