キャリア・デザインとリカレント研修体制

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理学療法学第 40 巻第 8 号 708 はじめに 昨今の理学療法士の職域は，医療のみならず，介護老人保健施設をはじめとした介護保険分野，保健所や市役所等の行政分野，教育現場やスポーツ分野等々多岐にわたるが，まだまだ医療分野に所属する理学療法士の割合が多い。医療分野においては，病院だけでなく診療所に勤める理学療法士の割合が多くなってきており 1 ∼ 5 人までの職場もまだまだ多いが，全体の割合としては回復期リハビリテーションの影響か６∼ 10 人およびそれ以上の人数を抱える施設の割合が増加傾向にある（図 1）。人数が多くなってくると個としての成長は当然のことながら，組織全体としての成長も求められるようになる。そこで，キャリア・デザインとリカレント研修体制づくりについて，個および組織として当医療法人リハビリテーション部の取り組んできたことをご紹介したいと思う。 キャリア・デザイン 「キャリア・デザイン」とは，「キャリア」と「デザイン」という言葉から成り立っている。言葉の意味から見ると，キャリアとは単なる職歴や経歴だけでなく，仕事への憧れやこだわり，その仕事を通じて実現できる生活水準などを含んだ生涯にわたるライフスタイルのプロセスを指し，デザインとはそれを計画・企画することである。つまり，どういうプロセスを描き，なにを実現したいのかを明確にするのが「キャリア・デザイン」の役割ということである。さて，皆さんには，「目標はありますか？」，「目標とする人（ロールモデル）はいますか？」そして，「その目標はいつまでに達成する予定ですか？」，「その目標に向かっての行動をいつから開始しますか？」・・・目標を立て，その目標をいつまでに，その目標に向かっていつから行動するか，ということが「キャリア・デザイン」だと考える。「キャリア・デザイン」は，その人その人のライフイベントなどの転機となる時期で，その都度その都度どんどん変化していくものだと思う。そのキャリア・デザインをつくり上げていくのは自分自身である。 リカレント教育 「リカレント（recurrent）教育」とは，「回帰教育・還流教育」と訳される。なんらかの理由で離職していた人への復職支援教育的な意味合いで使われてきたように思うが，本来は，経済開発機構（OECD）が提唱する生涯教育構想で，社会人が必要に応じて学校へ戻って再教育を受ける循環型の教育体制のこと（大辞泉より）をいい，社会人が人生の途上で様々な形で学ぶことを意味している。我々理学療法士は技術職だが，その根幹となるものは教育である。医学や制度は変化していく。その変化に対応できるように，生涯にわたる学習（生涯学習）をしていく必要性がある。筆者は常々「リカレント教育」とは「生涯学習」であると考えており，当然のことながら卒後教育もリカレント教育として捉えている。狭義の意味でのリカレント教育としては，産休・育休後や介理学療法学第 40 巻第 8 号 708 ∼ 711 頁（2013 年）

キャリア・デザインとリカレント研修体制

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─理想的な職場管理の確立に向けて─

職場におけるリカレント研修体制づくり

谷口千明

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専門領域研究部会教育・管理理学療法特別セッション「パネルディスカッション」

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Career Design and a Recurrent Training System: To Establish the Ideal Workplace Management: The Making of Recurrent Training System on the Workplace

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医療法人順天会放射線第一病院リハビリテーション科（〒 794‒0054 愛媛県今治市北日吉町 1‒10‒50）

Chiaki Taniguchi, PT: Department of Rehabilitation Hohsyasen Daiichi Hospital

キーワード：キャリア・デザイン，リカレント研修体制，職場管理

図 1 所属人数別施設数の推移（％） Japanese Physical Therapy Association

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キャリア・デザインとリカレント研修体制 709 護休暇後の復職支援および離職者の復職支援等が挙げられる。これらの復職支援の際には，背景にある労働基準法，育児・介護休業法等の法律を知っておくべきであろう。いずれの法律も厚生労働省のホームページ（http://www.mhlw.go.jp/）からみることができる。その他，母性健康管理サイトや両立支援総合サイト，イクメン・プロジェクトなど厚生労働省委託事業のサイトもあり，わかりやすく具体的アドバイスが充実しており，またパンフレットのダウンロードなどもできるので，一度はアクセスしてみることをお勧めする（表 1）。 臨床実習教育 卒後教育を考えるには，まず卒前教育における「臨床実習教育」を抜きにしては考えられない。「臨床実習教育」は，具体的環境と対象にあたりながら，学内教育で学んだ知識や技術，医療専門職としての態度を含む総合的な実践力を養うためのものである1）。ただし，臨床実習はあくまで養成教育の単位のひとつであることを忘れてはいけないと思う。臨床実習の到達目標は，2000（平成 12）年日本理学療法士協会発行の臨床実習教育の手引き第 4 版によると「基本的理学療法が独立して行える」であった。それが，2007（平成 19）年発行の同第 5 版では「ある程度の助言・指導のもとに，基本的理学療法が遂行できる」に変更された。「独立して」から「ある程度の助言・指導のもとに」という低い設定となったのである。その背景には，養成校の増加と理学療法士・作業療法士学校養成施設指定規則等の教育制度の変化や一人職場が少なくなるなどの就労環境の変化などが考えられる2）3）。表 2 は，理学療法士・作業療法士学校養成施設指定規則の変化を示している。臨床実習時間数は，1966 年には養成時間の 50.9％であったが，1999 年には 19.4%と 33 年の間に約 3 分の 1 にまで減少している3）。つまりは，臨床（実習）経験値が大幅に減っていることになる。その減った臨床（実習）経験値の差を埋めていく経験の場は，卒後教育の場（特に職場）に他ならないのである。 臨床教育（卒後教育） 臨床教育は，卒後教育としての臨床実習から続く教育であり，臨床実習で「ある程度の助言・指導のもとに，基本的理学療法を遂行できる」ようになっているであろう新人を，臨床の場で「基本的理学療法が独立して行える」ようにしていくことだと思う。ただ，「独立して行える」という目標は最低限の到達目標である（図 2）。卒前教育における臨床実習教育を踏まえて，卒後教育到達目標を考えると卒後教育の課題は大きく 3 つあると思う（表 3）。 1．若手理学療法士の臨床教育（新人教育），2．臨床教育における指導者の育成（中堅教育），3．生涯学習を続ける環境整備（専門教育）の 3 つであり，1 ∼ 3 に向けて，教育の場は院内から院外へと変化し，対象はスタッフ全員から個々人へと変化していく。若手理学療法士の臨床教育は，院内にて全スタッフを対象として最低限実施すべきことであるが，生涯学習を続けるための環境整備となると院内のみでは限界があり，院外研修等から大学・大学院教育等がここに該当していくものと考える。日々の臨床の中にあっても，通信制も含めた大学や大学院等へ進学・通学しやすいサポート体制や，研修会・講習会等へも積極的に参加できる職場環境をつくることも管理者の大切な役目である。もちろん，理学療法士一人ひとりの，専門職としての学びの姿勢や時間の確保等への努力も欠かせない。 表 1 知っておくとお得なサイト！ ・改正労働基準法（平成 22 年 4 月）・改正育児・介護休業法（平成 22 年 7 月）厚生労働省 http://www.mhlw.go.jp/ ・母性健康管理サイト（厚生労働省委託） http://www.bosei-navi.go.jp/ ・両立支援総合サイト（厚生労働省） http://www.ryoritsu.jp/index.html. ・イクメン・プロジェクト（厚生労働省雇用均等・児童家庭局委託事業） http://ikumen-project.jp/index.html. ・一般財団法人女性労働協会 http://www.jaaww.or.jp/ 表 2 実習時間の減少 理学療法士・作業療法士学校養成施設指定規則実習時間数 / 養成時間％ 1966 年 1,680/3,300 時間（50.9％） 1972 年 1,080/2,700 時間（40.0％） 1989 年 810/2,990 時間（29.0％） 1999 年 18/93 単位（19.4％）（吉元洋一：総合リハ．36(4): 335‒341, 2008 より一部引用） 図 2 臨床実習から卒後教育の到達目標 表 3 卒後教育の課題 課題教育の場対象 1．若手理学療法士の臨床教育（新人教育）院内全員 2．臨床教育における指導者の育成（中堅教育）院内∼院外全員∼個人 3．生涯学習を続ける環境整備（専門教育）院外個人

Japanese Physical Therapy Association

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理学療法学第 40 巻第 8 号 710 卒後教育の現状としては，施設内教育，都道府県理学療法士（協）会の研修会等，日本理学療法士協会の学会・研修会や生涯学習プログラム，学際領域の学会・研修会等があり，最たるところに大学・大学院教育がある（図 3）。施設の規模や業務の煩雑さ，指導者の有無，臨床教育に関する意識の度合い，スタッフの経験年数の分布といった要因により，もっとも格差が予想されるのは施設内教育である。その施設内教育における最低限到達すべき教育目標は，理学療法士一人ひとりが「基本的理学療法を独立して行える」ようにすることである。それらは，施設の責任において実施していかなくてはならないことである。 当法人におけるリカレント研修体制づくり 当法人は，今治市内でも中心部にあり，市北部の県立病院，市南部の済生会病院と並び中核的役割を果たしている。当法人のリハビリテーション部は，経営母体の「放射線第一病院（以下，病院）」，「介護老人保健施設八惠苑（以下，老健）」，「第一訪問看護ステーションかとれあ」と「放射線第一病院訪問リハビリテーション事業所」（以下，訪問リハ）の大きく 3 部門に分かれている。病院は，内科・呼吸器科中心の 110 床で，理学療法士 7 名，作業療法士 3 名，言語聴覚士 1.5 名（1 名老健と兼務）が所属しており，脳（Ⅰ），運動器（Ⅰ），呼吸器（Ⅰ），がんリハの各施設基準を取得している。老健は，ショートステイを含む入所 80 名・通所 20 名定員で，理学療法士 5 名（内， 1 名育休中），作業療法士 1 名，言語聴覚士 0.5 名（病院との兼務）が所属している。訪問リハは，訪問看護と訪リハ事業所の兼務で理学療法士 4 名が所属している。3 部門で，理学療法士 16 名，作業療法士 4 名，言語聴覚士 2 名の合計 22 名のセラピストが所属している法人である。スタッフ数は，この 5 年くらいの間に右肩上がりに増員しており（図 4），経験年数は平均 7.6 年，7 割強が 10 年以下の若い職場である。当法人におけるスタッフの特徴といえるかどうかわからないが，セラピスト資格を取得後に通信課程ではあるが学士を取得した者が 2 名，修士取得者が 1 名いる。彼らに対しては，スクーリングの際の休暇取得や，業務量の調整などのフォロー体制をスタッフで共有した。また，日本理学療法士協会の生涯学習システムに関しても，専門理学療法士（暫定）取得者が延べ 4 名，認定理学療法士取得者が 2 名いる。新人教育プログラムにおいては，1 年目を除き全員修了している（図 5）。これは，愛媛県の生涯学習担当部局を当法人で担当していることも一要因と考えるが，新人教育プログラム研修会への新人の参加を積極的に促している結果だと思われる。さて，このように教育・研修等へ比較的積極的な取り組みをしてきた当法人リハビリテーション部ではあるが，次のような大きな問題点がある。それは，①新人スタッフの臨床（実習）経験値の低下，②新人・経験年数の少ないスタッフの急増， ③経験年数の少ない若手による新人指導をしなくてはならないこと，④疾患別に専門性がより求められるようになったこと等である。これらの問題点への対策として，1. 新人教育，2. 中堅教育，3. 専門教育の大きく 3 つの教育についての検討の必要性が考えられた。これは，臨床教育（卒後教育）の課題と合致したものである（表 3，図 6）。この問題を解決していくにあたり，当法人として取り組んできたことを紹介していきたいと思う。はじめに，役職者として「主任」（リーダー）を任命し，各 図 3 卒後教育の現状 図 4 当法人セラピスト数の推移 図 5 当法人セラピスト数の経験年数 図 6 問題点とその対策 Japanese Physical Therapy Association

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キャリア・デザインとリカレント研修体制 711 部門の管理を任せ，組織運営・事業展開をしていった。リーダー間での情報共有を主目的としてリーダー・ミーティングを毎月開催，その時々の問題解決策を検討し，業務改善等を図っていった。全スタッフ対象に上期・下期ごとの個人面談を実施し個人ごとの目標管理を行った。半期ごとの面談で，達成できた目標はなぜ達成できたのか，達成できなかった目標はなぜ達成できなかったのか，自分の強みはなにか等，自分を振り返りつつ，次期にいかせるような目標を改めて設定するということを継続して実施。さらには，今年度よりリーダーによる部門ごとの目標設定も開始し，部門としての目標達成に向けて現在取り組んでいるところである。研修制度としては，新人教育は 1 対 1 を基本とした OJT（On the Job Training）で行い，Oﬀ -JT として 3 年目までを対象とした勉強会を週 1 回 30 分程度の座学で疾患別や保険制度等の講義をリーダーに実施してもらい，リーダーには「教えること」を学んでいってもらった。数年後には，各部門内の業務改善を中心とした役割を中堅（5 ∼ 10 年目）のサブ・リーダーに任せていくとともに，この「教える」役目も移行していった。「教えてもらう」立場から「教える」立場へのスキルアップである。マンパワー的に少しゆとりの生まれた今年度は，新人に対し各部門を 1 ヵ月ずつ計 3 ヵ月の研修期間を設け，各部門において 1 ヵ月のうち 1 週間だけだが他職種の研修を受けてもらった。病院では看護師に，老健では介護職および看護師に，訪問では看護師にそれぞれついて他職種の仕事を体験してもらった。今後，チームとして協業していく他職種の仕事を知るとともに，自分たちを知ってもらうことが目的である。新人スタッフは，これから各部門へ配属となり，「基本的理学療法が独立して行える」ことをひとまずの目標として，指導者とともに OJT で患者や利用者を担当していくことになる。新人スタッフが「基本的理学療法が独立して行える」ようにするため，指導者による具体的な指導ができることを目的としたチェック表を取り入れた。しかし，指導者の専門知識・技術の不足や経験値の違いなどから新人への指導の差が生じないような標準化を図っていく必要があると思われるが，それらは今後解決していくべき課題である。以上のような取り組みから，目標管理を定期的に実施することで研修やスキルアップの必要性が明確となり取り組む姿勢ができた，縦の組織の意識づけができ役割が明確になったという声をスタッフから聞くようになった。このような気づきも，「キャリア・デザイン」につながるものなのかもしれない。その他として，月 1 回プレゼンテーションをするという体験を主目的とした勉強会を，近隣施設からも自由参加で開催している。この勉強会から，県学術集会やブロック学会・全国学会等へつながることを期待するものである。施設外活動として，愛媛県理学療法士会活動にも参加し，他施設理学療法士や介護予防事業・スポーツ支援など広く県民との交流も図り，視野を広げるような活動も支援している。また，信頼関係のもと書籍販売店からは，見計らいとして書籍を見せていただいたうえで購入したりしている。管理者として，研修会等の年間計画をもとに出張の交渉や，呼吸療法認定士等の各種資格取得や大学院への進学などに対するサポート体制，部内業務・環境調整等も重要な役割だと考えている。まだまだ十分な研修体制とはいえるものではなく，ビジョンや情報共有をスタッフと図りつつ，現在進行形で研修体制づくりが進んでいる。 まとめ キャリア・デザインとリカレント研修体制という観点から，職場管理の確立に向けてのリカレント研修体制づくりについてというテーマで，当法人の取り組みを紹介してきた。新人教育・中堅教育，そして専門教育といった課題に向けて取り組んできたが，新人指導者の指導能力，教育方法等まだまだ多くの課題が存在している。指導方法の標準化や評価基準の作成など，課題解決をするためにはまだまだ時間をかけて根気よく取り組む必要があると思う。患者や利用者を対象とした理学療法士の仕事は，コミュニケーションも重要である。同様に，新人教育や中堅教育等のスタッフ教育にもコミュニケーションは必要不可欠なものである。子育てのように，スタッフの育成も暖かく支援していきたいと思っている。管理職の職場管理としてもっとも重要な仕事は，スタッフ教育（共育）だと思う。スタッフみんなでともに育まれる環境・体制づくりをこれからも取り組んでいきたいと思う（写真）。 文献 1）社団法人日本理学療法士協会：臨床実習教育の手引き（第 5 版）． 2007，p. 7. 2）社団法人日本理学療法士協会：臨床実習教育の手引き（第 5 版）． 2007，pp. 17‒23. 3）社団法人日本理学療法士協会：理学療法教育ガイドライン（1 版）． 2010，pp. 7‒8. 4）吉元洋一：理学療法士，リハビリテーション関連職種の卒前・卒後教育─課題と展望．総合リハ．2008; 36(4): 335‒341. 写真 Japanese Physical Therapy Association

キャリア・デザインとリカレント研修体制