組織の有効性への４つのアプローチ

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組織の有効性への４つのアプローチ

吉田健一一

に評価することは、大変複雑な問題となる。

組織は、外部環境とお互いに影響し合い、インプットをアウトプットに変換するシステムであるという見方が、組織の有効性の評価にとって有用である。この見方に基づいて、目標アプローチ、

内部プロセス・アプローチ、システム資源アプローチ、構成員満足アプローチという組織の有効性への４つのアプローチが導き出される。それぞれのアプローチの焦点を示すと、図ｌのようになる。

１．はじめに

組織は、多様で断片的である。組織は、同時にいくつもの活動を営んでおり、多くの成果を生み出す。組織の有効性（effectiveness）を評価する際には、資源の獲得、アウトプットの生産、内部プロセスの管理、顧客満足の達成など組織によって行なわれている多様な活動を考慮に入れなければならない。したがって、組織の有効･性を実際

図１組織の有効性への４つのアプローチの焦点

構成員満足アプローチ

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^{目標アプローチ}

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^{インプット}

従業員原材料

内部プロセス・

アブ□－チシステム資源

アプローチ

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目標アプローチは、変換プロセスのアウトプット側に焦点を当て、組織がその目標を達成しているかどうかに関心がある。内部プロセス・アプローチは、組織内部の活動に焦点を当て、従業員の満足度や生産性などの指標でもって組織の有効性

を評価する。システム資源アプローチは、変換プロセスの最初の部分に焦点を当て、組織が高いパフォーマンスを達成するのに必要とされる資源の獲得に興味がある。構成員満足アプローチは、組織と何らかの利害関係にある集団の満足度で組織

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の有効性を評価する。以下において、それぞれのアプローチを少し詳しく見ていく。

ている。企業経営に関する数量データと定,性データの合計53項目から、因子分析を使って「財務．

収益力」、「環境・公正」、「活力．開発力」、

「法的リスク」、「大企業`性」、「同族制」という６つの要素（因子）を抽出するとともに、各企業の「総合得点」を計算し「優れた会社」のランキングを出している。

目標アプローチの第２の問題点は、組織の有効

､性を比較する場合に起こるものである。例えば、

企業と慈善事業を行なう組織とでは目標が全く異なるのであり、それらを直接に比べることは不可能である。また、同じ企業であっても、業界を越えて比較する場合には注意する必要がある。例えば、業界によって市場の成長率は異なっており、

ある業界の企業の成長率と他の業界の企業の成長率を比べることは誤解を招くおそれがある。よって、目標アプローチを使って組織のパフォーマンスを正確に評価するためには、比較の対象となっている組織の活動がお互いに似ている必要がある。

さらに、多くの組織はしばしば将来の目標を現在または過去のものと比較することによって立てる傾向がある.しかし、これも堺屋（1993）が三比主義（前年比、他社比、予算比）という言葉を使って主張しているように、量だけでノルマを課することから質の悪化を招き、ゴールのない無限地獄に陥ってしまうことになり、望ましいことではない｡

２．目標アプローチ

組織の有効性への最も伝統的なアプローチは目標アプローチと呼ばれるものである。これは、暗黙的または明示的に組織というものは究極の目標を持っており、組織はその目標を達成するように努めるべきであると仮定し、組織の有効.性を目標の達成の度合と定義している。すなわち、組織のアウトプットである目標が何であるかを識別し、

組織がその目標をどの程度達成したかを評価するのである。例えば、企業にとってはアウトプットは売上高や利益などの目標として定義されるかもしれない。組織の有効性へのこのアプローチは、

インプットをアウトプットに変換するプロセスのアウトプット側におけるパフォーマンスを測定しようとするのである。非営利組織においては、アウトプットである目標は組織の成果を規定したものであり、例えば慈善事業を行なう組織においては、援助を施した患者の数とその援助の質であるかもしれない。

この目標アプローチは、いくつかの理由で批判にさらされている。まず最初に、組織の目標は組織が達成しようとすることの望ましい状態であると考えられるが、組織の目標を構成するものが何であるかは組織を見る人の立場によって変わってくる。さらに、組織は単一ではなく複数の目標を追求するのであり、しばしばそれらが相反する場合がある。ある目標を達成しようとすると、もう一方の目標の達成を疎外することになる。したが

って、１つの目標だけで組織の有効性を評価することは、組織の活動や成果というものを単純化しすぎることになる。組織の有効性を評価するためには、複数の目標に関する尺度が総合的かつ多角的に選ばれ、それらが１つの指標に統合される必要がある。例えば、日本経済新聞社は「プリズム」

(pRISM二pRIvateSectorMultievaluationsyst￣

em)と呼ばれる多角的企業評価システムを開発し

３．内部プロセス・アプローチ

内部プロセス・アプローチは、組織の内部活動を観察することによって、従業員の満足度や生産

･性などの指標を通して組織の有効･性を評価するものである。このアプローチによると、有効な組織というものは順調でうまく油を差された生産プロセスを備え、部門間の活動がよく調整され、従業員の欲求が満たされ、従業員が組織に大いに貢献するような組織である。

内部プロセス・アプローチは、組織の成果や外部環境にはあまり関心がない。その主要な目標は、

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る目標達成のための－条件にすぎないのである。

そういう意味で、内部プロセス・アプローチは組織の有効性を評価する貴重な見方ではあるが、他のアプローチと同様にその限界を認識しておく必要がある。

組織が与えられた資源を使ってどのように内部活動を遂行していくかであり、目標を達成するために必要とされる資源の獲得に関してではない。この内部プロセスに関しての目標は、一般的には従業員に対する成果または内部活動の効率で表わされる。従業員の目標と効率目標はときどきお互いに矛盾する場合があるし、また従業員の目標をとことん追求することによって効率の目標が損われ、

長期的には従業員にとってもマイナスになることもある。しかしながら、このアプローチの支持者は、より満足した従業員は組織をより効率的にす

ると主張するのである。

内部の効率,性を重視する目標は、従業員の福祉や発展にはあまり関心がなく、財務的な効率性にのみ深い関心を示すようになる。内部の効率性を測るためには、資源の組織へのインプット、資源のアウトプットへの変換、そして組織から外部へのアウトプットという３つの側面を数量的に把握する必要がある。インプットの財務的コスト（１）

変換（Ｔ）、そしてアウトプット（Ｏ）がいったん測定されると、組織の有効･性を評価するための基礎を提供する比率として目標が立てられることになる。具体的には、ＯをＩで割った比率を増加させることやＴをＯで割った比率を減少させることなどが目標となる。例えば、企業にとっては前者は投資収益率などであり、後者は売上高に対する研究開発費や設備投資額の割合などとなる。

内部プロセス・アプローチは、目標が同じでない組織をも比較することが可能となるという点で価値がある。すなわち、内部活動の効率や従業員の発展は、組織が同じ基準によって評価されるということを意味している。しかも、資源の効率的使用や調和のとれた内部の関係は、組織の有効性の重要な側面と考えられるのである。

この内部プロセス・アプローチの限界は、それが組織の有効性の限られた見方を表わしているにすぎないということである。組織は非常に効率的であっても、その目標を達成できなかったり、目標の達成に必要とされる資源を護得できない場合がある。組織が効率的であるということは、単な

４．システム資源アプローチ

システム資源アプローチはYuchtmanandSeas- hore(1967）によって提唱されたものである。このアプローチは、組織というものは社会全体の一部分であるというオープン・システムの考えに基づいており、組織の有効性を社会や外部環境の価値や規範と照らし合わせて評価しようというものである。組織はインプット、変換、アウトプットという３つのプロセスのそれぞれにおいて環境と関連している。よって、組織の有効`性はどのプロセスの時点においても評価されてよいのであるが、

このアプローチは主にインプットの側面に焦点を当てている。

組織は外部環境に存在する希少で価値のある資源を求めて競争しており、資源の獲得と交換がく

り返し行なわれていると考えられる。よって、組

織の有効性は高い成果を達成するために必要とさ

れる資源をうまく手に入れているかどうかによって評価される。組織は、インプットなしではアウトプットの目標を達成することは不可能である。

YuchtmanandSeashore(1967）が述べているように、組織の目標は望ましい結果というよりも、環境とのバーゲニング・ポジション（資源交換のプロセスによって起こる組織のヒエラルキー）を高めるために組織のメンバーによって採られる戦略と考えられるのである。

このアプローチによると、組織の有効性は狭い

意味では外部環境から得られる資源の量を基にして評価することができる。より広い意味では、それらの資源の使用及び組織力畷境と行なう資源の交換関係をも含んでいる。このアプローチから導

き出される目標の例としては、資源の供給側にお

ける変化に対応する組織力、環境から希少で価値

、

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のある資源を獲得する際の組織のバーゲニング・

ポジション、外部環境の真の属性を認知し解釈する組織メンバーの能力などの向上が挙げられる。

なお、資源というものがこのアプローチにおいては重要な役割を果たすのであるが、重要性、希少性、代用性という３つの点から資源というものを評価することが重要である。例えば、組織にとって重要で希少で代用が不可能な資源は、それと逆の資源と比べて組織にとってより価値が高いと考えられるのである。

システム資源アプローチは、目標アプローチや内部プロセス・アプローチと異なる見方を提供している。このアプローチは、必要な資源が得られるためには組織は環境と良好な関係を確立する必要性があることを認めているところに価値がある。

組織の有効性への第１段階は、組織の存続である。

もし組織が存続するのに十分な資源を獲得しているのであれば、第１段階の組織の有効性は達成されていることになる。

システム資源アプローチのもう１つの価値は、

組織の有効性を比較するためのユニークな基準を提供していることである。たとえ組織がそれぞれ異なる目標を掲げていても、それらの組織は同じ希少な資源のいくつかを獲得しなければならない。

このアプローチによると、組織の資源獲得能力を評価することが問題であり、異なる目標はその妨げとはならないのである。例えば、学校と病院は異なる目標を遂行しているため、アウトプットを基にして比較することは不可能である。しかし、

学校も病院も財源、人的資源、場所などを得なければならないという点では共通であり、比較が可能となる。組織が異なる目標を達成するために異なる技術を使用する場合に、共通の資源をいかに獲得するかという能力は、成果を比べる際の１つの基準である。

システム資源アプローチの主要な欠点は、何に対する資源かということに関してである。究極的には、組織の目的はあるアウトプットを達成することである。もし組織がインプットを得るのに成功しているが、それらの資源を意味のないように

浪費しているのであるならば、そのとき組織は総合的には有効であるとは言えない。例えば、高校や大学、実業団から大物ばかりを獲得したプロ野球チームはシステム資源アプローチによると成功であるかもしれないが、もし多くの試合で敗けたならば、そのチームは有効な組織とは言えないのである。システム資源アプローチは、組織の有効 ,性に関して有用な見方を提供しているが、しかし他のアプローチと同様に、それには限界があり、

他のものといっしょに使用される必要がある。

5．構成員満足アプローチ

構成員満足アプローチの基本的な考えは、Kee- ley(1978）によると組織の目標ではなく組織の構成員の利益が組織の存続にとっての究極の条件であるということである。組織は参加目的が異なる様々な人間の集まりである。たとえ同じ目標であったとしても、その目標を達成する手段が異なる場合が多い。したがって、組織の有効性を評価するためには、たった１つの尺度だけで異なった集団の人々が満足するとは考えられず、複数の尺度が必要となる。異なる集団の人々に対して異なる尺度を使用すべきであると提案する構成員満足アプローチの合理性が、ここに存在するのである。

例えば、Connolly,ConlonandDeutsch(1980）は、

組織がどの程度うまくやっているかという問題は、

だれに尋ねるかによって異なると述べている。

Ｃｏｎｎｏｌｌｙｅｔａｌ（1980）は、参加者(particip- ants：メンバーよりは広い意味で、一般に資源の貢献者を意味している）の代わりに構成員(cO- nstituencies)という言葉を使っているが、その理由は組織と直接的に関係している人のみに限定したくないからである。組織と直接的には関係していない個人や集団が組織活動の評価を行なうことがあるし、またその組織の活動にある程度の影響を及ぼすことが可能であるからである。最近では、柿成員というよりもステークホルダー（利害関係者）という言葉がよく使われている。

組織の構成員には、株主、経営者、従業員、願 2８

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製造物責任制度

客、サプライヤー、地域社会などが含まれる。組

織の有効`性は、これらの集団が組織の活動にどの程度満足しているのかを決定することによって評価される。ただし、この構成員満足アプローチは構成員のだれの価値またはどの有効性の尺度に重きが置かれるべきであるかは述べていない。構成員の利益の合計の最大化や利益配分の方法を唱え

てはいないのである。組織の有効･性の問題は、だ

れの見方が観察されているかによって異なってく

るのであり、全ての見方を１つに統合することは

不可能であると考えられている。

もちろん各々の構成員は組織に対して異なった利害を持っているために、組織の有効性の異なる

尺度を持ち、それらがお互いにコンフリクトを作り出すこともある。しかし、Barnard(1938）が述

べているように、組織の究極的な目的の達成度である有効劔性(effectiveness）と組織のメンバーの個人的かつ主観的な目的の満足の達成度を意味する能率あるいは効率(efficiency)の２つを明確に

識別した上で、組織メンバーの協同を誘導するた

めには貢献に見合う十分な利益を組織メンバーに返さないと組織の存続を維持することができない

ことになる。

構成員満足アプローチは、インプット、アウトプット、そして変換プロセスの要素とともに他の３つのアプローチでは考えられていなかった組織外部の集団を含めている点に価値がある。そういう意味において、これは組織の有効性の最も包括的なアプローチと考えられる。

企業とその構成員である従業員、株主、消費者、

地域社会などとの間には、現在様々な問題が存在している。例えば、企業と株主との関係においては、形骸化した株主総会、法人間の株式の持ち合い、ディスクロージャー（企業内容の開示）、コーポレート・ガパナンス（企業の統治）などの問題が解決されなければならない。ここにおいて、

企業と消費者との間に存在する製造物責任（ＰＬ）

制度の問題、地域社会との間に存在する環境問題と障害者の雇用の問題という３点について、少し長くなる力輪ずる゜

欧米においては、製品の欠陥によって消費者が

受けた損害をメーカーや販売者に対して賠償請求できるというＰＬ制度が導入されている。日本においても、昨年12月に国民生活審議会と法制審議会が、ＰＬ制度の導入に関する報告書をそれぞれまとめた。ＰＬ制度は、国民生活審議会において 1965年から議論されていたが、産業界の反対が強く先送りが続いていたものである。しかしながら、

制度の実現を強く働きかけてきた消費者団体や弁護士グループなどは、国民生活審議会の報告に対して、被害が発生した場合にメーカーが特に反証を挙げない限り被害の原因は欠陥にあったとみなす「推定規定」の導入が盛り込まれていない、製品の出荷時点の科学技術水準では製品の欠陥が予測不可能だったとメーカーが証明すれば免責になるという「開発危険の抗弁」を認めているなどの批判を行なっている。また、欠陥の定義は単純に

「人が正当に期待できる安全性を欠く場合を欠陥とする」としている欧州共同体（ＥＣ）型を目指すといわれていたけれども、報告では製品の効用

・有用性や製品の価格対効果、技術的実現可能性、

使用者による損害発生防止の可能性など欠陥の定義を細かく行なっている点にも強く反発している。

もちろん、ＰＬ法の導入によって米国のようにＰＬ訴訟が多発したり、企業が新製品開発に消極的になることなどは望ましいことではない。今後法案の成立までにはなお曲折が予想されるが、消費者重視の社会にとってはＰＬ法は欠かせないものである。

環境問題

環境問題にどう企業が取り組んでいくかも重要な課題である。地球温暖化、オゾン層の破壊、酸性雨などの地球規模での環境問題とともに廃棄物などの都市型・生活型の環境問題も顕在化してきている。1992年６月にブラジルで開催された国連環境開発会議（地球サミット）という環境問題の 2９

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世界的な催しの後、日本でも昨年11月に環境基本法が制定された。環境か開発（成長）かといった二者択一的な不毛な議論ではなく、経済発展と環境保全を両立させるためには政府、企業、消費者がそれぞれ何をなすべきかが、今問われているのである。産業界では、すでに経団連が1991年４月に「地球環境憲章」を作成し、会員企業に環境担当役員や組織の設置を呼び掛けている。それ以来、

1992年６月に本田技研工業が環境問題への取り組み姿勢を示した「ホンダ環境宣言」を発表し、同年７月に日立製作所がエネルギー消費量抑制や廃棄物削減の目標値を盛り込んだ環境行動計画を決定するなど、先進的な企業は1992年夏くらいまでに同様な憲章を発表している。通産省もまた1992 年10月に、日本自動車工業会、日本電機工業会など業界団体を通じて約400社に「自主的な環境行動計画（ポランタリー・プラン）」を作成するよう要請している。それを受けて、トヨタ自動車の

「トヨタ環境取組プラン」（1992年２月）、新日本製鉄の「環境に関する行動指針」（1993年３月）

などが策定されている。環境庁が1992年11月に株式上場企業2080社を対象に実施したアンケート調査（528社より回答）によると、６８％の企業が環境問題を担当する部門を持っていた。しかしながら、それらの部門が企業全体の経営方針や長期計画の策定に影響力を持っている企業はわずか36％

にとどまっていた。経営戦略などの企業活動の根幹に関わる決定においても、環境担当部門の同意が必要となるべきであろう。企業が自主的に取り組んでいる環境対策を加速させる狙いで、通産省は今後10年間に自動車、鉄鋼など主要17業種について取り組むべき環境対策の指針を今年６月をめどにまとめようとしている。具体的には、環境に配慮した生産体制の作り方、再資源化（リサイクル）の進め方、環境への影響が少ない物流システムの構築などの指針が含まれている。企業は今後環境に配慮した経営に積極的に取り組まないと、

生き残ることは難しいであろう。

障害者の雇用

現在、日本には270万人を越える18才以上の身体障害者がいる。また、精神薄弱者で18才以上の者は約25万人、精神障害者は約108万人と推定されている。障害者雇用促進法は昭和51年に改正され、従業員63人以上の民間企業は従業員の1.6％

以上の障害者を「正社員」（週22時間以上33時間未満の短時間勤務の障害者を「正社員」として数え、また重度の精神薄弱者を重度身体障害者と同じように、雇用率を算定する際は「２人」採用したと見なす）として雇用することを義務づけている。法定雇用率の未達成企業からは納付金（300 人を越える企業の場合は障害者1人につき月額５万円）を徴収する制度を設けている。労働省が昨年６月現在でまとめた障害者雇用の実態調査の結果によると、民間企業の障害者雇用率は前年より 0.05ポイント伸びて1.41％と過去最高であり、雇用された障害者数も初めて24万人を越えている。

しかし、調査企業の48.6％は法定雇用率に達していない。また、大企業ほど雇用率が低く、従業員 63～99人の企業では204％であるのに対し、1000 人以上の企業ではわずか1.28％である。化粧品大手のコーセーが1992年９月に設立した障害者雇用のための「アドパンス」（埼玉県狭山市）や日本生命保険が1993年４月に設立した「ニッセイ・ニュークリエーション」（大阪市）などのように、

大手企業の間で身体障害者を中心に雇用する子会社の設立がここ２～３年増えている。また、東陶機器が福岡県、北九州市と共同（6000万円の資本金のうちＴＯＴＯが3600万円、残りを県と市で折半）で1993年２月に設立した「サンアクアＴＯＴＯ」（北九州市）などのように、障害者の雇用促進を目的とした子会社を第三セクター方式で設立するケースも増加している。障害者の雇用に際しては、車いすでも移動しやすいようにオフィスの通路を広くするなど職場の設備面の改善が必要であるし、また障害者が自力で出勤が可能となるように交通機関などの改善も不可欠である。障害を持つ人も持たない人と同じように、能力と働く意

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欲さえあれば均等に働くチャンスと場所が得られるべきであるということを企業、とりわけ経営のトップが理解し、障害者も健常者も分け隔てなく社会参加するノーマライゼーションを推進してい

くことが重要である。

郎・田杉競・飯野春樹訳『新訳・経営者の役割』ダイヤモンド社、1968年）

Connolly,Ｔ､，ConlonE.』、andDeutsch，Ｓ・』．

“OrganizationalEffectiveness：Amulti- pleconstituencyapproach.”Academyof ManagementReview，Vol､５，ｌ９８ｑＰＰ､211-2

１７．

KeekeyM．“Asocial-justiceapproachtoorg‐

anizationalevaluation.，，Administrative ScienceQuarterly，Vol､23,1978,ｐｐ２７２－

292．

堺屋太一『組織の盛衰』ＰＨＰ研究所、1993年。

Yuchtman,Ｅ、andSeashore,Ｓ､Ｅ“Asystemres- ６．おわりに

目標アプローチ、内部プロセス・アプローチ、

システム資源アプローチ、構成員満足アプローチという組織の有効性への４つのアプローチを見てきた。また、構成員満足アプローチのところでは、

製造物責任制度、環境問題、障害者の雇用という企業が現在直面している課題についても述べてきた。

・組織の有効性への４つのアプローチは、インプット、変換、アウトプットというプロセスのどの部分に焦点を当てているかという点で、それぞれ異なっていた。組織外部の集団を考慮しているという意味で、構成員満足アプローチが４つの中では最も包括的なアプローチではあったが、それぞれのアプローチには限界が存在していた。

組織の有効性を評価する際には、大きく２つの問題が存在しているように思われる。まず第１の問題は、組織の有効`性がそれを評価する人の立場によって様々に定義され、またそれを測定するために使われる尺度が異なってくるということである。第２の問題は、組織の有効性を評価する場合の期間についてである。短期的に業績のよい企業が、長期にわたって業績がよいとは限らないのである。したがって、各組織がそれぞれの構成員の満足をどうバランスさせていくか、また短期と長期の有効性のバランスをどのようにとるかという

ことが、組織の有効性にとっての今後の課題である。

ourceapproachtoorganizationaleffect-

１ｖｅｎｅｓｓ．，,AmericanSociologicalReview，

ＶＯＬ32,1967,ＰP､891-903.

参考文献

Barnard,CLTheFunctionsoftheExecutive，

HarvardUniversityPress，１９３８（山本安次

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