環境経営における組織再構築の研究 : 企業不祥事の防止について

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環境経営における組織再構築の研究

―企業不祥事の防止について―

黄　暁超

要旨：

日本では公害問題が深刻な社会的問題として浮上して以来、企業の環境問題への対応姿勢には厳しい目が注がれるようになってきた。現代は、企業経営において環境経営を採りこまないと、企業には大きなダメージが与えられ存続が困難になってしまう時代であり、このような時代状況において企業は環境問題に真摯に対応する重要性が益々増大しつつある。企業の環境対応型は野村証券研究所（1994）ではエコベンチャー型、あやかり型、環境敵視型という日本の企業の環境対応型を纏めていたことに、鈴木（2001）は環境優良型を加えて、4 つのタイプに分類されている。企業規模が大きければ大きいほど、環境問題への対応策が優れていると思われ勝ちだが、現実には近年に発生した環境不祥事は大手企業で起きたものが大多数である。環境不祥事の発生原因からみれば管理上の問題が多い。このような問題に対して環境経営を実施する際には、組織の再構築の検討が必要となる。大手企業の発展段階からみれば、創業期、成長期、安定期、衰退期というように分類されるであろう。従来、対応してこなかった環境問題に対して対応しようとすると、企業は環境優良型の企業であっても、新たな技術や設備などの問題でコストアップを招来する可能性が高い。そして高い環境意識を持ちながらも、低い環境技術しか持たないという、コントラストが強くなりつつある。創業期の企業にとっては、最初から環境問題への配慮を組み込んだ経営を行いながら発展するパターンが可能となるが、すでに成長期・安定期に入っている企業にとっては、どのように環境経営に新たに取り組むかが課題になっている。本稿では多発している環境に関わる企業不祥事に対して、その防止策を検討することを主眼とし、バーナード、アンゾフらの理論による組織論的な解析を行ったが、ミクロ組織論的にみた企業の構成単位が人間という不安定・不確実な存在であり、性悪説的な行動をする性向を持つ存在と考えると、企業不祥事を起こさない完璧な環境経営の組織というものは存在し得ないという認識をもつに至ると同時に、既存の理論の限界も認識された。

1．はじめに

21世紀に入り地球環境問題が大きく浮上し、企業経営においては環境経営が強く求められるようになってきた。そもそも環境経営とは何であろうか。まず環境から説明すると、「環」は周りであり、「境」は界である。要するに、先ず対象者があり、その対象者とある範囲内ですべて

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関わるものを指す。例えば、仕事の環境というと、仕事と直接的に関わるものだけでなく、間接的に関わるものも含む。したがって、オフィスやパソコンやエアコンや同僚などが含まれる。同じ人に関わるもので生活の環境というと、住宅や家族や家にある家具などが含まれることになる。本稿では取り上げた環境は自然環境を指すので、空気や水や土や生物などを指すことになる。したがって環境経営とは自然環境を管理・経営することになるが、本稿では企業の中で自然環境の維持、改善に配慮しながら経営することを意味する。なぜならば、従来発生してきた環境問題は加害者側の企業が、経済利益の追求を優先し、環境問題への配慮を軽視してきたことに起因するからである。現代社会において環境問題が深刻化するに従い、社会における企業の在り方に対して多くの問題が新たに投げかけられるようになってきた。環境省の調査によると、企業は環境経営の本質を戦略またはCSR経営と見做している場合が多い。従って、野村総合研究所（1994）では企業の環境問題に対する対応型をエコベンチャー型、環境あやかり型、環境敵視型に分けられている（1）_{と論じたが、これに対して、鈴木} （2001）は環境優良型を加えて日本の企業は環境経営の対応型が 4 種類に纏められている（2）_。この4つのタイプが形成した原因は従来、環境性と経済性を求めていなかったからであろう。本稿では従来、企業の経営に取り込まなかった環境経営を実施する際、不祥事が多発している現実に対して、その対策を組織論という視点から検討することを主眼とする。バーナード理論の検討を通して、個人と組織の関係、リーダーの役割を明確にし、更に組織と戦略の関係を論じた先行研究を参考にしながら、環境不祥事の防止には若干の私見を述べたい。また2000年に入ってから発生した環境経営の下で発生していた不祥事を取りあげ、その対策を通じて、組織を再構築する必要性を論じる。

2．環境経営の特徴と発展

1）日本の企業における環境経営の対応型 野村研究所では 90 年代に日本の企業が環境経営の対応型に関して研究した。（図 1 を参照）「野村総合研究所がニューグリーンと呼んでいる領域では環境に対する倫理性の高さとビジネスがよくマッチしており、製品やビジネス開発が時代を先取りする方向で発展する企業群の領域である（日本のダイエーやセゾングループが該当するといわれているが、理念と手法が徹底的には実施されていない。）グリーン領域はいわば古典的な意味での環境優良企業のポジションであり、環境に対する倫理性の高さが買われて、従来からマーケットでの競争力を高め、また経営面では様々なメリットが得られている場合が多い（日本の富士フィルム、日本電気、三菱商事が該当）。アニマル領域とは倫理性といった意識はほとんどないが、ビジネスとして有望なら参入するという企業の領域である（多くの産業廃棄物処理業への参入企業が該当）。ダーティ領域は環境問題をただ厄介なものに過ぎないと位置づけ、規制にはひたすら反対し、環境保護運動には敵対的な態度を示す企業群を指す。衰退産業や中小企業に多いと言われている」。（野村総合研究所（1994）『環境主義経営と環境ビジネス』野村総合研究所情報開発部、70

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ページ）鈴木（2001）は以上の研究を踏まえて、環境優良型という日本の企業の対応型を加えた。要するに、現在、環境認識が高くて、マーケットで積極的に環境経営を取り込んで、競争力を強める大手企業は環境優良型として、増やしつつあり、既存企業において環境経営（環境事業）を展開するため、エコベンチャー型の企業数が増やしてくるであろう（3）_{と主張した。} 図1　日本企業の環境対応型それでは、以上のような企業の対応型が形成された原因はなんであろうか。筆者は簡単な例により説明を試みたい。環境問題が問題視されていない場合の企業経営と環境問題を取り込まざるを得ない場合の企業経営の変化を図表にしてみる（図2を参照）。「経営」は従来の企業経営を指す。「環境経営」は環境問題を取り込み経済・環境・社会の3者をバランスさせ持続可能な経営を目指す。一般論からいうと、企業は消費者から利益を得て、消費者は企業から購入し商品を使い生活する。そして企業は消費者から得た利益の一部を政府に税金として納め、政府はその税金で国を運営する。消費者は政府が作った社会環境で生活し、政府に納税している。したがって、三者のあいだには利益関係のバランスがよくとれ、穏やか

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な社会環境ができているということができる。ところが、環境問題が重視されるようになってからは、そのバランスが壊れてしまった。要するに利益に対してネガティブな損害という要素を生じる環境問題が発生した場合、その発生した費用を誰が負担するかが問題になる。日本では従来から国民や地域住民などの税金により下水道の処理やごみ処理などの費用を負担してきた。図 2　従来の企業経営（左）と環境問題を取り込んでいる企業経営（右）出所：筆者作成　　　　ところが、1973年にOECDが採択した「環境政策の国際経済側面に関する指導原則」の中で、「汚染者支払原則（polluter pays principle）」が指摘されるようになってからは、日本では企業が汚染防止費用だけではなく、環境の回復費用と被害者の補償費用などすべてを負担するという「汚染者負担原則」を要求されるようになった。従って、「以前は環境対応型の商品の設計から販売までを配慮していなかったために、環境問題に対応できる製品はそうでない製品より価格が高くなってしまい、消費者が受け容れにくくなること、企業が生産プロセスにおいてエコ機械に取り替えるために製造コストが増加することもあって、環境問題を解決するための経営は難しい。」（4）_{ということもあり、環境経営をど} のようにうまく実施するかが重要な課題になってきた。 2）環境経営の共生性 環境経営は環境と経営というキーワードから構成された言葉である。本稿の環境としては自然環境を取り上げる。経営は「経営とは組織を作り、複数の人間が業務を分担して利潤を追求するため、ヒト、モノ、カネ、そして情報という経営資源をうまく使い、基本的なシステムを構築し、環境の変化にも応じる必要がある。」という高村（5）_{の主張を取り上げる。20世紀初頭} に成立した経営学は企業を研究対象として発展してきたといわれている。また佐藤（2005）（6）はドイツに骨を借り、アメリカの肉づけをし、日本的魂をもって形成されたものが日本の経営

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学であると主張している。環境経営について、鈴木は永続的発展と企業の社会的責任、企業従来の行動原理を含めて以下のように定義した。「環境経営は人間社会の永続的発展を目指す循環型社会の実践を企図する企業経営スタイルであり、共生原理に立脚して地球環境問題に対処し、修正自己責任に立脚して社会的代位性を体現し、環境責任・貢献を至上として実践し、もって企業目的たる利潤の実現をはかる企業経営の像である（7）_{」。簡単にいえば、循環型社会の実践、企業の自己責任の} 負担、経済利潤の追求という三つのことを実現する経営のことを意味するようだ。事業活動に投入される水、エネルギー、原材料、化学物質などの使用によってもたらされる環境負荷を低減するために、調達、開発・設計、製造、廃棄物処理などにおいて取り組みを行う経営を環境経営と呼んでいる金原・金子（2005）の説がある（8）_{。そのほか、足立（2006）は「環境経営とは} 企業の環境対策が会社の最高経営責任者の直轄事項となり、企業の経営戦略と結びついて成立したものである。」と論じている（9）_{。本稿では鈴木の理論に立脚し環境経営を以下のように定} 義する。自然社会と経済社会と人間社会という3つの社会が共同的な持続発展可能になることを目指して、人、モノ、カネ、情報という4つの方面から、実施する経営を環境経営と呼ぶということである。自然環境と経済利益を同時に発展させる環境マネジメントと、自然環境と人間社会を両立させるための環境保護と、人間社会と経済社会の発展を重視している経営管理などの二者のあいだの関係と違い、自然社会と経済社会と人間社会を共同的に持続発展させるという共生性が環境経営の特徴である。 3）環境経営の発展 高橋らの論文（2005）では、日本の環境経営を6つの段階に分けている（10）_{。1950年代の経済} 管理、1960年代のコンプライアンス管理、1970年代の技術管理、1980年代の社会管理、1990 年代の環境管理、2000年代のサステナビリティ管理という段階である。要するに50年代、60 年代に公害問題が出始め、環境問題は無視の段階から環境規制による制御の段階に移行してきた。ところが 90 年代以後になってから、企業では環境経営を取り入れた。本稿では高橋ら（2005）の研究に基づいて、日本の環境経営の発展段階を図表1–2のように纏めている。簡単にいえば、50、60年代には環境問題を意識し始めて、企業は環境問題を受動的に対応せざる得ない段階になっている。70、80年代では石油ショックなどの影響で経済成長が大きく影響を受けるようになり、企業は、新しい発展を求めながら、問題視をされ始めた自然環境という領域に目を向けるようになった。また大手企業が中心となり環境技術の開発に取り組み始めた。 1990年代に入ってからは、国連環境会議の影響で環境問題が1カ国だけの問題ではなく、国境を超えた全世界の問題だという強い環境意識に発展してきた。企業は国の環境法規体制の整備や、環境マネジメントシステムの国際標準規格（ISO）の発効などに伴い、環境経営の採用による企業イメージの強化の重要性を認識するようになった。2000年代初から現在までは「環境の世紀」といわれるように環境への対応が重視され、「持続可能な発展（sustainable

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development）」を目指して、積極的に環境問題に取り込んでいる企業が急激に増大している。ところが現実には環境経営を実施しているはずの企業において不祥事の発生が増えてきている。その原因を究明する前に環境経営を実施するアプローチを明らかにする。表1　日本企業における環境経営の発展段階 1950年代～ 60年代 1970年代～ 80年代 1990年～ 2000年代 2000年代～現在強制的な対応環境技術の開発国際規格の認定自主的な対応「公害対策」で工場の排水法など作られていたが、中心はやはり経済発展であった。技術で環境問題に取り込み、解決する企業姿勢が見えた。 92年の国連環境会議の影響で、環境問題が国際化された。ISO システムの認証を相次いで行った。環境性、社会性、経済性を達成して目的としての「持続可能利益」を実現する企業を目指すことが特徴である。出所：高橋・鈴木（2005）2–8ページを参考にし、筆者が作成 4）環境経営のアプローチ 環境省（11）_{は東京、大阪、名古屋の各証券取引所の1部、2部上場企業と従業員数500人以上} の非上場企業を対象とし、『環境にやさしい企業行動調査』というアンケート調査を行っていた（2008年は対象企業6,830社を対象とし、有効回答数は3,028社で、回収率は44.3％であった。各年度もほぼ同じ状況である）。本調査における「環境への取り組みと企業活動のあり方」という項目に関する回答から企業は環境経営に関する認識の変更が見て取れる（表 1 参考）。「貴組織では企業の環境への取り組みと企業活動のあり方についてどう思われますか」（12）_については（選択肢：①ビジネスチャンスである。②企業の社会的責任の一つ（CSR、社会貢献）で表 2　環境対応に関する企業意識の変化 1999年 N=2676 2000年 N=2689 2001年 N=2898 2002年 N=2967 2003年 N=2795 2004年 N=2524 2005年 N=2691 2006年 N=2774 2007年 N=2819 2008年 N=3028 CSR （%） 43.9 38.2 36.9 40.3 42.1 38.0 80.0 81.9 82.6 81.9 戦略注1（%） 48.7 55.6 58.0 55.6 54.2 56.7 15.1 14.0 12.9 13.3 合計（%） 92.6 93.8 94.9 95.9 96.3 94.7 95.1 95.9 95.4 95.2 出所：環境省の各年度の資料より筆者が作成注1：戦略の比率は筆者が環境省の資料よりビジネスチャンスである比率と業績を左右する重要な要素である比率を合計したデータである。注2：Nは回答企業数である。注3： 2005年度より環境省がアンケートの選択肢を変更したことが、戦略の比率が大幅に減った原因とみられる。2004年度まで社会貢献の一つであるという選択肢を2005年度から企業の社会的責任の一つ（CSR・社会貢献含む）に変更した。そして、2005年度から2008年度まであった最も重要な戦略の一つとして位置付け、企業活動の中に取り込んでいるという選択肢を削除した。

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ある。③法規制等をクリアするレベルでよい。④今後の業績を左右する重要な戦略の一つとして取り込んでいる。⑤環境への取り組みと企業活動は関連がないと考えている。⑥その他）のなかで、②を選んだ企業の比率は1999年の43.9％に対して2008年の81.9％まで増大してきた。戦略（①+④）の場合、選んだ企業の比率は1999年の48.7％に対して2008年の13.3％まで下がった。この結果を言い換えれば、環境対応に関する企業が戦略よりCSRに変更していることが判った。ただし、全般的には環境への取り組みはCSRか戦略であると認識している企業が多数であることが判明した。環境経営を実施した以降も、大手企業の中では環境の不祥事が相次いで発生した。『日経エコロジー』という雑誌（13）_{は、主にばい煙や排水といった環境管理データの改ざんや虚偽報告} などの不祥事が多いと指摘している。原因としては実施している内部監査やマネジメントが機能していないためである。上述したように、企業には環境経営をCSRだと強く認識し、戦略を実行していても不祥事を発生させているところがある。根本的な原因は管理上の問題であるといわれているので、本稿は組織論から環境不祥事を防止する方策を検討する。

3．先行研究

1）「戦略は組織に従う」理論と「組織は戦略に従う」理論の比較 チャンドラーの理論に触れる前に企業の成長パターンを整理しておく。当然、あらゆる企業を対象とするのではなく、また企業の営業内容、規模によって成長パターンは違ってくるので、本稿では製造業の中の大手企業を対象にして、例を挙げる。成長段階は創業期、成長期、安定期、衰退期に分類されるであろう。「組織は戦略に従う」と主張しているチャンドラーはアメリカ企業を原型にして論じたものである。そして1960年代に定義されたものなので、現代の企業にとっては幾分古い考え方と思われるであろう。本稿では戦後経済発展を高度に追求してきた経済社会のなかでアメリカ企業がどのように発展してきたか、組織と戦略の関係を明らかにできればと思う。チャンドラーの説明では戦後60年代のアメリカ企業の組織は事業部制を取り込んでいるのが少なくない（14）_{と記している。ところが「多角化により管理組織の需要が急増} し、性質の異なる事業に対して工場、セールス組織、購買部門、技術研究所などの間の調整を図る必要が生まれ、以前のままであれば、仕事が複雑すぎる」という問題が生じるために、新たに組織を再構築する必要性が出てくる（15）_{ことを証明した。当時、アメリカ企業では事業部} 制という組織が出現し始め、その組織が各企業でどのような背景のもとで事業部制を取り入れたかという説明はなされたが、新しい戦略に対して、組織を再構築するためのアクセスには触れていなかった（16）_{。そして、取り入れた企業は50社の中、大手企業が多い。これに対して、} チャンドラーの「組織は戦略に従う」という理論は大手企業特有のことではないかとの批判と変化している環境の中、企業は成長していないときだけ適応できるのではないかという反論もあった。一方、アンゾフは「戦略は組織に従う」という理論を提示した。アンゾフは営利企業に加えて、病院、学校など非営利組織をも対象にして組織と戦略の関係を論じた。

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企業の場合、①戦略は以下の組織のアーキテキチャによって決定する。ア：組織の物的施設、その容量、能力、技術によって決定すること、イ：情報処理とコミュニケーションの容量と能力、ウ：個人と集団に課せられた職務、割り当てられた職務のパフォーマンスに対する賞罰、エ：権力構造とそのダイナミクス、オ：システムと手続き、カ：組織行動を方向づける組織文化、規範、価値観、現実モデル。②組織の戦略能力における個人の役割―変革への態度、リスク負担への性向、戦略活動に関する問題への解決能力、組織変革に関する問題への解決能力、職務機能、戦略活動への動機づけ。③戦略担当マネジャーの役割―戦略的な組織変革の決定と実現、戦略的な変革を促進する組織のアーキテキチャの構築、戦略的な変革を引き起こす意欲と能力をもった個人の選抜と育成。（出所：H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, （1990），

Implanting strategic management, Prentice Hall International （UK） Ltd.,, pp.242–245. H.イゴール. アンゾフ（著）中村ら（訳）（1994）， 300–302ページ）しかしながら、企業は構築した組織によって戦略を作成し、発生した問題を解決するために、組織への変革をおよぼすことが必要であるという認識が肝要であろう。そして、個人が戦略に与えられる影響要素としては個人の態度、能力などがあると指摘している。環境変化に応じて組織を改革するという主張は、企業の発展からみれば創業期、成長期、安定期、衰退期との各段階に適応できる論理といえるだろう。当然、衰退期に改革が成功すればまた成長期か安定期に戻るであろう。本稿はアンゾフの理論に基づき、「戦略は組織に従う」との考えの下に環境経営を戦略として取り込んでいる企業においても、改めて組織改革が必要であろう。ところが、企業の組織とはどのようなものなのか、組織はその機能をどのように発揮しているのか、を明らかにするためには、バーナードの組織論に言及する必要がある。 2）バーナードの組織論 組織論の鼻祖といっても過言でないバーナードは個人、組織の概念、組織の機能などを厳密に定義・分析した。バーナードは「二人以上の人々の協働という体系が組織である」（17）_と定義した。そして、組織成立のための要素としては「伝達（コミュニケーション）、貢献意欲、共通目的」（18）_{を挙げている。要するに互いにコミュニケーションをとりながら、共通目的を実現す} るためには、貢献意欲も必要であることを示している。この3つの要素が整ってはじめて組織が成立することになる。組織の機能がどのようになっているのかとい言えば、管理機能に関しては「組織伝達の維持、個人的活動の確保、組織の目的・目標の定式化」という3つの方面を指摘している。これらの機能は分離できず、総合関連しながら有効な組織の機能を発揮している。管理過程に関しては応用科学の技術、組織構築の技術などを必要とするが、特に管理者の役割を強調している。　①　組織伝達の維持　この項目を実現するためには、まず組織を構築する。バーナードは「組織構築は組織の行う仕事の調整、言い換えれば補助目的、専門化、課業などに細分化された組織目的に基づき、あるいは、この調整を表現するものである（19）_{」と言っている。要するに組織を構築}

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するには実際の仕事内容を調整することであろう。当然、また組織はいろいろな要因との関連があるが、組織の構築には先ずは現状を基礎として検討する必要がある。　次は個人の役割を重視する。要するに個人の忠誠心、責任感、個人能力を重視することであるが、これらは企業内で教育・訓練を行えば達成可能である。　②　個人的活動の確保　「人を組織との共同関係に誘引することと、この関係に誘引したのち、活動を引き出す（20）_{」というのが組織の職能である。要するに、共同の目的がない場合に企業は個人を誘} 引する。例えば、高い賃料やいろいろな生活補助金などを提供し、組織に参加させることである。　③　組織の目的・目標の定式化　「無数の同時的及び継続的な行動を定式化し、再規定し、細分化し、意思決定を行うのは全管理組織である（21）_{」とバーナードは指摘した。最終的には管理者の意思決定を要求し} ている。上層部は抽象的、一般的、将来的、長期的意思決定を委譲され、基底部は目的の限定された責任や行為の責任などを負はなければならない。こちらの組織機能が各層の管理者の機能を明確にし、企業の目的・目標を実現するためには、分権・委譲が必要である。纏めると、バーナードの『経営者の役割』は1938年にアメリカで出版された著作で、60年代に日本語に訳され、出版されたものである。組織論としては21世紀に入ってから古過ぎるのではないかという批判が生まれたが、歴史的な古典である。ところが、実際はバーナードが定義していた理論や概念は現在でも使われている。本稿において上述したバーナードの組織論を採り上げた目的は、新しい環境経営に対して、古典的な理論に基づくとどのような新しい管理手法を生み出せるのか、ということを検討するためである。なぜなら、現在発生している環境不祥事は組織上の問題に起因することが多いと思われるからである。 3）環境経営における組織再構築の理論的考察 環境経営には従来型の経営と比較すると新しいと見做せる部分が多いが、企業がそれらの部分を採用するのは、企業経営にとって戦略論的にもCSR論的にも有効であると考えられているからである。しかし個別の企業が環境経営という新たな経営を導入しても不祥事が多発しているという現実があり、その理由を洞察する必要がある。ここでは企業にとって環境経営は企業の持続的成長のための「戦略」であるという考えを基盤において理論的考察を行いたい。すなわち「戦略」から組織論を展開したアンゾフとバーナードの理論を用いて考察を進める。アンゾフは「戦略は組織に従う」というフレーズに要約される理論に基づくと、新しい環境経営に取り込む際、それに対応する組織を再構築する必要がある。しかし、新たな戦略の導入においては常に既存の組織の中で、既存の企業文化や権力構造との関わりにおいて抵抗に遭い、組織は周辺の環境が企業に課す新たな課題に積極的に挑戦するという方向に構造転換するよりも、既存の企業文化と権力構造を維持する方向に働く（22）_{。アンゾフでは戦略の作成の際}

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には企業における意思決定が必要であるとし、戦略を実施する際には経営者の能力が必要となる。アンゾフは戦略のための意思決定を重視し、3つのタイプをわけて論じた。すなわち、「戦略的な意思決定」、「管理的な意思決定」、「日常業務的な意思決定」（23）_{である。しかし、いずれ} の意思決定においても経営者が過重負担を回避したがってミドル層に意思決定を移譲することを主張し、ミドルの能力も論じていた。要するに企業の意思決定におけるミドルの役割を強調する余り、経営者の役割を軽視しているという見方もできる。一方、バーナードは「組織は二人以上の人々が協働する体系である」と定義し、組織における人間の協働性の重要さを指摘している。協働の意味からすると当然、共通の目的のため経営者とミドル層が協働することが必要である。企業を取り巻く周辺状況の一つである環境問題は常に政治・経済・社会の諸条件により大きくダイナミックに変動するために、企業における環境経営が対処すべき諸問題は変動し、その実施時期により経営者の役割も変動する。しかし、最初、環境問題を認識し始める時には経営者の役割を重視すべきである。このようにアンゾフもバーナードも組織の「戦略」の遂行において経営者やミドルの役割を強調しており、またロアーの組織構成員の環境教育を実施し、ボトムアップ的にアイデアを求めることが環境経営を行っている企業ではみられる。それでも現実には不祥事が起きてしまう。その原因を究明するため、上述した組織理論に基づいて考えて見たい。組織論は研究者の関心が個人の動機づけにあるか、組織体の構造にあるかによって大きく二つに分けられ、前者はマクロ組織論、後者はミクロ組織論という。ミクロ組織論では組織の構成員である個別の人間が表面的にはバーナードのいう協働システムの中でつながっているとしても、同時に個別の人間は個別の動機と心理をもつために、個別の複雑で不確実な行動をとろうとする性向をもった不安定な存在といえる。東洋哲学における人間観として孟子の性善説と荀子の性悪説がある。人間はある環境においてある問題に対峙した場合、あくまでも良心に従い道徳的に行動する（性善説）というよりも、性悪説的に行動し、その場をなんとか乗り切るためにデータを改ざんしたり、虚偽の報告をしたりしようとする性向があり、これは人間の本来的な弱さといえるのではないだろうか。マクロ組織論はマックスウェーバの官僚制論を出発点としており、組織における成員の目標、価値、役割、情報、意思決定、権力関係の配列などに分析の焦点を当て、これらのパターン化された状態が人間の行動を規定するとされている。本稿の環境経営の問題と関係づけると、組織がマクロ組織的には表面的に如何に強固で安定的に構築されていたとしても、ミクロ組織論的には構成単位の人間という存在が極めて不確実で不安定な存在であるために、どのような組織も完璧ではありえない。如何に人知の及ぶ限りの優れた組織や制度の設計をおこなっても不祥事は起きてしまうのは当然だし、今後も起きるだろう。しかし、できる限り不祥事を減らすには組織が置かれた環境条件に対応し柔軟に組織が変容するコンティンジェンシー理論（contingency theory）や人間の心理や行動を重視した行動経

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済学（behavioral economics）のような行動科学を組み入れた新たな組織理論の構築が必要な時代になったといえよう。上記は現存の理論による解析と新たな組織理論誕生への期待だが、ここに現実の環境経営システムの問題点に関しての筆者の見解を以下に記したい。先ず、組織内では個人の役割を十分に発揮させ、経営者の役割だけではなく従業員への教育の重要性も指摘したい。日本企業は従来管理組織がミドルからのボトムアップ方式になっていたが、環境経営では企業内および企業外の投資家、取引先、債権者、消費者、従業員、地域住民などのステークホルダーの環境意識が高まるにしたがい、企業内のロアーからの環境改善に関するアイディアをも募り、管理者が最後に意思決定を行い、PDCAという循環で実施する必要性がある。また不祥事の発生防止のための現実的な手段としては監査システムを改善する必要がある。日本企業では内部監査と外部監査を組み合わせた監査システムが採用されているが、環境不祥事を防止または極小化するためには、業界内での相互監査が必要であろう。次に近年、日本企業において発生した環境不祥事の対応策を分析し、環境不祥事の防止に対して若干の私見を行いたい。

4．ケーススタディ

日本では戦後経済復興を目指し、高度な経済発展を求めた。それに伴いいろいろな不祥事が発生した。斎藤は2007年に戦後から2007年にかけての不祥事150件を収録し、『企業不祥事事典』を出版した。その中、環境汚染に関わる環境不祥事は四大公害である1956年のチッソ事件（熊本水俣病と新潟水俣病）、2004年に発覚した三菱土所・三菱マテリアル土壌汚染隠蔽事件、 2005年JFEスチールの汚水排出と水質データ改竄事件、2006年に明らかになった神戸製鋼煤煙データ改竄事件を取り上げた。本稿はその中から事例を抽出したが、2007年の製紙工場の煤煙データの不適切な取り扱い事件と2008年に発覚した古紙混合率の偽装問題、2009年に日立アプライアンスのエコ偽装の不祥事を加え、このような環境不祥事を発生させた後の各企業の対応から、組織への影響の分析を試みたい。 1）神戸製鋼所のばい煙データ改ざんの経緯と対応 2006年5月に加古川製鉄所と神戸製鉄所は所内で見つかったデータ改ざんの事実を公表した。 5月11日に社内調査でばい煙の排出基準超過とデータ改ざんなどの事実が判明した。6月5日大気汚染防止法のNOx排出基準の超過などが判明した。データ改ざんに関して、自家発電用ボイラー 5年分、鉄鋼関連設備3年分の合計延べ約130万時間に及ぶばい煙の排出データを調べた結果、NOxとSOxの排出基準超過は合計162時間に達したという検査の結果があった。原因として、管理部門が気付かなかったのは組織のマネジメントに弱点があり、現場に任せきりであったことが問題である。『日経エコロジー』によると、その後「組織」「管理」「設備・技術」という3つ面から再発防止策に取り組み、270億円余り投資を行ったと記されている。具体的には組織・管理面の対策について事業所の環境管理部門を増員し、加古川製鉄所には環境防災管

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理部を新設した（24）_{。さらに、測定データを行政および地域住民に公開し、環境管理委員会に} 社外有識者を参加させるようになった。技術・設備面については、エコ設備に取り換え、環境計測機器の増設及び更新を行い、環境管理システムを改善・実施するようになった。 2）王子製紙のばい煙問題および古紙配合率偽装問題の経緯と対処方法 2007年7月（25）_{に王子製紙釧路工場のボイラーから排出されるばい煙の窒素酸化物（NOx）} が、大気汚染防止法に定められている排出基準を超過するという不祥事が発生した。2008年1 月には日本製紙をはじめ、王子製紙、大王製紙、三菱製紙、北越製紙などの大手製紙企業による再生紙における古紙配合率偽装問題が発覚した。企業側の言い訳は、古紙配合には製紙の技術的な制限があり、またライバル企業に注文をさらわれたくないという気持ちから古紙配合率を偽装したとされている。グリーン購入法などの要求基準の古紙配合率より大幅に配合率を下げる理由として、「品質を確保することを優先した」とされている。志村（2010）（26）_{の研究では} 改善策としては、A：操業管理の見直し（a法令遵守のためのガイドライン制定と運転管理手順書の改定、b基準超過時の緊急停止判断の制定と権限の委譲、c環境データ監視システム、警報改善など）B:本社管理の見直し（a環境検査体制の強化、b外部コンサルタント活用による法的要求事項のチェック、c本社管理部門での操業把握、ｄコンプライアンス優先経営の徹底と階層別教育の充実など）の必要性が主張されている。 3）日立アプライアンス（AP）のエコ偽装の経緯と対応 2009年5月に冷蔵庫の表示に対し、景品表示法違法による排除命令が出された。省エネ大賞を受けていた日立APは受賞を取り下げ、販促物を回収した、と日経流通新聞（27）_{は報じてい} る。芯材に廃プラスチックをリサイクルして製造した樹脂を使ったと表示したが、実際にはリサイクル樹脂を使ったのは一部の機種に過ぎず、そして期間も限定されていた。それにより、 CO2の排出量が2003年度より48％削減できたとの虚偽の表示があった。不祥事の原因としては、開発部門と宣伝部門との連携が十分機能していなかったためとされている。再発防止策（28）_{としては以下のようにまとめられる。日立では①「環境CSR対応製品環境情報規則」及} び「環境関連表彰応募申請基準」を新たに設け、体制を整備する、②再発防止策に関して社員教育を行う、③コンプライアンスを強化する、などである。日立APでは①環境性能や顧客志向の性能項目や仕様書を改めて作り直し、正確な表記を徹底的にする、②各事業所では「対外文書管理室」を、本社には「文書・表示監査室」を設置する、③コンプライアンスを強化する、などが強化されるようになった。以上のような不祥事の事例から、以下の相違点が明らかになった。 ①　戦略的に環境経営を採り入れたが、管理上の問題により不祥事を発生させた。ただし、神戸鉄鋼のほうは戦略的な取り方において環境問題に対応していない傾向がみられる。 ②　環境経営をCSR理論から採り入れたが、不祥事を防止するために、ステークホルダーを重

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視しているのが三社の類似したところである。 ③　管理上では管理組織を設置し、従業員のコンプライアンス教育を重視している。ところが、担当者であるリーダーの役割を強調していない。特に王子製紙をはじめとする製紙企業は公害問題の時代から環境問題との関わりにおいて企業が注目されてきたにも拘わらず、不祥事に対しては、監査役の役割を強調していることは明確だが、リーダーの役割を重視していないという問題がある。田村（29）_{（2008）は偽装の問題で不祥事が発生した場合に、早期発見する仕組みをつくり適切} な運用を行うことを勧め、次のような不祥事の防止策を記している。 ①　監査の実効性確保：現場・現物・現実という「三現主義」を重視し、複数の関係者の説明を照らし合わせ、偽装の手がかりを洗い出すこと。 ②　経営者の役割：自社に必要な監査人員を算出して確保すること。 ③　偽装防止の部門に順位づけを行うこと：従業員へのコンプライアンス意識調査などの結果、平均点が低い部門から順位づけを行う。 ④　環境情報の流通：内部通報窓口や企業倫理ヘルプラインなどだけでなく、すべての部門に不正に関する情報を流すこと。 ⑤　社内外の防止：自社だけではなく、グループ企業や取引企業からの不祥事の情報をも入手し、不正根絶の姿勢を採り上げ、徹底する。上述した田村が主張した防止策を改め眺めてみると、企業は管理方法を厳正にするだけなので、根本的に環境不祥事を防止できるかどうかには疑問が湧く。企業では環境経営を戦略という角度から取り込まない限り、その積極性を生かせないであろう。まず、環境教育を社内外で実施することが必要である。アンゾフの「戦略は組織に従う」という理論に従うと不祥事が多発することから、改めて従来の組織を再構築する必要があるだろう。組織の機能を発揮するためには、管理者の役割が重視すべきある。製紙企業の古紙配合率偽装の事例から見ると、1社ではなく、大手企業は5社とも偽装していること分析的に考えると、ライバル関係にある同業の企業同士間で相互監査を実施することにより、不祥事再発を防止することが可能になるのではないだろうか。

5．おわりに

現代は自然社会・人間社会・経済社会という3つの社会が同時に持続発展可能になるような共生性をもった環境経営に取り組まなければならない時代である。50年代の経済管理として取り上げられた環境経営は、現在、企業の持続的成長を目指すサステナビリティ・マネジメントとして実践することが必要な時代になってきた。新しい戦略と見られている環境経営は、従来の環境対応をしていない経営と異なり、先ず製品価格の上昇や製造コストの増大を招くのではないかという危惧が生まれるために、その優位性がなかなか発揮できない。CSR経営と見られるような環境経営を実施している企業では、環境問題に消極的かつ受身的になったために不祥事を相次いで発生してしまった。不祥事再発の防止策としては、やはり組織から防止策を実施

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する必要がある。いくつかの事例から見ると、組織からどのように環境経営の問題に対応するかが企業の課題であるといえる。神戸製鋼所、王子製紙、日立APなどの不祥事に対して、再発の防止策として、田村の研究では、監査、経営者の役割、従業員の環境教育、環境情報の流れ、社内外の防止策などの方面から分析している。今後はライバルである同業の企業同士における相互監査が必要となるであろう。本稿では現存の組織論から企業の不祥事発生の考察を行ったが、ミクロ組織論的に人間を組織の構成単位と見做し、またその人間が性悪説的に行動する性向をもった存在であることを考えると、現実には絶対に不祥事を起こさない環境経営システムの構築は不可能であることも改めて認識された。しかし不祥事の発生を極小化することが重要であり、そのためには具体的には業界内での相互監査や企業外からの外部監査が必要であり、また人間が性善説的に行動するようなモチベーションを企業内で従業員に自然発生的に持たせることが必要と思われる。

注

（1） _{野村総合研究所（1994）}_{『環境主義経営と環境ビジネス』野村総合研究所情報開発部、70ページ。} （2） _{鈴木幸毅（2001）}_{『環境ビジネスの展開』税務経理協会、6 –8ページ。} （3） _{鈴木（2001）、前掲書、8, 11–12ページ。} （4） _{鈴木（2001）、前掲書、41ページ。} （5） _{高村寿一（2004）}_{『ベーシック経営入門』日本経済新聞社、18ページ。} （6） _{佐藤憲正（2005）『21世紀経営学シリーズ9国際経営論―グローバル化時代とニューアジア経営の} 展望』（株）学文社、2ページ。（7） _{鈴木幸毅（1999）}_{『環境経営学の確立に向けて』税務経理協会、72ページ。} （8） _{金原達夫・金子慎治（2005）}_{『環境経営の分析』白桃書房、17ページ} （9） _{足立辰雄（2006）}_{『環境経営を学ぶ―その理論と管理システム―』日科技連出版社、2ページ。} （10）_{高橋由明、鈴木幸毅（2005）}_{『環境問題の経営学』ミネルヴァ書房、2 –8ページ。} （11）_{環境省http://www.env.go.jp/policy/j-hiroba/kigyo/　2010月09月01日にアクセス。} （12）_{環境省（2009）}_{『環境にやさしい企業行動調査結果（詳細版）』、5ページ。} （13）_{BPネットhttp://eco.nikkeibp.co.jp/style/eco/special/061205_fushouji1/index.html　2010年8} 月20日にアクセス。

（14）_{Alfred D. Chandler, Jr.}_{（1962）， Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial} Enterprise, M.I.T. Press, p.9 （アルフレッドD.チャンドラー，Jr. （著）有賀裕子（訳）（2004）『組織は戦略に従う』ダイヤモンド社、4–5ページ。）

（15）_{Alfred D. Chandler, Jr.（1962）, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial} Enterprise, M.I.T. Press, p.91（アルフレッドD.チャンドラー，Jr.（著）有賀裕子（訳）（2004）、前掲書、112–113ページ。）

（16）_{Alfred D. Chandler, Jr.}_{（1962）， Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial} Enterprise, M.I.T. Press, pp.216 – 217 （アルフレッドD.チャンドラー，Jr.（著）有賀裕子（訳）（2004）、前掲書、275ページ。）

（17）_{Chester Irving Barnard}_{（1938）， The Functions of the Executive, Harvard University Press, p.65}

（C.I.バーナード（著），山本安次郎他（訳）（1988）『経営者の役割』ダイヤモンド社、67ページ。）

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（C.I.バーナード（著），山本安次郎他（訳）（1988）、前掲書、85ページ。）

（21）_{Chester Irving Barnard}_{（1938）， The Functions of the Executive, Harvard University Press,}

pp.231–232（C.I.バーナード（著），山本安次郎他（訳）（1988）、前掲書、241 –242ページ。）

（22）_{H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell,}_{（1990）， Implanting strategic management, Prentice Hall}

International（UK）Ltd.,,p.47（H.イゴール.アンゾフ（著）、中村元一他（訳）（1994）『「戦略経営」の実践原理―21世紀企業の経営バイブル―』ダイヤモンド社、31ページ。）（23）_{H.イゴール.アンゾフ（著）、中村元一他（訳）}_（1989）_{『最新・戦略経営―戦略作成・実行の展開と} プロセス―』産能大学出版部、7ページ。（24）_{『神戸製鋼の環境・社会報告書』2006度。} （25）_{日本経済新聞（夕刊）}_{『基準超すばい煙排出、王子製紙釧路工場も苫小牧・富士でも不祥事』、22ペ} ージ。（26）_{志村吉彦（2010）}_{「製紙企業における公害防止取り組みの歴史と最近の状況」}_{『資源環境対策』第46} 巻第3号、コミュニケーションズ、60–61ページ。（27）_{日経流通新聞『冷蔵庫でエコ偽装「日経エコロジー神保重紀編集長の環境マーケティング」』2009} 年5月11日、4ページ。（28）_{日立ニュースリリースhttp://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2009/06/0603a.html　2010} 年6月30日アクセス。（29）_{田村直義（2008）}_{『偽装問題予防から対処まで（4）監査の実行性確保先決（ビズテク塾）』日経産業} 新聞、11ページ。

参考文献

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