管理的経営決定の考察 -- 松下電器の事例研究 --

全文

(1)管理的経営決定の考察 —松下電器の事例研究＿ ―N. W. チェンバレンの所論をふまえて＿. 大 1). 企業資産の真の意義. 2). 管理的決定の特徴. 3). 能率基準の検討. 4). 企業行動の可測性. 1). 森. 弘. 企業資産の真の意義. これまで，戦略的経営決定や，それとの関連において企業の経営理念，規範について考察しているが注I)' ここでそれと対比して考察さるぺき管理的経営決定についてみようとおもう。内容については，これまでのように， N.. w.. チェンバレンの所論を忠実にふまえながら，. しかも松下電器の事例を補. 完として参照しながら記述していきたい。まず管理的経営決定そのものを考察するに先立って，諸々の経営決定の前. 提となるべき事柄について確認しておこう。それは戦略的経営決定をはじめ，管理的経営決定は．なんのためになぜおこなわれるのかの設問にあたる部分ともいいえよう。これについてまず，チェンバレンのいうところをきこう一企業はその資産の展開 (development) によってその諸目的を追求注— 1). 拙稿「戦略的経営決定の考察」商経学叢第63号。拙稿「経営理念—―ー目的と個性ーの考察」商経学叢62号。. -87. (675)-.

(2) する。しかしながら，企業活動の手段である資産は貸借対照表に記載されているものではない，あるいは主としてそれから成るものではない。現金· 有価証券・受取勘定• 財産·. 工場・設備·特許・商標・暖簾，これらは企業が操作しなければならない真の資産·{real assets)の抜粋あるいは一部分の表示にすぎない— という。貸借対照表は，真の資産の価値の大雑把な一つの尺度であり，利益率を出すため，利潤をそれに結びつけることができる貨幣的尺度を提供するのが精一杯である，ともいう。そして貨幣的尺度と真の資産はまったく別個のものであり，真の資産は，製品ラインや生産組織．マーケティング組織，財務組織などから構成されるというのである。たしかに，企業が社会的に評価される値打ち，あるいは付加価値は，貸価対照表的価値プラスaのものといえ，貸借対照表上の財務的なものが資金を中心にした企業にとってハードウェアとするなら，人材によって創造されえたソフトウェアの部分ともいえ，両者の総計こそが企業の資産の全部といえるであるう。そのうち企業のソフトウェア的な付加価値部分をもふくめて真の資産とよぶのである。こうした企業の真の資産の事例について，松下電器の場合をとって理解してみよう。松下電器の製品ラインについては周知のょうに，家庭電化製品を中核として，いわゆる水平的多角化を展開している。それらの製品群を大きく分けると，洗濯機，·炊飯器などの電化機器と．ラジオ，テレビなどの無線機器，それに発電機．変圧器などの産業機器に三大別される。そのそれぞれの製品群がもつ製品種類および機種など数え上げると膨大なものになる。さらに，たとえばテレビだけをとってみても，プラウン管をはじめとした各種の部品も，傍系の松下電子工業や松下部品工業で独立の企業として集団化されている。いわゆる垂直的多角化の一翼といえよう。そのほか家庭電化の関連から厨房機器や配線器具，さらに建材や家具，家屋にまで製品の市場領域を拡充している。これも企業集団として，松下住設機器や松下電工などが設立されており，生活産業としての水平的多角化の拡大といえよう。このほか. -88. (676)-.

(3) 生活用具としての自転車や，生活文化に関連するのか，レコードなどまで市場領域を拡張している。ここまでくると，水平的というより，むしろいわば集成的多角化の展開といえようか。また製品はただ物的な範疇だけでなく，製品の月賦，分割支払などのクレジット. ・. サービスも組織化し，メ. ー. カーとしての製品の生産にとどまらず，. 第三次産業的なサービスを生産する組織を内蔵しつつあるといえる。ただ製品ラインの拡大化，多様化というだけでなく，第二次産業的な枠組をふまえながらも，それをこえる第三次産業的な領域を包摂する内容となっている。さらに「ナショナル」のプランドがもつ，製品を中核にしながら企業がえている，プラスaも製品ラインによる真の資産の部分といえよう。チェンバレンのいう，「特許，商標，版権，独特の包装やスタイ）レ，企業の提供品についての世間の知識や態度一これらもまた製品ラインのあらゆる面であ —. る。」注. 2) まさに「ナショナル」がもつイメー. ジ，それは製品のデザインや商. 標をはじめとしたNマークなどによる意匠スタイル等々で，同じラジオやテレビといい，洗濯機，冷蔵庫といいながら，他社の製品と一味相異した人々の受取り方，すなわち「世間の知識や態度」である。これも，ただ貸借対照表上に商標や版権，あるいは特許として，名目的金額で記載されている資産以外，また以上の，企業の真の資産の主要なものの一つといえよう。このことは，生産組織についても同様のことがいえる。たしかに貸借対照表上に記載されている生産設備は，有形資産としての土地，建物，設備などだけである。だが「これらはせいぜい経営管理層が最大限に利用する責任を —. 負う，生きた組織の骨組にすぎない」注. 3). ものである。チェンパレンは，仕. 事の組織化そのものをはじめとして，人材供給の問題から，職務訓練やコミュニケーション. ・. システムの問題についてまでも，組織がもつ資産の真価の. 注— 2) N. W. チェンバレン著，大森他訳，「企業と環境」（昭和49年，ダイヤモンド社刊） 18頁参照。. 注—3) N. W. チェンバレン，前掲訳書，19頁。. -89 , :(677)-.

(4) 対象になるという。たしかに松下電器におけるアセンプリ・ラインの形態だけでなく運営という組織化のノウハウそのものも，プラント・エンジニアリングとして海外進出の評価の対象になりえている。人材供給や職務訓練にしても，全国的に大学卒業者の定期採用をはじめ；優秀な人材をリクルートしえるというのも資産として評価されるべきものであろうし，そうした人材をより有効に管理者，経営者ないし専門者に育成するという教育訓練のシステムや環境風土も，真の企業の資産と認めうるべきものであろう。松下電器に独自な，経営理念や方針も，そういった意味での資産価値の原点をなしえているといえ，それに派生する朝礼，夕会の行事や，製造技術研修所をはじめとした諸種の教育訓練の制度も，その施設としての価値以上に，付加価値をもっているといえる。松下イズムの定着した社風というか，組織風土そのものが，企業体質としての資産価値をもっているといえよう。また生産領域に関連さしていえば，生産管理にかんする諸々のシステムやノウハウ，たとえば生産計画をはじめとした工程計画，日程計画，それに作業割当や進度管理の価値も見出されなければならない。さらには作業規則や作業手順，作業標準などもその範囲にふくめられるべきであるし，チェンバレンによれば「集団のモラール」や「速度感覚」までが，原価や品質，生産性に関連するものとして評価さるべきとしている。そうなると，賃金制度をはじめ就業規則なども対象となり，労使関係も重要な資産価値を構成するといえる。したがってさらに，「生産組織の要件のカタログは拡大することができよう」と，｀チェンバレンはいうが，大切fょことは，生産上の資産というのは，たんに帳簿上の工場や機械を管理さるべき主要な資産であるとするのでなく，それは真の資産である生産組織の一成分にすぎないということである。そうかといって，チェンパレンが「神秘的主張」という�人々がわれわれの真の資産である一ーこの表現にとらわれては真相を見誤ることになる。チェンバレンの所論を確認しておきたい。「生産組織は人々そのもので. -90. ,(678)-.

(5) — はなく，機能的に統合された人と技術である」注 3)とd したがって；「その価. 値の尺度は，人数あるいは給料総額から見たその規模ではなく，財やサービスから見たその生産能力である。これは企業が投資し，もしそうしたいと思えば，多数のばらばらの設備や工場よりはむしろ，機能している一つのシス — テムとして売却できるものであるo」注 ,). このことは，マーケティング組織についても，いいえることである。「販ー＇売経路のネットワーク」がそれであり，「生産組織とマケティング組織と. の連結環」である在庫管理システムもそうであろう。これは松下電器の事例において際立っていえることであり，全国に網羅しているナショナル店会とといわれるネットワークによって，今日の家電王国は支えられているともいえ，この資産価値は評価しきれぬほどのものといえよう。また全国を商圏の地域プロックに細分し，直系の販売会社によるテリトリー・システムの構築は，ただ在庫管理のパイプとしての機能以上に，販売促進をはじめ地域市場密着の営業戦略に，在来の問屋制度以上の価値を付加しており，生産・販売の拠点である松下電器の各事業部と連結して流通'.blの元會太資産どなっているといえる。このほか，松下電器の本社機構に組み込まれている，営業のスクッフ的な統合機能をはたす営業本部や，宣伝事業部の，まさ iこ「機能的に統合された人と技術」の価値は，真の資産の大きな部分となっているといえよう。これは財務組織についてもいいえることである。財務的な関係のネットワークは．債権．債務にかんする個人，法人の投資機関から，株主関係だけでなく材料供給業者などの信用上の関係のネットワークまでふくまれる。これは．チェンバレンがいう，「資産管理の重要な問題は．. 過去の関係から生じ. た負債の構造ではなく，現在および将来の資金調達のよりどころである持続的関係の性質である。」＇＇. 注ー3) N. W. チェンバレン，前掲訳書, 20頁注ー4) N. W. チェンバレン，前掲訳書，20頁。. 一. -9}: • .(679)'.

(6) そういう意味では，松下電器の今日が，自己資本比率が高いとか，無借金体制で自己金融機能が強いということもたしかに財務組織における資産価値ではあるが，むしろ過去の結果としてよりも，’現在および将来の成果として期待される持続的関係が多々見出される。企業的な財務関係のネットワークについてみるに，事業部制の運営の基軸の一つとされる独立採算制にかんして，いわゆる内部資本金制を設定して財務組織を統括するシステムにしていることや，早くから従業員持株制をとり，従業員の福祉やロイヤリティをはじめとした安定株主化をすすめ，外注協力工場にも早々に完全月末現金支払制をとりいれるなども，身近なその一例であろう。このように企業がもつ資産は，ただ貸借対照表上の資産の意味にかぎられず，真の資産として，より広義に理解されなければならない。こうした意味での資産を展開して，企業がもつ目的を追求する，そこに経営決定の意味が見出されるのである。. 2). 管運的決定の特徴. 経営決定は．企業がもつ真の資産の展開にかんする機能であると，理解する。だが企業における管理的な経営決定を，どのように位置づけ，いかに理解するのか．この問題について考察していかなければならない。ただこの問題については；すでに別の機会注 5) に，戦略的決定にかんして考察しているので．その関連をふまえながら理解をすすめていこう。すでにみた戦略的決定も，経営決定の一環として，企業の真の資産の展開に関連することは繰返すまでもないことである。ただ戦略的決定が．チェンバレンのいうとおり，「企業活動の構想あるいは方向を変えることをめざす主要な革新」である，いわば「企業資産の再展開」をいうのにたいして，管理的決定(administrative decisions)は，「現に存在するような企業の真の注—5) 拙稿．「戦略的経営決定の考察」商経学叢63号。. -92· (680)噌.

(7) —. 資産に基づく，進行中の日常活動から成る」注すなわち，現存する製品ラインや，生産. ・. 6) ものである。. マーケティング•財務などの組. 織をふまえて，「限界的な調整」がおこなわれている，この日常的な業務活動をいうのである。もっともこのことは，チェンバレンもいうように，「資産構造が絶対的に固定しているとか，所得の流れが安定しているという意味ではまったくない」のである。いわば相対的な固定性であり，比較的な安定性のなかでの限界的な活動性といえよう。また，チェンバレンは「管理的決定」の多義性もいう。「ここで管理的決定と呼ばれるものは，他の場所では常規的(routine), 戦術的(tactical), 家政的(housekeeping)決定と称せられているものを含んでいる」と。家政的決定とは，どんな意味なのか，チェンパレンの定義を，戦術的，常規的それぞれの決定について，そのまま引用して理解しておこう。まず家政的決定一一つまりそれらは空調，よりよい照明，駐車設備，カフェテリア. ・. サービスの備えのように，モラール，安全，健康の維持を主に扱. う活動に関するものであり，企業の業務活動の中心的というよりは補助的な事柄である一ーという。それにたいして一ー戦術的決定は企業の短期的な競争上の地位を保持するために，その諸活動の不断の修正が必要であることを強調する。製品デザイン，広告キャンペーン，販売努力，職場の苦情のような成分のひんぱんな調整を必要とする，変化しつつある競争的環境が重視される一―ーという。そして一一現在進行中の諸活動の限界的な調整であることを強調したいと思うならば，代わりに，われわれがここでそうするだろうように，おそらくそれらを常規的決定と呼ぶであろう一ーと，チェンバレンはいう。もっとも「常規的」という用語は，その決定の重要性を軽視した意味ではなく，戦略的決定との特徴および機能を区別するためであると注釈している。すなわち常規的決定は，「主要な革新，危険負担，方向変更活動がやり注—6). N. W. チェンバレン，前掲訳書23頁。. -93 (68t)'ー.

(8) 遂げられて後にやってくる」ものであり，戦略的決定とその活動が，［企業の進行中の業務活動の能率的で不可欠の部分に変えられるよう注意し，できるだけ長期間にわたってそのまま保持するという，極めて重要な機能をもっている」注 7), と解説している。たしかに「それらは革新，実験，即興的思いつきを，標準的な業務手続き―― 日常 0) 仕事一ーに変えることをめざす」と理解しえよう。ここで重要なことは，経営決定における戦略的な範疇と常規的な範疇の決定の類型の相違であり''双方の境界の厳密な差異の問縣ではなく，ズ. ペンロー. (�dith Penrose) の「企業成長の理論」の基礎も，ここに見出されると，. チェンバレンは指摘している。そしてまた戦略的決定と常規的決定の区別は，決定レベルいかんの問題ではなく，むしろ時間の長短に直接的な関係をもつ問題といえようという。これまでのチェンバレンの所論を忠実にふまえながら，管理的決定の特徴を，戦略的決定との対比において理解してきたが，これを現実に実際の問題に対応さして理解するとどうなるであろうか。松下電器の事例にかんして理解してみよう。松下電器における経営決定の類型を，戦略的決定と常規的ないし戦術的決定に二区分して，その実際の事例をもとめる場を，決定レベルの組織的な階層でなく，決定の時間的な長短を直接の尺度に設定してみよう。経営決定のテーマは，すでに考察したように，製品ラインをはじめ，生産・マーケティングそして財務組織などの領域である。松下電器において，製品ラインはもとより，生産・マーケティング• 財務などの長期経営計画は．だれが，どこで，どのように決定しているのであろう。今日の松下電器の長期経営計画は．メカニズムとして本社の首脳．なかんずく社長の最終決定によるものであることはいうまでもないことである。だがその原型をさぐってみると，松下的経営決定のシステムが実態として浮注—7). N. W. チェンバレン，前掲訳書，24頁。. -94! (682)-.

(9) 彫りにされてぐるようである。長期経営計画が，. 松下電器に組織的に取上げられたのは，昭和31年であ. り，日本経済の再建が軌道にのり，家電業界も電化プ - ムを契機に成長の路線にのり，将来の展望を必要とするようになった経営環境においてである。昭和31年 1 月，定例の経営方針発表会で，当時，社長の松下幸之助は，本格的な活動期にはいったとして「松下電器五カ年計画」を発表したのである。この五カ年計画は. 30 年現在の年商 220億円の生産販売を，毎年30% ずつ増加，昭和 35 年，年商 800億円，従業員数は毎年1096 ずつ増加， 1 1 , 000 人を. 18 , 000 人に，資本金は30億円から 100億円にする構想である。当時，長期経営計画を企業が発表することは珍しいことであるが，松下幸之助は，社会の要望を数字に表現したものであるとして，企業の責任を自覚し，計画の達成を訴えている。また五カ年計画の一環として同時に，技術，生産，販売，人事の各分野についても方針と目標を計画発表している。しかも，この五カ年計画は，. 4 年間で達成し，飛躍的な企業の成長をはたしているのである。. もとより松下電器のそれ以前に，実質的な意味における長期経営計画がなかったというわけではなく，いわんや戟略的決定がなかったということでもない。企業として組織的に長期経営計画，. つまり戦略的決定を公式化した時. 期についていうのである。ある意味では，昭和 15年に開始され，それ以後毎年恒例に開催されるようになった年頭の経営方針発表会も，その役割を分担してきたともいえる。ただ組織的により公式化された時点を解明することで，鮮明に経営決定のシステムが表現されえるようにおもう。松下電器の，その当時の戦略的決定と，. その結晶ともいえる五カ年計画. は，すで1と考察もしたことがあるように注 8 ) ' 松下幸之助の決断を核にしたものであり，組織的公式化ははかられても，かなり個人的なものであったともいえよう。ただその内容は殷略的な経営決定 ( Decision Making) というより，すぐれて戦略的ではあるが方針決定 (Policy-Making) といえそうで注— 8 ). 批稿「戦略的経営決定の考察」商経学叢63号。 -95 . ( 683 ,) -.

(10) ある。したがって企業の真の資産を再展開するための，いわば革新の方向や指針を判然とするものであっても，かならずしも革新の枠組や内容を明確にするものではなかったといえよう。むしろそこに松下電器の経営決定のシステムの特徴がうかがえるのである。経営組織は，いわゆる事業部制を支柱にして，経営方針にしたがい，経営理念をふまえて，戦略的な革新の枠組や内容は，各事業部をはじめ本社の各部門において具体化され，再度，社長をはじめとする首脳陣によって承認という手続と形成によって決定されるシステムである。いうならトップ. ・. ダウンとポトム. ・. アップのフィ. ード. ・バック・. メカニズムによるシステムというか，日本的な稟議というより合意，まさにコンセンサス. ・. マネジメント，松下幸之助にいわすなら「衆知による経営」. ということになろう。たしかに，チェンバレンもいうように，戦略的決定と常規的ないし戦術的決定の相違は質的な機能であり，経営組織の階層的レベルの関係というより，決定内容の時間的クームの関係に，より直接的であり，松下電器の事例からすれば，事業部制における各事業部は組織階層としては本社首脳の下位にありながら，戦略的決定の枠組や内容を具体化する役割をもち，あわせて常規的，戦術的決定をも遂行しているのが実態である。経営組織の階層的機能として，本社における最高経営層が戦略的決定を，より下位部門としての各事業部門は常規的，戦術的決定という議論は，むしろ形式論であり，論理的な整序癖にそぐわないが，実践論は，各事業部で，戦略的決定も常規的，戦術的決定ともに遂行するということである。まさに「企業成長の理論」の基礎は，この実際をいかに体系的に理論化するかにあり，戦略的決定を常規的，戦術的決定と重層的にあわせ委譲する経営決定のシステム，あるいは分権管理のメカニズムの組織化こそが，松下的事業部制の特徴といえ，また日本的経営管理の特徴の一つといえるのかもしれない。松下的に表現するなら，「自立的経営体制」であり・「自主責任経営制」であるといえよう。. -96. ( 684 ) -.

(11) 3). 能率基準の検討. 企業の真の資産の再展開のための革新．これが戦略的決定の特性とするなら，常規的，戦術的決定の特性はなにであろうか。すでにチェンバレンの理解にふれてはいるが，また管理的決定と表現しなおして，その内容を吟味しているので理解しておこう。「管理的諸決定は一一進行中の企業活動においてできるだけ高度の能率を達成するという一ー一つの主要な目的をもっている。」注 9). ' .. く. たしかに常規的，戦術的ともいえる管理的決定は，能率基準によってい＇. る。実際に，企業の現在の業務活動は，「その行動に関する一般的処方箋あるいは規則」にしたがっており，それは「規範的」なものであれ，「記述的」なものであれ，「かかわり合いをもつすべての人々の行動様式を規定する」一そのような管理的決定にしたがったものであるといえる。これは一ー企業の最大化行動の標準的な諸理論に見出される限界分析が，企業の短期的行動様式の合理的な近似値となるのは間近である一�と，チェンバレンが J.. s.. アーリー (James S. Earley) とともに強調するところである。これを冗長ではあるが解説すれば，現在の企業行動．ないし短期の企業行動を最大化するのは．限界分析によって合理的な近似値がえられるということであり，まさに能率の某準による決定，すなわち管理的決定といえよう。. ｀. ただここでいう能率は，チェンバレンもいう．つぎのようなものでなければならない。「真の資産の利用にあたって求められる能率は，つねに，企業の構成要素のどんな競合的目的とも別の．一つの全体と考えられる企業―― システムとしての企業一ーに関するものでなければならない。」注10) つまり能率の基準は，競合的な諸目的を，システムとしての企業の全体について調整注 9 ) N. W. チェンバレン，前掲訳書，,26頁。注—10). N. W. チェンバレン，前掲訳書， 26頁。 -97 • ( 685 )-.

(12) しえるものでなければならないという。したがって「能率の論理は，企業を一つの機械のようなシステムとして記述（規定）するために，技術的，数学的言語を使用することを勧める」注1 1) ともいう。りそれは原価管理の技術においても適用されるところであるが，生産管理における時間 • 動作研究の利用などにも，典型的な事例として見出されるところである。 •とくに最近のシステムの能率にかんする技術的アプローチとして，リニア. ・. プログラミング，オペレーションズ. ・. リサーチ，ダイナ. ミック・・プログラミング， PERT(Program evaluation and review techni ques) , シミュレーション，それにデークヘのコンビュータの利用など，その事例であろう。そうかといって技術的，数学的アプローチによって，能率の標準が明確に設定できるようになったからといえ，いろいろな経験則がまったく役立たないというわけではない。チェンバレンも事例をあげて説明する，「価格決定のためのマークアップ政策，財務的構成のための比率分析，研究資金配分のための利瀾の何パーセントという基礎，賃金設定のための職務評価手続きはすぺて．先例と一貫性によって承認される規則を通して，システムの諸目的 — を主張するという機能をもつ」注 12) と。これは年次業務予算の比率が．実践. のなかでの経験，あるいは交渉による妥協であっても，やはり能率の一手段であると強調している。こうした常規的．戦術的な管理的決定の基礎となる能率の論理は，生産の領域にも適用されるとして，チェンバレ．ンは A. アプルッチ (Adam Abruz zi) 教授の考察を引用して解説している。それは基本的な概念として，「生産物J と「工程」を確認し，「生産物の特性が工程の設計に影響し，工程が生産物に制限を課する」という関係を考察する。「この相互関係は分析的な面と総合的な面を併せもっている。分析は生産計画 ―― 青写真一ーに導く。注—11) N. W. チェンバレン，前掲訳書, . 27頁注—12) N. W. チェンバレン，前掲訳書. 29--:-3()頁。 -98 .. . ( 686 } -.

(13) 総合は有機的関係，換言すれば生産粗維を要求」注13) するという。この概念的枠組を展開して，アプルッチはつぎのように結語する。「すなわちその枠組は一貫性，有効性，方向に関して現実の業務活動の実践を評価すろための一貫した参照の論理とじて役立つのである」と。そしてチェンバレンは，この展開をふまえて一ーこのような「一貫した参照の論理」は，、企業の資源が大なり小なり特定の形に凍結される期間における業務活動の決定や指示を定式化するのに不可欠である。それは能率的な遂行と満足な利潤表示への推進力を注入するーーという。＇. ここでチェンバレンは， • この「能率の論理」をさらに展開して，「能率ヘの支持」ということを強調する。すなわち，「企業組織の性質を一定とすれば，能率標準の設定は，それに従うと期待される人々の側にそれ自体を補強する動機を発展させる傾向がある」注14) とする。これは企業組緞のビラミッドを昇りつづけて行く野心の人々が，上位の権限によって設定されている標準を固守し，あるいは超越しようと競争するためであり，またそのほかの人々は自己の地位を危険にさらすことを恐れて，能率の規則を固守するためでもあるという。. このことほ予算管理などに典型的に制度化されていること. を，チェンバレンも指摘している。「とくに年次事業予算 Iご要約されるような能率の諸標準の一つの重要な特徴は，それらが標準との不一致に注意を払って，遂行を継続的に再検討することを可能にすることである」注15).とo もっともこうしたことは，すぺての企業が，非常に能率的であるとか．ひとしく能率的であるとかを保障するわけではないことは当然である。チェ ‘ンバレンも，「能率標準は企業全般の，．その進行中の活動に関する特徴であるが，このことはすべての企業，：競争相手の企業でさえもがひとしく·能率的で —. あることを要しない」注注—13) 注ー14) 注—15) 注ー16). N. W. N. W. N. W. N. W.. 16). という。その理由について一ーたとえば原価条件. チェンパレン，チェンバレ ‘ムチェンバレン，チェンバレン，. 前掲訳書 30頁。前掲訳書 33頁。前掲訳聾 34頁。前掲訳書，. :35頁ti. '. -9g:-'.i l ( 687)-. . •. •: . �.

(14) は相当異なるが，その相違は技術，労働力の質，組織構造，生産高，貨率，材料費の相違のような原因に帰することができる。現在の活動が基礎を置く真の資産には大きな相違がある。企業はまた達成することができる能率の水準について異なる期待をもって活動するかもしれないし，内部交渉に関して異なる哲学あるいは能力をもつかもしれない一ーというのである。「にもかかわらず，企業の業績がもっと能率的な企業が実行している線とあまりにもかけ離れないようにしむける強い圧力がある。企業内部および企業間の比較は一つの推進力である。グレシャムの法則を裏返して，優れた実践は劣った実践を駆遂する傾向がある。」注17) こう，チ｀ェンバレンは，能率について強調するのである。たしかに能率の問題は，理論とか議論としてよりは，むしろ実践や現実により直結して理解しやすい領域である。松下電器の事例にかんして，現実の実践の問題として理解を確保してみたい。すでにみたように，戦略的決定は，組織レベルによって規定されるものではないが，機能的にみてすぐれて本社レベルに集約化され，事業部レベルでは＂戦略的決定も機能的に委譲されながらも，やはり中核的な機能は，より常規的，戦術的，そして管理的決定であるといいえる。したがって松下電器における管理的決定の中枢は，各事業部である。すなわち能率の基盤は各事業部に存在するわけである。もっとも企業としての全体のシステムとして，能率の基準．というより基本というものは，松下電器として全体的な一貫性がもたされている。まさに「一貫した参照の論理」であり，「概念的枠組」である。それは基本的な職能方針なり指針とよんでいる成文化，冊子化されたものであり，生産，販売をはじめ，技術，賤買，経理．人事など職能活動全般にわたってのガイドラインであり，技術的，数学的アプローチというより，精神的，経験的アプローチといえ，たしかに「一貫性，有効性，方向に関して現実の業務活動の実践を評価するため」のものである。これらは各事業部での実践活動のなかから経験注—17) N. W. チェンバレン，前掲訳書， a5頁。ー100 { 688')-.

(15) 的に累積されたものや，経営首脳の創業以来の精神的な思索から抽出されたものを. とくに本社の各職能部門スタッフ，たとえば営業本部をはじめ技. 術，資材，経理．人事などの各部門で集大成され，随時，改善，補遣され，今日にいたっているものである。これらはまた，各事業部での日常的な業務活動の指針，「一般的処方箋あるいは規則」として活用され，松下的な行動様式を規定する機能をはたし，まさに「企業の短期的行動様式の合理的な近似値」となる成果をあげているといえよう。しかし能率の基準が，これだけにとどまるものでないことは，松下電器においても現実である。精神的，経験的アプローチ，いずれかといえばより規範的な基準でなく，技術的，数学的アプローチといえ．より記述的な基準で．機械的システムともいえる内容のものがある。現場といわれる各事業部の生産工場における生産管理上の諸々の基準などその好例である。いわゆる「生産物」としての各製品に必要とされる製造時間を，動作時間研究したエ数基準，それをふまえての「生産組織」としての工程設計．そして工程計画と日程計画．さらに原価標準の設定と原価管理の実施など，企業の日常活動のなかに能率の基準が機械的システムとして組み込まれて，管理的決定の連続としての企業行動が実践されている。このことは製造活動に直結した購買活動をはじめ，販売活動や研究開発．経理，人事などの諸活動にも，技術的，数学的といわれるには程度の差異はあるが．より機械的システムとして能率基準が組み込まれ，管理的決定が一貫性をもつとともに有効性があがるよう組織化されているといえよう。また各事業部の諸々の職能的な業務活動を，事業部自体としても企業全体としても，まさに「一つの全体と考えられる企業」として，能率的に組織化するためには，事業計画予算がある。これについては戦略的決定との関連で，すでに考察もしたところであるが．ここに必要なかぎりにおいてみておこう。松下電器において．戦略的決定は，基本的な経営理念にもとずいて，いうなら戦略的な方針の決定として，経営首脳が決断する。それはこれまで. -101 ( 689 ) -.

(16) 創業者であり最高経営者である松下幸之助によっておこなわれてきたことはいうまでもない。ただこうした戦略的方針は．各事業部において製品市場戦略をはじめ戦略的決定によって具体化され，事業計画となり，経営首脳の最終の決裁によって，より具体的に予算化される。この事業計画予算は，システムとして統合化するなかでの，たしかに「能率の一手段」である。また企業組織として，松下電器の事業部制が，「能率への支持」を補強する動機となっているのは，「能率標準の設定」を基軸にした事業計画予算の存在それ自体の機能といえる。企業組維のビラミッドを昇る野心の人々を中心にして，「能率の規則」を死守し，「能率の基準」を超克しようとする努力と競争のためであり，松下電器における現実である。とくに事業部長の昇進をはじめとした業績の評価にはシビアなものがあり，それはまさに事業部の成果の「標準との不一致に注意を払って」のことであり·1 たしかに「企業の業績がもづと能率的な企業が実行している線とあまりにもかけ離れないようにしむける強い圧力」になっている。すなわち「企業内部および企業間の比較は一つの推進力」になっており，グレッシャムの逆法則として，「優れた実践は劣った実践を駆遂する傾向」になるわけである。. 4). 企業行動の可測性. 企業行動にかんして戦略的決定は，・予測可能性を本質的に超えたものであることを，これまで理解し強調もしてきたが，常規的，戦術的といわれる管理的決定は，企業行動の予測可能性に基ずいたものであるといえよう。 • この問題は基本的な事柄であるだけに，チェンバレンの所説を忠実に，かつ詳細にふまえてみたい。彼はそこで，経済学的分析の特性にまで言及して，常規的決定を解説する。すなわち— 常規的決定は現在，過去と将来との間の移動しつつある前線，に関するものであり，経済学が従来扱いがちであったのは，条件が比較的安定したままであると仮定される期間という意味. ー102; ( 690:) -.

(17) での現在である。それが動態モデルを通じて変化を考慮に入れる場合でさぇ，導入される変化の結果は予測可能なものとされ，したがって将来は現在の修正された外挿となり，将来のどの状態もその前の状態に予測しうるように結びつけられる。実際，予測はしばしば経済学的分析の目標とされてきたのであり，それがなければ科学としての資格がなかったであろう一ーとい. つ。この問題をどのように理解すればよいのか，学問論としても大きなテーマである。ただここでは，常規的決定の理解に関連して必要なかぎりの検討をしてみよう。まず常規的決定の問題が，経営学の領域において理解されなければならないことであろう。たしかに常規的決定は，経済的な問題ではあるが，かならずしも経済学的分析の対象としてではない。そういう意味では経営学的分析の対象としてである。大別していえば，経済学的分析がよりマクロ的であるとすれば，経営学的分析はよりミクロ的であると表現もしえよう。経済学が経営学に先行して形成された学問であり，隣接した領域の学問であるだけに，経営学の理論化に大きな影響を与えるのは当然である。外挿法による予測も，その一例であるが，i 学問の方法論的な影響は，＇かならずしも学問の対象論的な差異までを克服するとはいえない。そのことは，チェンバレン自身も， R. デュボス (Rene Dubas ) の見解を引用して，経済学のような社会科学と自然科学の相違を，. 学問の対象論的な差異から解説してい. る。すなわち，デュボスの，ー＿自然法則の発見をあのように多ぐ生み出したものは，生成（不確実な将来）よりむしろ存在（つまり現在）への関心である一ーというように，「法則の発見がこのように現在の状態の重視を必要とすることには，ほとんど問題がありえない。規則性が識別され，あるいは証明されるためには，まずそれが存在しなければならない。しかじ，このような規則性があてはまる期間は極めて短いかもしれない」注18) と。チェンパレンは，地質学や物理学などのような自然科学の領域では，法則注-18). N. W. チェンバレン，前掲訳書，37瓦．. -103' ( 691、 ) -.

(18) が通用する期間は長期で，全体として信頼できる予測も可能であるが，経済学をはじめとした社会科学の分野ではそうとはいえないといい，「重要な制度的変化があれば，「現在」は他の一時的な現在の形成を助長して，自らは —. 歴史，すなわち「過去の状態」となる」注. 19) という。. やはりここでも学問の. 歴史からして伝統のある自然科学の方法論的な影響が，対象論的な相違をこえて，社会科学である経済学の領域に波及したものといえよう。しかし経済学をはじめとした社会科学の傾域では，対象の特性が安定よりむしろ変化にあり，「制度的変化」は間断なく存在するのが常態であり，そういう意味では過去をふまえての現在を中心にするというより，将来にむけての現在，いや将来からみての現在を中心の課題とし，関心とするといえよう。もっともよりミクロな意思経済である企業を内包するとはいえ，すぐれてマクロな経済全体を対象とする経済学においては，不十分とはいえまだ自然科学的な方法論の適用が，対象の安定性からして，経営学の対象領域より有効な範囲は広いといえる。企業成長をたえざる創造的破壊の連続過程とみ；「制度的変化」を意図する意思経済としての企業の世界は，たとえミクロの対象といえ，つねに「現在」よりも「将来」が問題とされ，「変化」そのものが課題になるのである。経営学の理論化は，この対象領域の特性から問題を解決し，課題を解明していかねばならない。そういう理解からすれば，経営学の理論化は，企業行動の不可測性を中核に構築さるべきであり，経営決定の問題も将来への変化との関連で戦略的決定を中心におくぺきであり，管理的決定の課縣は経済学的援用としての外挿法的予測可能性をふまえて現在の問題解決をはかる補完的な役割といえよう。こうした見解については，経営理論としてでなく経済理論としての理解にたってではあるが，チェンバレンも同様である。すなわち，「ある期間としての現在は，区別されるぺき二つのまったく別個の用法をもっている。第一注-19) N. W. チェンバレン，前掲訳書， 37-.38頁。. -104 · 〈 69 2)-.

(19) に理論的一般法則化が適切な現在がある。」注20) これにかんして，チェンパレンのいうところをそのまま聞こう一ーこの意味で，われわれはある程度きっぱりと，経済理論はほとんどもっばら現在を扱うということができる。その現在とは，その間企業の真の資産が実質的に不変であるような時間によって定義される，漠然とはしているが短いある期間である。理論はわれわれが過去を理解したり再構成したりするのを助けるかもしれないが，それは企業がその資産を別の形態でなく，. 一つの形態にする. ことをなぜ選んだのかを教え. はしない。理論は将来の企業資産の形態に影響するであろういくつかの問題を理解する助けとなるかもしれないが，企業が動くであろう方向についてのほんとうの手がかりを与えはしない。その理論が有意義な答えを提供するの. ．．．．．. は，現在の資産構造を一定として，現在企業がどんな行動をするであろうかという点についてである。そしてもう一面の現在の見方についてはこういうのである一ー企業はつねに現在をもっているが，今日その現在の（日常的）業務活動のために組み立てる理論が，過去のいつかにおけるその現在の（日常的）活動にも同じようにあてはまったか，あるいは将来のある時点における現在の（日常的）活動にもあてはまるかは，当然のことだというふうに考えられえないのであり，確証されなければならない問題である，と。したがって一一われわれの研究の現段階では，企業の行動を予測できる点が限られていることを注意するだけが必要である。われわれは，能率標準の適用を通じて企業の目的を追求することを意図する管理的あるいは日常的決定に関してだけ，そうすることができる。このことは生成の全過程の企業の資産が別の形につくりあげられるだろう将来に注目する決定を考慮の外に置く。この限界に注意する目的は，経済理論の意義を汚すことではない。それは単に，予測という意味で理論があてはまる活動範囲を確認しようとするにすぎない。. このような認識によってわれわれは解放されて，もっと虹接的. 注-20) N. W. チェンバレン，前掲訳書， 38頁。. -105 ( 693 ) -.

(20) に．その内容を予測することができない変化志向的な決定過程を，どのように理論的に扱うぺきかという困難な問題に着手する一一つまり戦略的決定の問題領域である。ここにこそ，経営理論特有の対象があり，内容があり，方法がなければならないといえよう。．このことを松下電器の事例の領域で問題にしてみると．つぎのように概括しえようか。松下幸之助が企業を創業して以来，外部的な製品市場戦略と内部的な経営組織戟略の二側面について，たえず革新の変化と安定の対応があつた過程の歴史であることである。すなわち戦略的決定と管理的決定の相互に補完的な展開の過程である。しかし企業成長にとって中心的な役割をはたしたのは，戦略的決定としての製品市場戦略の必要条件と経営組織戦略の十分条件の，まさに補完関係である。この立役者が松下幸之助自身の役割であり資質であったといえよう。その展開の過程の詳細は．すでに検討する機会. も注21) あつたので概括しておこう。. 松下幸之助は創業において配線器具とし. てのソケッドを原点にしながらも，製品市場戦略として市場浸透．市場開拓および製品開発など拡大化戦略の戟略的決定にとどまらず，いわゆる多角化戦略の傾域に戟略的決定を展開し，．集中的多角化をふまえながらも，垂直的多角化をもはかりながら．＇今日の総合家電メ. ー. カーといわれる王国を，水平. 的多角化の成果として構築しきたっている。こうした外部的な戦略的決定は，つねに内部的な経営組織の戦略的決定によって裏打ちされてきている。いわゆる事業部制の採用がその好例であるが，事業部制そのものも，企業成長の過程において，組織的な統合と分化の新たな組合せ．すなわち革新をはかって変化している。• しかも内外にわたる革新は，つねに戦略的決定だけにとどまらず，いわゆる管理的決定によって，なかんずく事業部レベルにおいて，まさに能率をもとめて改善，改良が積み重ねられ補完されてきた過程の歴史でもある。 ” 注ー 21). 拙稿「戦略的経営決定の考察」商経学叢63号。. -106: :( '6 94 ) -.

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