ベンチマーキングの有効性と要件

ベンチマーキングの有効性と要件

その他のタイトル Effectiveness and the requirements of benchmarking

著者 由井 浩

雑誌名 關西大學商學論集

巻 43

号 5

ページ 1077‑1096

発行年 1998‑12‑25

URL http://hdl.handle.net/10112/00019117

ベンチマーキングの有効性と要件

目次

1 .  

1 . 1  

1 . 2  

2 .  

2 . 1  

H

2 . 2  

3 .  

3 . 1   Voss

3 . 2  

3 . 3  

4 .  

5 .  

由 井 浩

1 .  

よく知られているように，今

H

1 9 7 9

Xerox

のR.

C .  Camp

1 )   Camp, R . C .  ( 1 9 8 9 ) :  Benchmarking :  The S e a r c h  f o r  I n d u s t r y  B e s t  P r a c t i c e  T h a t  

Lead t o   S u p e

o rP e r f o r m a n c e ,  ASQC Q u a l i t y  P r e s s ,  1 2 .  

巻 第

5

グは目標設定プロセスだけでなく，新しいプラクティスを見つける方法な のである。

IBC( I n t e r n a t i o n a l  Benchmarking Clearinghouse)

( 1 9 9 2

ベンチマーキングとは，システマティックで継続的な測定プロセスであ る。すなわち，企業の業績改善に向けた活動に役立つ情報を得るために，

自社のビジネス・プロセスを世界中のビジネス・プロセス・リーダーのビ ジネス・プロセスに対して継続的に測定し比較するプロセスである。

以上の定義から，今

H

・業績尺度や主要特性の比較だけでなく，プロセスすなわち課題がいかに 遂行されるのか，が比較の中心要索である。

・目的は評価のための比較だけではなく，改善の達成のために学習するこ とである。

・学習は競合企業からの情報だけに限らず，業種を越えたベスト・カンパ ニーを探求するというオープンな外向的視点を重視する。

・自社内の責任体制で実施する。

1  .  1 

ベンチマーキングの適応に際しては．，実施対象

(What)

(Whom)

1

What

2)  A n d e r s e n ,  B .  and P .  P e t t e r s e n   ( 1 9 9 6 ) :   The Benchmarking H a n d b o o k ,  Chapman 

& H a l l ,  7 .  

3)  Camp, R . C .   ( 1 9 9 5 ) :   B u s i n e s s  P r o c e s s  Benchmarking :  F i n d i n g  and I m p l e m e n t ‑ i n g  B e s t  p r a c t i c e ,  ASQ  Q u a l i t y  P r e s s ,   1 6 ‑ 7 .  

( 1 9 9 6 ): 

プロセス・ベンチマーキング』生産性出版，

1 6 ‑ 7 ) .

TheS o c i e t y  o f  Manage‑

ment A c c o u n t a n t s  o f  Canada  ( 1 9 9 3 ) :   Management A c c o u n t i n g  G u i d e l i n e s ,   1 6 ,  

他社を，また機能別ベンチマーキングは同業種または同技術分野の競合他 社以外およぴ顧客やサプライヤーをパートナーの範囲として考える。広汎 的ベンチマーキングは，業種にかかわらず類似のプロセスを遂行する革新 的な企業をパートナーの対象とする4)。これらの分類を常に明確にしうる

とは限らず，複数のタイプにまたがることもある。いずれのタイプであろ うと，ベンチマーキングの方法は類似している。次に，そのステップをみ ることにしよう。

表 1

W

^{h a t m} 

戦 ^オ _{業績目標 ◎} 

゜

ベ_レ △  △ 

略 _シ^I 

ヨ プロセス

゜

的 ^ナ △ 

ノレ

関連・価値（ただし，レベルは考慮外）：◎ 大

〇

小

1. 

2 

ベンチマーキングの基本プロセスは次の

4

( 1 )

( 2 )

( 3 )

( 4 )

より具体的な実施プロセスについて，

Camp

1 0

4‑12

B e n c h m a r k i n g ,  

What

s t r a t e g i c ,f u n c t i o n a l ,  o p e r a t i o n a l

3

4 )   Camp  ( 1 9 9 5 ) :   i b i d . ,   1 6 .  

1 7 ) .

テップの例を近著で示している5)。このように，企業により，また提唱者に よってベンチマーキングのステップは種々に分かれているが，各ステップ 内の細分化が主な相違であり，ベンチマーキングのプロセス全体は類似し たものである6)。ここでは，

R Andersen

P .Pettersen

6 0

5

を紹介する 。

(1)

①ベンチマーキングするプロセスを選ぶ。

②ベンチマーキング・チームをつくる。

③対象プロセスを理解し，記述する。

④対象プロセスの業績尺度を決める。

(2) 探索

①理想のベンチマーキング・パートナーが満たすべき諸基準のリストを 作成する。

②潜在的なベンチマーキング・パートナーを探す。すなわち，当該プロ セスでより好業績を達成しているのはだれか。

③候補者群を比較してベンチマーキング・パートナーを選択する。

④選択したパートナーとコンタクトをとり，ベンチマーキング調査への 参画を決定してもらう。

(3)

①必要な情報と，その所在をアセスする。

②情報・データ収集用の方法とツールを選ぶ。

③情報収集と聴取を実行する。

(4)

①収集した情報とデータを整理する。

5 )   I b i d . ,   8 ‑ 9 .  

6 )   C o d l i n g ,  S .   ( 1 9 9 6 ) :  B e s t  P r a c t i c e  B e n c h m a r k i n g ,  G u l f  P u b l i s h i n g ,  x i i .  

7 )   A n d e r s e n ,  B .  and P .  P e t t e r s e n ,  o p .   c i t .   1 3 ‑ 1 0 4 .  

ベンチマーキングの有効性と要件（由井）

②情報とデータの質をコントロールする。

③データを規準化する。

④業績レベルのギャップを明らかにする。

⑤そのギャップの原因を明らかにする。

(5)

①見つけたベスト・プラクティスにもとづいて，改善の機会を明らかに する。

②改善の目標を設定する。

③実行プランを策定のうえ改善を実施し，さらにその進捗度をモニター する。

④ベンチマーキング調査の最終報告書を作成する。

これらのフェイズにはオーバーラップする部分があるが，乎均的な所要 時間の割合は，計画が

50%,

30%,

20%

適切に管理すればチーム・メンバーは

1

6 8

勤務時間の

1 0

15%

1

( 3 )

じたベンチマーキング・プロセスそのものの改善が考えられる。

8 )   S h e r i d a n ,  J.M. ( 1 9 9 3 ) :  Where Benchmarks Go Wrong, I n d u s t r y  W e e k ,  March  1 5 , 2 8 ‑ 3 4

IBC

( 1 9 9 1 )

1 / 4

10%

1 / 4

25%

10‑25%

B e n d e l l ,   T .   e t   a l . ,   ( 1 9 9 3 ) :   Benchmarking f o r   C o m p e t i t i v e  A d v a n t a g e ,   Pitman 

P u b l i s h i n g ,  1 1 5 .  

4 3 5

2 .  

2 . 1  

(1)

Xerox

1980

AT&

T ,  

IBM,

1980

「

1990

1988

1991

2

2 . 2

IBC

C . J .  Grayson J r .  

7

1000

5 1 0

1

1991

1 0

IBC

79%

9 )  P o r t ,   0 .   and G .  Smith ( 1 9 9 2 ) :  Q u a l i t y  :  S m a l l  and M i d s i z e  Companies S e i z e   The C h a l l e n g e ‑ N o t  a  Moment t o o  S o o n ,  I n t e r n a t i o n a l  B u s i n e s s   W e e k ,  Decem‑

b e r  7 ,   6 4 ‑ 7 1 .  

1 0 )   D e r t o u z o s ,  M. e t  a l . ,   ( 1 9 8 9 ) :  Made i n  America :  r e g a i n i n g  t h e  p r o d u c t i v e  e d g e ,   The MIT P r e s s ,  5 2 ,  1 1 9 .  

1 1 )   S p r o w ,  E .  E .  ( 1 9 9 3 ) :   Benchmarking :  A T o o l  f o r  Our T i m e ,  M a n u f a c t u r i n g   E n g i n e e r i n g ,  S e p t e m b e r ,  5 6 ‑ 6 9 .  

Hackman, J .   R .   and R .   Wageman, ( 1 9 9 5 ) :   T o t a l  Q u a l i t y  Management :  E m p i r i c a l ,   C o n c e p t u a l ,   and  P r a c t i c a l  I s s u e s ,  A d m i n i s t r a t i v e  S c i e n c e  Q u a r t e r l y ,  V o l .  4 0 ,   N o . 2 ,  3 0 9 ‑ 4 2 .   1 2 )   B e n d e l l ,  T .  e t   a l . ,   o p .   c i t . ,   4 .  

1 3 )   B o x w e l l  J r . ,   R .   J .   ( 1 9 9 4 ) :  Benchmarking f o r  C o m p e t i t i v e  A d v a n t a g e ,  McGraw 

‑ H i l l ,  1 5 ‑ 6 .  

ベンチマーキングの有効性と要件（由井）

( 1 0 8 3 )   1 1 7  

95%

とんどの企業はベンチマーキングの方法を知らないだろう」と回答した14)0

これとは別の調査では，

Fortune

5 0 0

( 1 9 9 0

トップ

1 0 0 0

3

2

90%

87%

アメリカ生産性・品質センター

(American Productivity  &  Quality  Center)

1 9 9 2

I n t e r n a t i o n a lBenchmarking Clearinghouse (IBC) 

を設立した。当初

8 0

1 0 0

BusinessWeek  1 0 0 0

1 9 9 8

9

534

(www.apqc.org/mem‑

b e r l i s t . h t m )

1 9 9 0

1992‑3

(2)

OakBusiness Development PLC

1 9 9 0

1 4 )   S p r o w ,  E .   E . ,   o p .   c i t .  

1 5 )   S w i f t ,  F .  W . ,  T .  G a l l w e y  a n d  

A .  S w i f t   ( 1 9 9 5 ) :   Benchmarking‑The n e g l e c t e d   e l e m e n t  i n   t o t a l   q u a l i t y  management, i n   R o l s t a d a s ,  A .  e d . ,   B e n c h m a r k i n g ‑ T h e o r y  and P r a c t i c e ,  Chapman  &  H a l l ,   4 2 ‑ 5 0 .  

1 6 )   S p r o w ,  E .   E . ,   o p .   c i t .  

1 7 )   S p r o w ,  E .  E . ,  o p .  c i t .  

3 0 0 0

25%

( I n d u s t r y   W e e k ,  A p r i l   1 7 ,  1 9 9 5 ,  7 3 ) .  

F i r s tS e a r c h  D a t a b a s e ,  World C a t を

b e n c h m a r k i n g

1 9 9 8

9

9 5 6

ドであった．

しかしその後，ベンチマーキングヘの興味と理解が増大し，ケース・スタ ディも公表されるようになった18)。

T . B e n d e l l

( 1 9 9 3

C o n f e d e r a t i o n  o f  B r i t i s h  I n d u s t r y

1 0 0 0

1 0 5

10.5%)

3

2

82%

1 9 )

1995‑96

3 . 2

る企業は

39.1%

英国品質基金

( B r i t i s hQ u a l i t y  F o u n d a t i o n )

1 9 9 1

3

BQF

1 9 9 4

U K

1

1 9 9 4

(DTI)

1 9 9 6

1 9 9 6

DTI

TheBenchmarking C e n t r e  L t d .  

b e n c h m a r k i n g . c o . u k )

1 9 9 3

6

G l o b a lBenchmarking N e t ‑ work ( w w w . g l o b a l b e n c h m a r k i n g . o r g )

1 9 9 4

1 1

には現在

( 1 9 9 8

1 9

(3)

24.4%

1 8 )   C o d l i n g ,  S . ,   o p .   c i t . ,   x i i .  

1 9 )   B e n d e l l ,   T.  e t   a l . ,   o p .   c i t . ,   2 .  

2 0 )   S m a l l  F i r m s  i n   B r i t a i n   R e p o r t   1 9 9 6 ,   DTI S m a l l  F i r m s  P u b l i c a t i o n s .  

2 1 )川上義明 ( 1 9 9 7 ): 

9 5 ,   1 8 7 .  

た。

R . B .   Austenfeld J r .  

1 9 9 6

7‑9

American Chamber o f  Japan

3 0 5

4 8

中ベンチマーキングを実施している企業は

6

(12.5%)

1 9 9 7

2 0 8

6 8

(35.6%)

していた。また

182(87.5%)

財務，会計，その他の改善にベンチマーキングが効果的であると回答し

f~23)

しー 。

社会経済生産性本部は，

1 9 9 5

7

6 5

2 4 )

1 9 9 5

1

2 . 2  

ベンチマーキング・プロジェクトを通じて得た成果のいくつかを例示し てみよう。

・リッツカールトン・ホテル（ミシガン州）は，ハウスキーピング・プロ セスをベンチマーキングし，客室清掃時間を

65%

42%

・テキサス・インスツルメント社（テキサス州）は，金属加工用潤滑液の コストを年間

1 4 4 , 0 0 0

2 2 )   A u s t e n f e l d ,  R .  B .  ( 1 9 9 7 ) :  The S t a t e  o f  Benchmarking i n  J a p a n ,  

2 3 )   T a k a n a s h i ,  T .  ( 1 9 9 8 ) :  Emergence o f  benchmarking i n  J a p a n ,  i n  Camp, R . C .  e d .   ( 1 9 9 8 ) :   G l o b a l  C a s e s  i n  B e n c h m a r k i n g s ,  ASQ Q u a l i t y  P r e s s ,  3 7 1 ‑ 8 3 .  

2 4 )   I b i d .  

2 5 )   Camp, R . C .  ( 1 9 9 5 ) ,  o p .   c i t . ,   2 7 3 ‑ 3 1 3  

1 6 6 ‑ 9 9 ) .

第

4 3

5

・クミンズ・エンジン社（英国）は，納期を

8

8

8

4

1

これらの具体的な改善を一般化すれば，ベンチマーキングの成果を次の よう要約することができる27)。

①効率の大幅な向上一これは他組織の類似プロセスとの比較から得られ る。

②理解の増大一組織を横断するチーム編成のため，各メンバーは広い視野 と相互理解を得る。また，プロセスと目標の理解を深める。

③コミットメントの高揚ー効率と理解の向上に加えて参画が奨励され，ょ り強いコミットメントが得られる。

④継続的な改善一常にベストを越えようとするところからもたらされる。

⑤利益の増大ーベスト・プラクティスを通じて，効率の向上や，低コスト，

キャシュ・フローの改善，高収益性の結果をもたらす。

このほか，

Boxwell

3 .  

3 . 1  

ロンドン・ビジネス・スクールの C.A. Vossらは，実証研究によって次

2 6 )   C o d l i n g ,  S . ,   o p .   c i t . ,   2 ‑ 3 .   2 7 )   C o d l i n g ,  S . ,   o p .   c i t .   4 8 ‑ 9 .  

2 8 )   Boxwell  J r . ,   R .   J .   ( 1 9 9 4 ) ,  o p .   c i t . ,   1 5 .  

2 9 )   P r y o r ,  L .  S .  and S .   J .   Katzs ( 1 9 9 3 ) :  How  Benchmarking Goes Wrong ( a n d  How 

t o  Do  I t   R i g h t ) ,  Planning R e v i e w ,   J  a n . / F e b . ,  6 ‑ 1 1 ,  5 3 .  

BMC

の主題になる調査研究を実施した

3 0 ) , 3 1 ) 0

( 1 )

( 2 )

3  . 1 .  1 

英国と， ドイツ，オランダ，フィンランドの計

6 6 0

1993‑94

4

1‑5

( 1 )

( 2 )

TQM,

しているプロセスのことをいう。

( 3 )

17

( 4 )

6

3 .   1 .   2 

6 6 0

88%

4 6

(7

2 5 6

(39%)

ベンチマーキングの適用レベルと，業績（生産・経営各項目の総平均）お よびプラクティス（総平均）の関連は，表

2

プラクティスと生産・経営の各業績項目を合計し，上下各

10%

3 . 8 0

2 . 0 6

3 0 )   V o s s ,  C .  A .  e t  a l . ,   ( 1 9 9 7 ) :  Benchmarking and o p e r a t i o n a l  p e r f o r m a n c e  :  some  e m p i r i c a l  r e s u l t s ,  [JOPM, V o l .  1 7 ,   No. 1 0 ,   1 0 4 6 ‑ 5 8 .  

3 1 )   V o s s ,  C .  A .  e t  a l . ,   ( 1 9 9 5 ) :  The c o m p e t i t i v e n e s s  o f  European m a n u f a c t u r i n g ‑ a  

f o u r  c o u n t r y  s t u d y ,  B u s i n e s s  S t r a t e g y  R e v i e w ,  V o l . 6 ,  N o . 1 ,  1 ‑ 2 5 .  

第

4 3

5

表 2

1‑2  3  4‑5 

2 . 9 1  

包括的業績

2 . 9 8  

3 . 2 3   3 . 2 2  

3 . 5 4   3 . 4 2  

3 . 2 2   3 . 2 1  

グの適用レベルと，プラクティスの実施および業績との間に関連があると 考えられる。このような関連を説明するメカニズムを，次にみていくこと にしよう。

3 .  1 .  3 

(1)

ベンチマーキングが生産およぴ経営の各業績に有意な影響をするかどう かをみるため回帰分析を実施した。表

3

表 3

従属変数 生産業績 経営業績

係 数 p(tー検定） 係 数 p(t—検定）

定数

2 . 7 5 0   0 . 0 0 0   3 . 0 9 5   0 . 0 0 0  

0 . 1 5 5   0 . 0 0 0   0 . 1 2 2   0 . 0 0 0  

R2=0.112  p=0.000  R2=0.052  p=0.000 

(2)

企業は，ベンチマーキングの実践を通じて，自社のプロセスと業績をよ り正しく理解することができるであろう。世界ベストの競争相手と競争し うる能力の有無に関して，

68%

1%

業は，競争企業に対する自社の相対位置を楽観視し過ぎていると考えられ る32)。そこで，マネジャーの意見と実際の業績との差から楽観指数を算出 し，次の仮説を検定した。

仮説：楽観的過ぎることは，ベンチマーキングと負の関連がある。

仮説：生産業績は，楽観的過ぎることと負の関連がある。

これらの仮説も，回帰分析を用いて検定した。いずれの寄与率も高くは なかったが，有意であった。すなわち，予想されるように競争位置の理解 に影響する要因が他に多数あることをこの結果は示している。しかし，重 要なのはベンチマーキングと自社の位置の理解，またその理解と生産業績 との間に有意な関連があることが分かったことである。次に，そのような 理解を深める組織学習をみることにしよう。

(3)ベンチマーキングと組織学習

学習は，乱気流の競争環境下で企業が生き残るためにますます重要にな ってきている。ベンチマーキングを通じて他から学習することは，学習す る組織の大きい要索である33)。学習には予備知識，すなわち学習素地のある ことが必要であるが，これとベンチマーキングとの間に正の関連があると 予期できる。つまり，何らかの予備知識がなければ，企業はベンチマーキ ングから利益を得ることはむずかしいからである。例えば，

_Port

S m i t h 3 4 >

Ernst &  Young

AmericanQuality Foundation

3 2 )   W i a r d a ,  E .   A .   a n d   D .  D .   L u r i a   ( 1 9 9 8 ) :   The B e s t ‑ P r a c t i c e  Company and O t h e r   Benchmarking M y t h s ,  Q u a l i t y  P r o g r e s s ,  F e b . ,   9 1 ‑ 4 .  81%

4

1

Wiarda

自分が思っているほど良くはない」と述べている．また末尾に，

IBC

URL

3 3 )   G a r v i n ,   D .  ( 1 9 9 3 ) :   B u i l d i n g  a  L e a r n i n g  O r g a n i z a t i o n ,  HER, J u l y ‑ A u g u s t ,   7 8 ‑

1 9 9 3

2 2 ‑ 3 6 ) . R o t h ,  A .   V.  e t   a l .   ( 1 9 9 4 ) :   The Knowledge F a c t o r y  

f o r  A c c e l e r a t e d  L e a r n i n g  P r a c t i c e s ,  P l a n n i n g  R e v i e w ,  M a y / J u n e ,   2 6 ‑ 3 3 ,  4 6 .  

3 4 )   P o r t ,   0 .   and G .  Smith  ( 1 9 9 2 ) ,   o p .   c i t .  

4 3 5

た「国際品質研究」の結果をもとに「企業が既に包括的な品質管理のプロ グラムを実施しているのでなければ，ペンチマーキングはなんら業績改善 をもたらさないだろう」と述べている。このような学習の索地を，企業ビ ジョン， ミッションと目標，品質ビジョン，管理スタイル，従業員の参画 についての質問に対する評価点数を合計し「学習志向

( l e a r n i n go r i e n t a ‑ t i o n )

との間には強い関連のあることがわかった。従って，学習を志向する組織 は，ベンチマーキングをより有効に活用することができると考えられるの である。言い換えれば，ベンチマーキングは外部環境から学習するための 優れた方法であるといえる。

(4)以上の検討にもとづいて

Voss

は，ベスト・プラクティスと業績の間の連関を数量的に明らかにしたとい うことができる。

3 . 2  

3 .  2  . 1  

図

1

（出典）

Voss

筆者らは

1 9 9 5

1 2

‑1996

2

TQC/M

ペンチマーキングの有効性と要件（由井）

活動に関する郵送法による調査を実施した。回答企業数（回収率）は，そ れぞれ

4 6

( 4 5 . 5 % ) , 4 4

(45.9%)

^{3 5 )}

質問紙を用いてまず，

8

TQC/M

1 6

TQC/

M

TQC/

M

TQC/M

一方，日本の工場ではそれらに大きい違いはなかった。

TQC/M

TQC/M

4

4

1‑5

表

4

分類

TQC/M 

① 

② 

③ 

④ 

3.2.2 

英国，日本それぞれについて，上記の企業分類ごとに各業績の平均値を 比較した。われわれの当面の関心は，①に対する②と，③，④の違いであ

る。これらについて国別にみていこう。

(1)英国企業

表

5

5

3 5 )   K a n j i ,  G .  and H .  Yui ( 1 9 9 7 ) :  T o t a l  Q u a l i t y  C u l t u r e ,  T o t a l  Q u a l i t y  M a n a g e m e n t ,  

V o l . 8 ,  N o . 6 ,  4 1 7 ‑ 2 8 .  

表

5

分類

n  コスト

①  11 

4 . 1 8   4 . 2 7   4 . 3 6   4 . 0 9   4 . 3 7  

② 

1 5   4 . 0 0   3 . 9 3   3 . 8 7   3 . 6 0   4 . 0 0   ( 0 . 1 2 9 )   ( 0 . 0 8 2 )  

③ 

7  3 .  7 1   3 . 5 7   3 . 2 9   3 . 3 1   3 . 5 7   ( 0 . 1 3 1 )   ( 0 . 0 4 2 )   ( 0 . 0 2 0 )   ( 0 . 0 4 3 )   ( 0 . 0 2 8 )  

④ 

1 3   3 . 5 4   3 . 8 5   3 . 5 3   3 . 1 4   3 . 4 6   ( 0 . 0 3 5 )   _{( ~ )} ( 0 . 0 0 6 )   ( 0 . 0 0 0 )   ( 0 . 0 0 3 )  

（ ）内の数字は①との平均値の差の有意水準である。アンダー ラインは等分散を仮定できないことを示している。

③のグループは，

TQC/M

TQC/M

TQC/M

(2)

表

6

5

TQC

表

6

分類

n  コスト

① 

1 0   3 . 8 0   4 . 2 0   3 . 9 0   4 . 1 0   3 . 9 0  

② 

2 5   3 . 2 4   3 . 8 0   3 . 6 8   3 . 6 4   3 . 5 2   ( 0 . 0 5 8 )   ( 0 . 0 2 8 )   ( 0 . 1 7 2 )   ( 0 . 0 2 8 )   ( 0 . 0 9 0 )  

③ 

1  4  4  3  5  4 

④ 

8  3 . 2 5   3 . 7 5   3 . 5 0   3 . 5 7   3 . 6 3   ( 0 . 1 3 8 )   ( 0 . 0 5 6 )   ( 0 . 1 3 8 )   ( 0 . 0 3 6 )   ( 0 . 2 6 3 )  

（）内の数字は①との平均値の差の有意水準である。アンダー ラインは等分散を仮定できないことを示している。

業績に大きい差がみられないのは，

TQC

既実施企業に近い割合で

TQC/M

3 . 3  

Voss

TQC/M

TQC/M

ベンチマーキング各ステップの作業（ユーザー・プロセス）およぴベンチ マーキング・プロセスのマネジメント（マネジメント・プロセス） 36)と結果 との関連が未検討である。これらについては実証的調査・研究と，ケース・

スタディによるインテンシプな研究が必要であろう。

4 .  

ベンチマーキング・プロセスには，ベンチマーキングを実施する組織（ベ ンチマーカー）に情報を提供する組織（ベンチマーキー），すなわちパート ナーの参加が極めて重要である。しかし，この側の視点からベンチマーキ ングを取り上げた研究は少ない。そのうち，

Langowitz

Rao

3 6 )   Camp, R . C .  ( 1 9 9 5 ) ,  o p .   c i t . ,   8 ‑ 1 0 ,  1 6 3 ‑ 9 3  

7  ‑8 ,   1 6 6 ‑ 9 9 ) .  

3 7 )   L a n g o w i t z ,  N .  S .  and A .  Rao ( 1 9 9 5 ) :  E f f e c t i v e  benchmarking: l e a r n i n g  from 

t h e  h o s t ' S  v i e w p o i n t ,  Benchmarking f o r   Q u a l i t y   Management & T e c h n o l o g y ,  

V o l .  2 ,   No. 2 ,   5 5 ‑ 6 3 .  

( 1 )

①依頼の受付け

②社内のベンチマーキング専門家が当初のアセス（スクリーニング）を おこなう。

③業務上関連の深い管理者が自社の余力とペイオフの可能性を検討す る。

( 2 )

①ベンチマーキング交換の準備をする。

②ベンチマーキング交換をする。

( 3 )

以上のベンチマーキー・プロセスを前提にして，彼らはベンチマーカー とベンチマーキーのいずれにも

2‑4

すなわちベンチマーキーが重要と考える活動は次のとおりである。

(1)アクセス

①ベンチマーカーの事前準備は十分か。すなわち．なぜ当社が選ばれた のかと．どの部門や業務をベンチマーキングしたいのかが明確になっ ているか。従って．ベンチマーカーは自社のプロセスを文書化するこ

とと，質問点を明確にしておくことが必要である。

②ベンチマーキー企業にとって価値がありそうか。ベンチマーキーに価 値のある可能性を明示する。例えば，ベンチマーカーがすでに世界級

になっているものを提供し，その代わりに何かを受け取る。

③両者間で，よい関係を作っていくことができるだろうか。

(2)

①すべてのベンチマーキーが事前にベンチマーカーの質問を検討してい る（これにより，質問側のニーズがよく理解される）。

②ベンチマーキーは，信頼と相互利益を重視しているので，ベンチマー カーはこれに関するベンチマーキング規約をよく検討しておくことが

ベンチマーキングの有効性と要件（由井）

重要である。

(3)フォローアップ

交換の完了に際し，収集したデータや主な学習点などを簡単な文書にし ておくことが双方に有用である。ベンチマーキーの

74%

ピーを要求している。

(4)

ベンチマーキーを引き受ける大きい目的は，プロセス学習の積み上げ

( 5 2

％）と，相互交流の機会

( 4 8 % ) ,

(45%)

これらの分析にもとづいて，ベンチマーカーおよびベンチマーキーは次 の点に留意する必要があるといえるであろう。

( 1 )

( 2 )

( 3 )

5 .  

本稿では，先ずベンチマーキングの定義と，タイプ，実施に際してのス テップ，全般的な成果を概観した。次にベンチマーキングが企業の業績向 上と有意な関連をもつことを，

Voss

第

4 3

5

関連について，より広範な実証的調査・研究およびケース・スタディによ るインテンシプな研究は残された課題である。また，ベンチマーキングに 成功した企業の例として，

Federal Express,  American  Express,  L . L .   Bean, GE, Xerox, IBM, Dow Chemical,  Honda Motor, Procter and  Gamble, Apple Computer

も多いと考えられるにもかかわらず，その研究は見当たらない38)。とりわけ 我が国におけるベンチマーキングの研究は，ょうやく緒に着いたばかりで あるので，その理解にはじまりベンチマーキングと

TQC/M

3 8 )   S w i f t ,   F .   W.  T .   G a l l w e y  a n d   J .   A .   S w i f t  ( 1 9 9 5 ) ,   o p .   c i t .  

3 9 )

C o r d o n , C . ,   Ways  t o   i m p r o v e   t h e   c o m p a n y ,   F i n a n c i a l  T i m e s ,  1 0 ,  N o v e m b e r ,  1 9 9 5 .  

ンジニアリングと．ベンチマーキング，およぴ

TQM

3

リエンジニアリングは，ピジネス・プロセスの再設計を通じて業績の大きい改善 を達成しようとする。リエンジニアリング・プロジェクトは混乱をもたらしたり不 確実を創り出すことがあるけれども．顧客サーピス．品質，コストに大きい利点を もたらしうる。（リエンジニアリング・プロジェクトは）ハイ・リスクであるが．業 界のリーダーになるか，あるいはマーケットから消滅してしまうかのどちらか． と いうほど大きい違いをもたらしうる。ベンチマーキングはさほどリスキーではない が．他社あるいは多業種の ベスト・イン・クラス＂のピジネス・プラクティスを 厳密に検討・比較するので，大きい改善の可能'"生はないという考えを変えさせる利 点がある。継続的改善は，目的が椴続的に改善することであるので，プロジェクト というよりひとつの組織文化である。その基本理念の

1

これら三つの方法はともにトップ・マネジメントのサポートが必要不可欠である。

（箪者は，龍谷大学国外研究員として

1 9 9 5

7

1 9 9 6

8

. 2