中核ビジネスへの注力により従業員数を削減
従業員
将来への準備
従業員数
年末時点での人数（単位：千人）※
30 80
70
60
50
40 90
※常勤相当による換算
67.7 87.7 89.8 86.5
77.4
03
99 00 01 02
従業員
2003年
従業員コミットメント指数 67
転職により当行を離職する従業員の割合 3.8 %
幹部研修費用（従業員1人当たり、単位：ユーロ） 1,298
研修費用（単位：百万ユーロ） 50
プは、個人、チームを問わず、スタッフの意欲を引き出し、成長へと導く責任を意 味していると言える。こうした総合的なアプローチは、伝統的なリーダーシップの概 念を超えているが、企業の持続的成功のためには不可欠である。
人材発掘と能力開発 人材管理とは、卓越したパフォーマンスを達成し、高い潜 在能力を持つ人材を発掘し、その能力を高めることである。当行の競争力にとり、
こうした人材を維持することは極めて重要である。このため、当行は、グループ全 体にわたって統一した基準に従い、能力や実績に則した人材開発プロセスを実 行に移した。若手従業員に対しては、早期の段階でこの人材開発プロセスを適 用する一方、特に上級管理職などシニアな立場にある者に対しても、部門を超え た人材をプールし、人事配置が遅滞なく行われるように備えている。
透明性と比較可能性 引き続き報酬制度の拡充を行い、魅力的で、透明性お よび比較可能性の高い制度を目指した。同時に、効率性の向上など報酬制度 に関する便宜も改善した。2003年の大きな改善点としては、コスト効果をねらい、
新たな電子ツールの導入に成功したことが挙げられる。例えば、「HRホットライン」は、
従業員が直接、個人データ（自らの報酬関連のデータなど）にアクセスできるイント ラネット・アプリケーションである。HRホットラインは、また、管理職が人事管理の 職責を遂行するうえでも役立っている。これまでに、世界41ヵ国で約65,500人の 従業員が同システムにリンクしている。一方、「HRディレクト」は、世界中の全従業 員から頻繁に寄せられる人事関連の質問に対して回答する、グローバルなホット ライン・サービスである。ベルリン、ロンドン、ニューヨーク、バンガロールに配置され たコールセンターがこれに対応している。さらに、世界中の当行従業員や年金受 給者は、データベースの共有化を通じて、適切な情報入手が可能になっている。
2003年、当行は、ドイツ国内の退職年金スキームを抜本的に改革し、最終給与 を基準としていた旧来型年金プランに基づく年金協定を、より一般的な確定拠出 年金プランに転換した。ドイツ国内従業員のうち約23,000人が新たな確定拠出 年金プランへの転換を受け入れた。当行および従業員の双方に利点があるこ うした年金制度の移行は、同制度が適用される従業員の約94%に受け入れら れた。この結果、当行の年金制度はより透明性の高いものとなり、また最終的 な当行の負担額もより計算しやすい形となった。
当行は、1997年にドイツ国内の賃金表（タリフ）に沿わない従業員向けに目標ボ ーナス制度を導入したが、2003年にはこれを国際基準に基づいたシステムへと変 更した。新しいシステムでは、各部門が各年度のそれぞれの業績に従ってグロー バルにボーナスをプールし、これを明確な基準に則して各ビジネスおよび各地域に 44
包括的なリーダーシップ の概念
現代的な確定拠出 年金プラン
従業員の地域別内訳 総数67,682人※（2003年末時点）
ドイツ 44 %
欧州
（ドイツを除く）
29 %
北米 17 % 南米 1 % アジア/太平洋 9 %
※常勤相当による換算
配分する。各従業員のボーナスは、管理職が各人の個別目標の達成や前年と のパフォーマンス比較、チームへの貢献度、市場平均水準などを勘案して決定 する。本システムの導入により、従業員だけでなく当行にとっても、ボーナス決定 に関する透明度が高まり、また国境を越えた比較、特に国際的な競合他社との 比較が容易になった。
多様性の上に成り立つ 文化の違いをはじめ、従業員の多様性は、当行の競 争優位性の点で重要な要因となっている。当行の課題は、これを活かすことで ある。これを受けて当行では、当年度、各ビジネス部門で多様性についてより 高い意識を持つことに注力し、具体的な目標水準を設定した。当行は、他の諸 施策と共に多様性の推進に取り組んだ。例えば、ドイツ国内の従業員代表と
「職場における公平性」に関する契約を結んだが、これはドイツ国内従業員のグ ローバルな行動規範にもなっている。また、当行では、「職場における公平性」
に関連したイベントを企画・運営し、例えば2003年には、「欧州ビジネスにおける 女性」（フランクフルトおよびロンドン）や「ウォール街の女性」（ニューヨーク）を テーマとする会議を開催した。
従業員 45
多様性が基盤
従業員の勤続年数
総計73,179人※（2003年末時点）
5年未満
39 % 5年以上
14年以下 35 %
14年超 26 %
※従業員数
パートナーシップ グッゲンハイムは、芸術の分野におけるグローバル・パートナーシップやベルリンのユニークな アート・スペースへの支援を惜しまないドイツ銀行を賞賛している。ドイチェ・グッゲンハイムは、当基金のグローバル・
ネットワークの礎となっており、また、創造性、革新性、グローバル規模での相互理解、文化交流、多様性を象徴 する場ともなっている。
トーマス・クレンス Thomas Krens
ソロモンRグッゲンハイム基金理事、ニューヨーク
社会的責任は、困難な状況下にあっても、社会や文化に対して継続してコミット するか否かでその真価が問われる。当行は、2003年も国際的な企業市民とし て活発に活動し、当行が運営する8つの基金や慈善団体と共に、世界全体で 6,740万ユーロの寄附（文化活動や地域開発プロジェクトへのスポンサーを 含む）を行った。また、アジアにおいては、新規基金の創設を通じてコミットメント を拡充した。
2003年、地域開発や教育、芸術、音楽に関するグローバル規模の活動を、企業 文化活動部門（Corporate Cultural Affairs：CCA）の下に統合し、コスト効率の 向上と組織の合理化を図った。当行は、一企業市民として、文化の多様性を促 進し、社会問題に対しては長期的な視点でいかに解決すべきかを考え、若者の成 長支援や国際的な対話を通じた現代の社会・政治問題への解決策を模索して いる。こうした取り組みに対して、財政面の支援だけでなく、ノウハウの提供や独 自プロジェクトの推進、あるいは従業員による自主的な活動を通じて、強くコミット している。
地域開発 1997年に設立したドイツ銀行マイクロクレジット開発基金（DBMDF）は、