C、D、S（サービス）を評価して3〜5社を 選定し、主力と準主力先のランク付けを行い、

1社につき1百万円/月を発注限度としている。

（ハ）人事管理―自立性を重視した成果主義

①経営はシンプルが一番

自己管理ができて「一人前」であり、「管理」

はコストであることから「管理レス」を重視 する。このため、役割の明確化（生産管理−

納期、営業−受注確保、生産−コストダウン）

が重要であり、全体の整合性が取れた手順、行 動、基準を徹底して文書化、標準化している。

たとえば、既述のように、生産・作業の実績 は本人が申告するといった自主性を重視した 生産管理を行い、品質管理もほとんどが約束 事として標準化している。作った人が「部品 検査員」として検査を実施しているという意 味で社内品について別途検査工程を設けるこ とは行わず、社外からの受入検査のみ実施し ている。人による作業を含めた工程能力は理 屈どおりではなく、工夫次第で向上する。目 標とする計画値はどうしても甘めになりがち で、目安にはなっても信頼できるデータにな らない。こうした考えから、単なる生産量等 の目標値の達成度合ではなく、結果としての 生産・生産外金額（研修、保守・点検等）を 申告することで、インセンティブが働くこと になる。

②「自分の給与は自分で決める」

給与については「自分の給与は自分で決め る」を原則として、会社はいかに公平に決め るか、そのための客観的なものさしを作るこ とに腐心している。

給与は、年功給的色彩が強い所定内給与と 成果給である諸手当に大きく分けられ、その

割合はまだ7：3と成果給のウエイトが低いが、

今後は高めたいとしている。

所定内給与は職歴給（年齢給）＋基本能力給

（執務態度）＋専門能力給（専門能力・成果）

に、諸手当は、生産目標金額を基準とする成 果給と、自己管理による管理成果を基準とす る責任給などからなる。基本能力給および専 門能力給のベースとなる執務態度と専門能力・

成果については、具体的な行動で明示した判 定基準を基に自己評価とグループ評価を半年 ごとに行い、その期間の給与額を決定する。生 産目標金額を基準とする成果給については、

「目標を公平に設定する唯一の基準は本人の給 料」との考えから、「給料を基準とした生産目 標金額を設定し、成果給を決定する」。すなわ ち、原則として本人の給料（社会保険料等の 本人にまつわる付随費用を含む）の3倍を生産 目標金額とし、その達成度合いのほか、顧客 満足度指標としての指示納期達成率、契約納 期達成率などの達成度を基準に成果給が決定 される。自己管理による管理成果を基準とす る責任給については、品質クレーム、不良の 有無などによって責任給が決定される。これ らの算定は1日単位など最小単位での管理をす ることで、新たな達成意欲を促進できるよう 考慮している。また、これらのきめ細かな管 理はITの活用により容易になっている点が重 要である。

（ニ）営業・顧客管理

営業は見込み先を担当するマーケティング チーム（3人）と、既往先を担当するカスタマ

ーサービス第1〜4チーム（各3〜4人）が管理 する。取引先は既往先600〜700社、見込み先

（潜在顧客）600社。顧客はデータシートで管 理し、既取引先は親密度でランク付け（固定 客〜スポット先）をする。取引先に対しては、

「テクニカルレポート」等で技術情報等を発信 し、当社HPへのアクセスも月7万件を超えて いる。また、パートナーへは品質管理等啓蒙 のための情報発信（「PEC通信」）を行っている。

営業部門の評価は、見積枚数×ヒット率＝

営業成果、指示納期遵守率など顧客志向の目 標管理により、やりがい、成果および給料を 連動させる。

おわりに

本稿では、下請型製造業の典型として自動 車など組立型産業の裾野を形成する中小金属 加工業を取り上げた。下請型製造業は素形材 を中心とする中小金属加工業などものづくり の基盤産業であり、加工組立型産業のサポー ティング・インダストリーとして戦略的重要 性を有する。

しかしながら、近年の組立型産業の海外シ フトに伴う部品の海外調達傾向、IT化・機械 技術の革新等と技術移転を背景としたアジア

諸国の追い上げ、顧客ニーズの高度化・多様 化等からかつてない困難な局面に直面してい る。

本稿では、事例企業における対応のポイン トとして、多品種少量生産、IT活用、人材の 活用、社内外（同業種・周辺業種）ネットワ ークなどの取り組みを挙げたが、これら以外 にも、素形材に特有の取引慣行の見直し、知 的財産の保護、技能者の育成などの環境整備 も重要であろう。

しかしながら、これらの具体的対応以上に 重要な点は、国内生産において諸外国と比し 比較優位にある分野や自社の技術力・ノウハ ウの優位性等を見極め、モジュール化や徹底 した特注品生産への対応など顧客ニーズに的 確に対応しようとした経営の基本的舵取りそ のものである。

事例企業の取り組みは、単なる合理化努力 や効率化努力というレベルではなく、外部環 境や顧客ニーズおよび自社の経営全般につい て客観的視点から絶えず分析を行い、将来に 向けて必要な対応を図っていくという経営革 新の領域に踏み込まなければ下請型製造業は 生き残るのが難しいということの証左である ように思える。

〈参考文献〉

素形材技術戦略策定会議『素形材技術戦略』素形材センター（2000）

素形材センター『我が国素形材産業の直面する課題と将来展望』機械振興協会経済研究所（2002）

安室憲一『中国企業の競争力』日本経済新聞社（2003）

新原浩朗『日本の優秀企業研究』日本経済新聞社（2003）

（要 旨）

アジア業務相談室では、今年度2003年10月15日（水）から17日（金）にかけて山東省の煙台市を 訪問した。渤海に面し豊富な資源を活かして工業化を進める煙台市の現況について報告する。