社員満足と顧客満足を結びつけるマネジメント : 四国管財株式会社の事例研究

(1)

I

イントロダクション

かつて

Drucker

（



）は、企業の目的とは顧客の創造にあるとした。顧客を創造するには、顧客が満足する財あるいはサービスを企業が提供しなければならない。つまり、事業活動においては、顧客満足（

customer satisfaction

）の追求が必要不可欠というわけである。顧客満足を実現するために、企業は組織活動を通じて、財・サービスを研究開発し、それらを顧客に提供する。確かに、顧客からの支持が得られない限り、企業活動の原資である収益を確保することが不可能であり、顧客満足は事業活動の生命線と言っても過言ではない。ただし、顧客満足を追求するあまり、事業活動の主体である社員の存在を蔑ろにするわけにはいかない。決して蔑ろにしているわけではないにしても、

Barnard

（



）が指摘するところの貢献意欲およびそこから派生する実際の成果がもたらされないと意味がない1）_。社員の貢献意欲に影響をもたらす要因としてマネジメントにおいて中心的に議論されてきた概念が、職務満足（

job satisfaction

）である。職務満足とは、仕事の評価から生じる肯定的な感情（

Locke, 

）とされる。たしかに、職務満足のよしあしによって、社員の貢献が左右することは間違いない。しかし、仕事そのものからもたらされる満足以外にも、昨今の社員の貢献に対して影響を与えうる要因の幅は広がっている。たとえば、所属している組織文化であるとか、職場の人間関係、さらには、ワークライフバランスといった要因に至るまで、社員の満足に影響を与える要因は仕事そのものからより広範なものになっている。そこで注目

社員満足

と

顧客満足

を

結

びつけ

るマネジメント

四国管財株式会社の事例研究

論文 小野善生 Yosio Ono 滋賀大学経済学部 / 准教授

(2)

2）以後、四国管財と表記する。

される概念が、社員満足あるいは従業員満足（

employee satisfaction

）という概念である。

社員満足とは、岩出（

2014

）によると、生活満足（

life satisfaction

）、職務満足（

job satisfaction

）、

職場満足（

_{workplace satisfaction}

）、企業満足（

corporate satisfaction

）という

4

つの要素からなるとされている。生活満足とは、雇用の安定や収入の安定、ワークライフバランスという仕事生活と私生活とのバランスが取れることによってもたらされる満足である。職務満足は、すでに述べたように仕事そのものから得られる満足であり、仕事のプロセス、成果に対する公正な評価を処遇によってもたらされるものである。職場満足とは、快適な職場環境あるいは組織内の円滑なコミュニケーションおよびチームワークのある人間関係によってもたらされる。企業満足とは、組織に対する信頼感やコミットメントによってもたらされるものである。社員満足については、学術的なアプローチよりも実務的なアプローチの方が先行しているのが現状である（吉田

, 2007:

瀬戸川

, 2008:

志田

, 2009;

2013

）。そこでは、モデルの提示、制度設計、測定尺度の開発といった実践的な側面で研究が蓄積されている。しかしながら、社員満足という概念が発展するためには、実務的な側面ばかりではなく、学術的な観点から社員満足という概念がいかなる論理で組織のパフォーマンスに正の影響を及ぼしているのかを明らかにする必要がある。本研究においては、社員満足の実践を標榜し、なおかつ高業績をあげている企業を調査対象として、なぜ、社員満足を追求することによって収益をもたらすことができるのかという問題意識のもと、その論理を明らかにする。この研究課題について、本研究では社員満足を追求する経営で持続的に発展しているビルメンテナンス業の四国管財株式会社2）_{へのフィールドワークを}_{通じて、社員満足を} もたらすマネジメントがいかに社員の満足および組織のパフォーマンスにもたらすのかを明らかにする。

II

調査概要

2-1 対象企業 本研究の対象事例である四国管財は、

1962

年

6

月に高知市においてビルメンテナンス業務および建物に関わる人的サービスを提供する企業として創業された。現社長の中澤清一氏は、創業者の子息であり

1985

年に同社に入社、

1997

年に代表取締役に就任して現在に至っている。会社名四国管財株式会社設立 1962年６月27日代表者中澤清一資本金 1,000万円所在地高知県高知市南はりまや町２丁目４番15号従業員数 600名業務メニュービルメンテナンス (クリーンキーパー・定期清掃業務・警備業務・設備業務) 役員お客様係＆代表取締役社長中澤清一お客様係＆代表取締役専務和田治お客様係＆常務取締役森下幸雄表1 四国管財株式会社の概要出典：四国管財株式会社ホームページ（http://www.shikok ukanzai.co.jp）より（一部著者改訂）

(3)

表2 四国管財の売上高の推移 H27.3 H26.3 H25.3 H24.3 H23.3 売上 1,345,337,440 1,275,274,235 1,296,412,488 1,224,559,115 1,117,767,879 出典：四国管財内部資料 1962年創業 1987年病棟クラーク業務開始 1988年全国初自社託児所『わんぱくハウス』開園・院内感染防止システムハウスキーピング開始 1993年社内報「つもろう」創刊 1997年中澤清一氏代表取締役就任 1999年報連相システム『ボイスメール』スタート 2000年「お客様係」設立・病棟アテンダント業務スタート・ISO14001認証取得・四国管財ベーシック完成 2004年病院施設設備管理業務スタート・病院売店業務スタート 2005年病院総合受付業務スタート 2006年キャリアカウンセラー設置・院内託児所運営業務スタート・高知労働基準局均等推進企業局長賞優良受賞個人現場自動出勤管理システム開発・導入 2007年クレーム自動集積＆配信システム開発・発売 2008年院内サポートポーターシステムスタート・日本環境管理学会優秀賞受賞・雇用開発協会高知県知事賞受賞サービス産業生産性協議会ハイサービス300選受賞 2009年オペ室滅菌洗浄サポート業務スタート・鳩対策事業スタート 2010年高齢者専用賃貸住宅にてメイドサービススタート 2011年経済産業省民間企業派遣研修企業に指定 2012年高知市より受託の市営住宅指定管理者業務スタート・ISO27001認証取得・高校新卒者向け「夢実現コース」開設 2013年サービス産業生産性協議会「おもてなし企業選50」に選出・中途採用者向け夢コース開設心の相談室を社外カウンセラーに移管・24時間健康なんでも相談室開設・賃貸マンション管理業務スタート県外同業23社と災害時相互支援なかよし協定締結 2014年高知県立県民文化ホール指定管理者スタート（公財）日本生産性本部中小・サービス事業者向け次世代経営人材育成事業「大人の武者修行」修行先企業に認定 2015年四国地域イノベーション創出協議会『第四回四国でいちばん大切にしたい会社大賞』受賞独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構「生涯現役いきいき企業100選」に選出人事評価制度キャリアパスプランスタート表3 四国管財の沿革出典：四国管財株式会社ホームページ（http://www.shikokukanzai.co.jp）より（一部著者改訂）

(4)

株式会社シェアードバリュー・コーポレーション、理念経営実践企業の研究25四国管財（http://www.keieijinji.com/ research/gc/25shikoku.html）、改革改善探訪記レポート No.19 （http://souisha.com/pdf/shikokukanzai.pdf）、坂本光司・価値研（2012）『. 21世紀をつくる人を幸せにする会社』ディスカヴァー・トゥエンティワン_,213-228頁。 3）関連資料および書籍としては以下の₆点である。経済産業省「おもてなし経営企業選」（http://omotenashi-keiei.go.jp/ kigyousen/pdf/42.pdf）、経済産業省四国経済産業局「気が利くね四国のサービス企業」（http://www.shikoku.meti. go.jp/soshiki/skh_b1/shougyou/1_sesaku/090331c/ index.html）、四国・地域ビジネスネットワーク（ http://sb-shikoku.seesaa.net/article/192955395.html）、四国管財が、社員満足を目指す企業として本格的に活動する端緒は、中澤清一現社長が後継者として四国管財に入社して間もない

3

年目から

4

年目にかけて、

10

年来勤務している社員が自分の子供に四国管財という勤め先のことを言えないという事実を聞いてショックを受けたことにある。この背景には、ビルメンテナンスという清掃業が社会的に低く見られている職業であり、それに従事している当人が負い目を感じているということがある。このような負のイメージを一掃するために中澤社長は、業界に対する負のイメージを根本的に覆すのは無理だとしても、四国管財という企業に対するイメージを向上させ、社会的に評価を受ける企業にするという不退転の決意をしたのである。社会的評価を受けるために中澤社長は、社員満足を充足させるマネジメントを実践するようになる。 2-2 調査方法 本研究における調査方法としては、四国管財へのフィールドワークに基づいている。四国管財のフィールドワークについては、インタビュー調査ならびに研修の参加観察からなる。それに加えて、四国管財に関連するアーカイバルデータの分析を行った。インタビュー調査は、中澤社長、本社管理職

4

名、現場責任者

1

名と現場チームリーダー

1

名、本社スタッフ

3

名、夢実現コース社員

2

名の計

12

名を対象に各

1

時間のインタビュー調査を実施した（現場責任者および現場チームリーダーのインタビューのみグループインタビューを実施）。インタビュー調査については、半構造化インタビューを実施し、インタビューデータは文書データ化し、コーディングを行った。コーディングによって文書データを時系列的に整理し、事例の全体像を明らかにした。その後、社員満足に類型化されるカテゴリーを比較検討し、考察を行った。参加観察としてキャップ会（現場リーダーの研修）、新入社員研修、本社スタッフの全体会という

3

つの研修およびミーティングの現場に対して参加観察を実施した。アーカイバルデータとしては、内部資料

8

点の提供を受け、関連資料および書籍

6

点の合計

17

点を分析対象とした3）_{。アーカイバル} データもインタビューデータ同様のプロセスで分析を行った。最後にインタビューおよびアーカイバルデータの分析結果を統合して、最終的な結論を導き出した。

III

四国管財とはいかなる企業か

3-1 四国管財の創業と中澤社長の決意 四国管財は、

1962

年に地元新聞社が出資するビルメンテナンス会社としてスタートした。その後、浄化槽会社を経営していた中澤社長の父が買い取り、

1973

年に現体制となった。ところが、中澤社長が中学

2

年の時に父が早逝、母が社長となり、実質的に経営幹部が経営する体制となった。ちなみに、中澤社長は、

1985

年に大学を卒業して四国管財に入社した。中澤社長は入社よりはるか以前の高校時代からバイトとして現場業務に携わっていた。それが、中澤社長の社員満足を追求する原点となる。全国の同業者の二代目で珍しい現場からやってるんですね。現場のしんどさとか、上司の不甲斐な

(5)

さとか、えー、というのが全部体験できているのですね。それぐらい体験できているのは、少ないぐらい。現場の声が分かっている自分の強みが、

1

つありました（中澤社長）。現場業務について熟知していた中澤社長であるが、

1997

年の社長就任当初その後の経営スタイルを決定づける出来事が起こった。それは、ビルメンテナンス業を営む者にとっては、あまりにショッキングな出来事であった。県外の同業者にしゃべってもらった時にその方がインタビューしたんですね、

10

年以上勤めている方に、「ご家族に何て言ってますか」と。ほんだら、全員が「秘密にしている」と言ったんですね。その掃除会社へ来て

10

年以上働いているリーダークラスのベテランが、自分の会社名を言えてないんです。ということは、頑張りますよね。「何」って。僕はこの会社に入りたくて入ったのに、

10

年以上働いている真面目な優秀な社員さんは、自分たちの仕事を子供たちに言えてない。だから、そこで自分の役割が明確に見えるんですね。で、ここで働いていること、胸張って言えたり、協力会社の人がこっそりでも陰口でも「あの会社ええよ」と言われるような会社経営をしようとそこで僕決めました（中澤社長）。勤続

10

年のベテランで現場のリーダーも任されている人材が、自分の家族に仕事の内容を伝えていないという事実は、中澤社長にとってショッキングな出来事であった。このベテラン社員の

1

件もインパクトがあったが、清掃業という職業に対する社員のネガティブな意識を象徴するような屈辱的な出来事は続く。たとえば、病院の給食部門の人で某警備会社の人と結婚したんですね。我々がお祝いに行ったらですね、当日は社名を言ってもらえないんですね。「

A

病院にご勤務の、

A

病院の給食を担当されている彼です」とか、

A

病院の栄養士さんが、挨拶するんですよ。うちの職員なんですけどね。クラークなんかも、ほとんど、「

A

病院にご勤務の誰やらさん」、

A

病院さんに勤めていると鼻高々ですもんね。そんなんをライブで見る度に「今に見とけよ」というので、いろんなことやりだしましたね（中澤社長）。中澤社長は、社会的な負のイメージを払しょくするために、四国管財の企業イメージを向上させる取り組みを始める。企業イメージを向上させるにあたっては、ベンチマークという形で、様々なケースを取り入れながら試行錯誤する時間が過ぎて行った。あのう、まあ、社長がその、まあいっぺんワーキングという形で、その頃は会社見学と言ってましたけど、一緒に同行させていただいたりとか、ようしましたね。土佐弁でいうパクりあいですけど。いろいろ、してましたね。えー、まあちょっとその当時は、ルール的に行ったら必ず何かを実践することはやってましたけど（本社管理職

B

氏）。中澤社長の側近でもある本社管理職の語りにもあるように、何かいい取り組みがあれば、まずは取り入れて実践してみる。それも中澤社長の不退

(6)

転の決意で進めていくという当時の様子がうかがえる。 3-2 価値観の確立 この試行錯誤の段階から、現代の経営スタイルが築きあげられるようになってきたのは、古参社員がリタイヤして現行の体制が形成されたことがその基礎にある。その組織変革の中心にある意識変化のポイントは、顧客満足一辺倒から社員満足を軸とした経営方針である。言うたら、お客さん第一主義からまあ

CS

（顧客満足）から

ES

（社員満足）に変わるような考え方が出来だした時から、お客様に向いていたのをちょっとこう会社に向き出したのがターニングポイントじゃないですかね。言葉が出てきたことによって（本社管理職

B

氏）。中澤社長は、社員満足を軸とした経営スタイルを確立するためには、組織と個人の関係を活性化させる取り組みを同時並行で遂行していくべきであると考えていたが、同時並行で進めていくにしてもその基軸となるものが必要不可欠になると考えた。そこで、考案されたものが、経営理念および四国管財ベーシックである。これやったらこれではなしに、全部同時で、同時でやっていかなきゃ無理なんですね。だから、価値観の共有は、文章化したほうがええと気が付いてくるわけですよね。（中略）うちの会社の大切にしているものを入れていこうということで、うちの経営幹部といっしょにつくりましたね。で、文書がないよりあった方が、「うちの会社、これを大切にしてるよ」ということを社員さんに伝えやすいですよね（中澤社長）。四国管財ベーシックとは、四国管財の経営理念である『私達は、自分達の夢の実現の手段として四国管財においてお客様に「笑顔と挨拶と報連相（報告・連絡・相談）と環境を意識した丁寧な仕事の実践」により自分を含め全ての人々に感動を提供致します』を実践する具体的な行動指針として取りまとめられたものである。四国管財の経営理念ならびにベーシックの内容は、社員満足が顧客満足の前提になるとの明確な主義が伺える。また、ベーシックに関しては、個人の生き方のレベルの話から、具体的な業務活動における指針に至るまで、誰でもが分かる平易な言葉で述べられている。四国管財という組織に参加するありとあらゆるレベルのメンバーからの共感と理解を促すように文字言語化されているのである。 3-3 クレーム対応からの信頼構築 価値観の確立と共有を実現したとしても、真の社員満足が得られるためには組織と個人との間に不動の信頼関係が構築されなければならない。ビルメンテナンス業において組織と個人の信頼関係が問われる最も重要な場面は、顧客からのクレームである。物品の破損にはじまり顧客とのトラブルといったように、サービス業ゆえに顧客の目に直接触れる業務内容なので組織がいかに現場の社員をフォローできるかどうかが鍵となる。絶対、社員さん、絶対責めませんから。クレーム起こして、落ち込む立場が、元気づけられたり、会

(7)

表4 四国管財ベーシック出典: 四国管財株式会社心を磨くドリームカード（内部資料） 1．夢を具体的に持つ自分が明確な夢を持ち、かつ諦める事無く、具体的に目的を決めることで夢は必ず実現するものです。 2．常に笑顔一番簡単なようで一番難しい事、笑顔の実践。笑顔は自分を含め周りの方々を幸せにしてくれます。 3．挨拶の実践勇気を出して、自分から自発的に挨拶を行い継続する事でコミュニケーションの第一歩となり、必ず周りが変わります。 4．報告・連絡・相談実践する事により、情報（楽しい事や悲しい事）に共感する事が出来、価値観の共有化の手段となり、社会が一つになれば組織的な解決を図れます。 5．環境を意識当社はISO14001を取得し、環境に貢献する仕事に携わっております。職場や家庭において、身の回りの環境を意識し、地球のために考え行動しましょう。 6．丁寧な仕事ラッキーコールを様々な形で減らしてきましたが、落下破損事故が後を絶ちません。過去の例を分析すると片手の仕事に問題があることが分かりました。「いくら慣れていても必ず両手を添えて」丁寧な作業を行いましょう。 7．整理整頓物の整理整頓だけではなく、考え方も整理整頓をすることにより、安全かつ事故のない働きやすい職場環境を築きましょう。 8．自己責任物事を自分の事として受け止め、「やってくれない」をどうすればやってもらえるか、解決できるかの観点で考え行動しましょう。 9．前向きな取組み新たな一歩、更なる一歩を踏み出すのはしんどい事であり、出来ないと諦めがちですが、やろうと思えば手段は100万通りあります。やらない理由を考えるのではなく前向きに考え取り組みましょう。 10．気遣いその発言や行動が周りの人にどの様に影響するか考えましょう。自分がしてもらって嬉しい事をしてあげられるようになると、自然と気遣いの出来る人となります。すると、何だか楽しくなります。 11．接する人に均等に年齢・性別・肩書きによって言葉遣いや態度を変えること無く、当初の謙虚な気持ちや対応を忘れず均等に接していきましょう。 12．一流の自分お客様に最高のサービスを提供する為には、自分自身が最高のサービスはどういうものか体得しなければ分からない。一流とは高級品という意味ではなく、どんな状況でも決めた事を守れる人が一流です。今日から皆さんも一流を目指しませんか。 13．自分のために仕事する同時多発テロで旅客機に搭乗され、犠牲になられた方は自分の命があとわずかなことを確認した時、愛する人に最後のメッセージを残しました。自分にとって一番大切な人（事）を再認識し、そのために仕事に取り組みましょう。 14．約束は守る約束を守ることは信頼の証です。約束の時間、約束の期日と些細な約束も守り信頼を失わないようにしましょう。当社がお客様より高い信頼を頂いているのは、お客様の様々な情報を見たり聞いたり出来る立場にありながら、在職中・退職後も守秘義務の約束が守られているからです。 15．感謝の気持ち周りの人が居る事が当たり前の生活と思って過ごしていますが自分の接する人（物）への「ありがとう」の感謝の気持ちを忘れないようにしましょう。

(8)

社のお客さんとの距離も近まるけど、クレーム起こした社員さんとの距離が我々近づくんです。だから、きれいごとみたいなあのドリーム・カードですね、実際電話のやり取りなんかも、実際我々社員さんのせいにせずに、「どうやって謝ろう」とか、隠ぺいも考えずに、それをやる様を他のスタッフも見てますから、僕たちは本物というものを全部社員さんが知っているんです（中澤社長）。四国管財では、クレームのことを「ラッキーコール」と呼ぶ。クレームは業務改善のための有力情報であるという逆転の発想から生成した四国管財のオリジナルな用語である。「ラッキーコール」は、業務改善の有力情報だけではなく、クレームを起こした社員のフォロー次第で社員の組織に対する信頼度が高まる。この点に関して四国管財は、「お客様係」という部署が対応する。「お客様係」は、現地に行ってクレーム対応する「営業さん」と呼ばれる部隊と「スマイル・サポーター」と呼ばれる本社に常駐している電話対応のスタッフからなる。ちなみに、「営業さん」と呼ばれる部隊は、中澤社長をはじめ

₃

名の経営幹部からなる。つまり、クレーム対応は、中澤社長が陣頭指揮を執って行っているということである。 3-4 夢を実現するための手段としての会社 価値観の共有そして信頼関係の構築に努めても、社員の離職をゼロにすることはできない。ましてや、社会的にネガティブな印象がどうしてもつきまとうビルメンテナンス業においてはなおさらご多分に漏れず四国管財の経営を悩ましてきた要因でもある。最初は、留めまくってました。自分のためだけに、「この人、辞められたらやばいな」と、口八丁で留めまくってました。

10

年ぐらい。もう、嘘ついて辞めるんですね。「母が病気で」とか、で、留めれませんよね。そうすると、お客さんの現場で復活してるんですね。病院のお掃除してて、引き抜かれて病院の方が採用してるんですね。嘘ついて。我々にも嘘ついて。で、病院の職員になってるんですよ。その人、我々見て逃げまくるんですね。それを逆転で、お客さんに「うちの社員すごいですよ」って。「働きっぷり、見てください」、「引き抜いてください」、「あちこちで引き抜かれてます、その方がうちの社員幸せですから」と言うて

10

何年前から「引き抜きどうぞ」とやってます。みんな、頑張りますよね。引き抜かれたら「おめでとう」って。病院側についてくれたら、嬉しいやないですか。お掃除のことを理解できている、うちの社員さん（中澤社長）。当初、社員の離職で悩んでいた中澤社長は、逆転の発想で優秀な社員を引き抜かれるロスを考えるのではなく、引き抜かれても構わない、巣立っていく社員を歓迎するという社長自身が意識変革したのである。中澤社長は、会社が社員を雇用するという従来の発想から、会社は社員の夢を実現する手段の場という大胆な組織観の転換をしたのである。これは、すでに述べた経営理念および四国管財ベーシックにも反映されており、それを象徴する制度が、「夢実現コース」である。「夢実現コース」では、将来的に何か成し遂げたい人が、その夢を実現するまでの間の生計を立てる手段として四国管財を活用してもらおうという制度である。

(9)

3-5 社員に対する万全のケア 四国管財では、社員満足を追求するにあたって社員に対して様々なケアを行っている。代表的なものとして、

1

つは産業カウンセラーによるカウンセリングの場を設けている。社員の仕事にまつわる悩みをカウンセリングによって緩和するというものである。さらには、社員の子どもに関する相談の場として「たんぽぽ教育センター」を本社のワンフロアーに開設して社員のワークライフバランスに対するケアの場も設けているのである。ちなみに、「たんぽぽ教育センター」では、社員だけではなく地域の人々の教育に関する相談も実施しており、地域に対する貢献も果たしているのである。このように四国管財では、社員満足の追求は仕事だけに限らず、社員のワークライフバランスに渡っても対応しているのである。さらには、その延長線上で地域貢献も果たしている。

IV

社員満足の実態

4-1 四国管財ベーシック 社員との価値観の一体化を促すために作成された四国管財の社員満足を促すマネジメントの根幹となる四国管財ベーシックに対して、実際に社員はどのような認識をいだいているのであろうか。ここでは、社員が四国管財ベーシックに対してどのような認識を抱いているのかについて考察する。四国管財ベーシックがどのような点で社員満足に影響を及ぼしているのかというと、共感である。価値観に共感することによって、自らの仕事の意義について納得でき、それゆえに仕事に対するやりがいが増してくるということである。最初は、本当に、あのう、いろんなことを、起きてもいないこととか、いろんなことを考えるタイプだったんです。ですけど、やっぱり、物事って考え方次第だなというのを感じて、悪いところも前向きに捉えると、「前向きになるのだな」というのをすごく実感して、「あっ、物事って、考え方次第だな」って実感しています（現場リーダー

M

氏）。もう

1

点が、日常行動の指針である。この指針については、業務活動における指針となるばかりか、業務の範疇を超えた日常生活における行動の在り方にも応用できるということで、ベーシックに基づく行動の実践を好意的に捉えているのである。「感謝の気持ち」とか言われたら、きれいごと言うたら何ぼでも言えるのですけど。なかなか、感謝するって忘れがちなので、それをいかに持っておくか。それが、どうお客さんに対して伝わっているかわからんがですけど。とりあえず、社内から、いっしょに働いている人らに感謝の気持ちを伝えていくというのを自分は持つようにしちゅうがですけど（本社スタッフ

T

氏）。四国管財ベーシックが社員満足に強い影響を与えているのは、内容もさることながら、その浸透にあたっての研修が有効に機能している。新人研修や現場リーダークラス対象のキャップ研修をはじめ、様々な研修を通じて四国管財ベーシックに触れる機会を与えている。とりわけ、研修においては、四国管財ベーシックの各パートを唱和するだ

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けではなく、指名された人がそれにまつわる実体験に基づくストーリーを語ることを義務付けているという暗記するだけではなく、実体験と結びつけて腑に落ちるレベルにまで落とし込むという徹底的な浸透策が大きな役割を果たしているのである。 4-2 ラッキーコールに対する認識 一般にクレームと呼ばれているトラブルや苦情あるいは予期せざる問題をラッキーコールと肯定的な表現に置き換え、「解決すべき問題」としてではなく、「高品質サービスに直結する経営情報」と逆転の発想で捉えるのが四国管財のマネジメントの特徴であるが、社員にとってもラッキーコールという考え方は、クレームに真摯に対応することによって、顧客との良好な人間関係が構築できるという点で積極的に捉えられている。クレームと言えば顧客からのものを一般に想像するであろう。ご多分に漏れず、四国管財においても同様であったが、ラッキーコールという言葉に象徴されるようにクレームを好意的に捉えるように意識を変化してからは、顧客からのクレームというよりも、現場社員から後に顧客からのクレームとして生じる可能性のある事案を予めラッキーコールとして本社に情報伝達するという習慣が確立されたのである。最初は、「なんでやねん」と思いました。「何が、ラッキーなん？」って。「こっちは、大変やのに」と思いながら。やっぱり、そのう、何回か自分が現場の人としゃべるようになってきてから、そういう説明を、まあ、社長から聞いた話を説明するんですけど。「確かに、ラッキーだよね」と。やっぱり、言うてくれる人がおるというのは、すごくありがたいので。そのお客さんは、「そのまま、すっと行くのはいかん」というて。言うてくれる感じをつくるのは、僕らで。「現場の方と人間関係つくっちょかないかんと言えんよね」というのは（本社管理職

C

氏）。ラッキーコールの習慣が定着することによって、現場社員は現場でのトラブルを報告したら必ず会社が誠実に対応してくれるという信頼を抱くようになる。一方、本社スタッフの側は、現場における経営情報を逐次把握できるだけではなく、現場社員との人間関係、とりわけ、頼りにされるという感覚が自らの仕事へのやりがい、内発的なモチベーションに繋がっている。一所懸命やる人ほど、クレーム起こすんですね。便所の目皿運んだら「おっ」として落として割るんですね。でも、これ目皿を運ぶ人しか割る権利はない。仕事しいは、モノ壊すんです。ですから、叱られないわけですね。「大丈夫？けがない」、「大丈夫だった？」と言われたら、クレーム起こしても叱られない、それとお客さんとの距離が近づくというのは、みんな分かってるもんで、あのう、ガンガン上がってくるんですね（中澤社長）。大体の人が

1

人で仕事しよって、こう掃除中もの動かして壊してしまったことがあっても、

1

人しかおらんかったら、隠してしまおうと思ったら隠せるようなときもあるがです。そこで、あのう、やっぱり、報告っていうのが大事になると思うんで。会社の信用につながるので。そこで、報告が来るっていうのが、うちのすごいところじゃいかと思います（本社スタッフ

_W

氏）。

(11)

したがって、ラッキーコールという習慣により、本社と現場の信頼関係が確立され、現場と本社の社員の頼り、頼られる関係が築かれ双方の社員の内発的なモチベーションを喚起させる効果がもたらされたのである。 4-3 「夢」に基づく関わり合い 四国管財ベーシックにおいて組織と個人の価値観の一体化を図っているが、一体化を図ると言っても組織と個人の全面的な統合を促しているわけではない。基本的には、仕事に携わるにあたって則るべき価値観であり、組織と個人の関係は経営理念にもあるように夢を実現するための手段として組織を活用するという間接的な統合に基づいている4）_。変わったと思います。前まで、「あれやったらいかん、これいかん」ばっかりで。やっぱり、夢描いて、実現に向かって、経営理念ができたぐらいのころですかね。やっぱり、お客さんに向かって仕事するんじゃなしに、自分のために仕事することが経営理念に出てきたときに、大分変わったと思いますね。（中略）結局、何のためにということになる、最終、自分のためになると思うのですけど。それがやっぱりね、顧客第一主義ももちろん大事なことではあるのですけど、お客さんがあるき自分も仕事できるのはもちろんですけど、最終的には自分の夢、目的のためにというのが、堂々と言ってきたあたりから、たぶん、社員さんてストンと落ちたんじゃないですかね（本社管理職

C

氏）。価値観の一体化を通じて社員をコントロールするのではなく、個々の目的を実現する手段として会社と関わりあうという方針に切り替わることによって、社員にとっては日々の活動が自分のためになると認識できるようになった。そのために、合わすべき価値観、守るべきルールが存在するという理解ができるようになりモチベーションとなっているのである。社員にとっては、実際に現場で働く社員、クレームの処理に当たるスタッフにしても、単純な作業あるいはストレスのかかる仕事であるので、そこから直接的なやりがいを導き出すことは容易ではない。むしろ、個人の目的を実現するために、組織と関わる。そして、組織はそれをバックアップするという信頼関係によって仕事に対するモチベーションが向上するのである。四国管財における間接的統合の象徴的な「夢実現コース」の受講生は、自らの四国管財という組織との関わり合いについて以下のように語っている。私、辞めること前提で入ってるので。そこは、変わらないので。それがいつになるか分からないですけど。もう、だって、その最初にも言ったように入るきっかけになったのは、応援して、送り出してくれる会社がいい。ここまで明確に言ってくれたので、そこ信じるしかないですよね（テクノスタッフ夢実現コース

_H

氏）。何て言うんですかね、正直、すごい感謝はしているんですけど。自分は、イラストレーターになりたい夢がちゃんとあるので、そのときはちゃんときっぱりといくつもりですね（テクノスタッフ夢実現コース

_T

氏）。

(12)

6） Maslow（）の欲求階層説によると欲求は、生理的、安全、社会的、承認、自己実現という₅つの階層から成り立っている。自己実現は永久に求め続ける成長動機であるのに対して、それ以外の欲求は欠乏し満たすことができる欠乏動機とされる。 5） Deci（）によると内発的動機づけは、個人が有能感と自己統制感を認識することによって喚起されるとしている。この発言からは、極めてドライな印象を受けるのであるが、四国管財では「夢塾」と呼ばれる夢実現コースに所属する社員たちの間で、自分たちの将来の夢について語り合う場を設けている。「夢実現コース」をやっていて、なんか、あのう、分かったことというか、「焦る必要はない」と。「順を追って、夢を叶えていけばいい」というのを学んで。だから、そのう、たとえば、いろいろまだ若いので、やりたいこともあると思うし。仕事をしていく中で、お金も入ってくるし自分のやりたいことを。そこで、「もともと掲げておった夢が変わっていくことも全然いい」って聞いて（テクノスタッフ夢実現コース

_H

氏）。

1

ヶ月ごとの「夢塾」があるということは、その度のカリキュラムがあって、その度に「自分は去年こういう見方をしていたけど、今はこういう見方ができる」と。新しい自分が発見できると。（中略）去年の夢であったら、ただ単に「イラストレーターになりたいというだけだったんですよ」。けど、今年は、イラストレーターになって、自分の絵が世界で認められるような絵描きになりたいと結構ひろがった感じです（テクノスタッフ夢実現コース

T

氏）。「夢塾」という取り組みは、四国管財という組織が夢を叶えるための生業の場を提供するというだけではなく、夢を実現することに対して真剣にサポートする姿勢が伺える。それに対して所属する社員もその意義を理解している。組織と個人の信頼関係があるがゆえに、仕事に携わるときは、きちんと割り切って仕事に従事するという姿勢が確立している。組織が個人を道具のように使うのではなく、また、過度に一体化を求めるわけでもない。辞めることを前提としつつも、所属している間はきちんと割り切って組織の価値観にしたがって仕事に従事するという組織と個人の関係が夢実現コースでは顕著に表れているのである。夢については、何も夢実現コースだけに限った話ではない。四国管財では、社内誌『つもろう』に入社した社員すべてに自らの夢を誌上で発表してもらうようにしている。各社員が社内誌に自らの夢を発表することによって、改めて自分の夢について考え、自らの意識で目標を設定し、それを組織内に公表するということが制度化されているのである。そうすることによって、組織と個人の間接的統合を組織として奨励していることが認知される。結果として、個人の夢を実現するために組織を活用してもらうという認識のもと、そのためのルールとして組織の価値観を遵守してもらうという関係性が確立されるのである。

V

なぜ社員満足がもたらされるのか

5-1 承認欲求の喚起 モチベーションには、給料や賞与のように外部から提供される報酬に基づき喚起される外発的モチベーションと取り組む仕事からもたらされる達成感や充実感によって「やりがい」という形でもたらされる内発的モチベーションによってもたらされる5）_。職務特性上、顧客の反応のような取り組んだ仕事の内容に対して、直接的な反応、フィードバックがもたらされる。よい反応、あるいはフィードバックによって、個人の存在が認めて欲しい欲求である承認欲求が満たされる6）_{。承認欲求の充足とい}

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う外発的な報酬が満たされることにより、取り組む仕事に対してやりがいが芽生え、内発的な報酬が満たされる。一番嬉しいのは、対応しているお客様からの「ありがとう」とか、何か「いつもきれいだよ」とか、そういう声が一番なんですけど。あのう、どういうたらええのかな、直接も嬉しいですけど、間接も嬉しいです。間接的に聞こえてくる。今、あのう、表彰みたいな感じで、ああいうのって逆にすごい嬉しいですね（現場リーダー

U

氏）。この「承認欲求の充足→やりがいの喚起」というサイクルは、顧客からだけではなく、組織内の上司、同僚によってももたらされる。つまり、社長や本社スタッフによっても現場社員は、このサイクルが充足される。とりわけ、組織内における「承認欲求の充足→やりがいの喚起」というサイクルが成り立つ基盤には、組織と個人の信頼関係が必要不可欠である。四国管財の事例においては、ラッキーコールによる現場での失敗を社員の個人に責任を帰属させるのではなく、組織に帰属させるという方針で一貫している。方針が一貫しているだけでは、必ずしも組織と個人の間に信頼関係は確立されないのであるが、有言実行を徹底していることで信頼関係が確立されている。建前で言っているのではなく、行動で実証する「実証主義にもとづくマネジメント」の実践によって信頼関係が構築できているのである。とにかく、そうですね、何かしてあげたいと思ってますよね。誰に対しても何か自分ができるんじゃないかと。その時に自分がどんなに時間に追われて忙しいのに、ちゃんと空けて会ったりとか、電話で話したりとか、そういうことをしているので、つい忙しかったら、そんなんね。それを後回しにしないでやっているというのは、すごいと思います（スマイル・サポーター

Y

氏）。結構、仲良くなって来たら、いろんな相談しはるがですよ。「こんなこと、仕事と全然関係ないがやけどね」とかという話をされても、「全然、構わんよ」という話を私はいつでもしてるので。まあ、社長がそういう考え方を持っているので、「別に、雑談をしてくれ」と。「キーパーさんと雑談は、全然構わん」て。「仲を深めてもらって、構わん」ということなので（スマイル・サポーター

M

氏）。また、モチベーションに関しては、夢を実現するために会社を活用するという間接的統合にもとづく関係も影響を及ぼしている。夢を実現することが内発的なモチベーションとなり、そのために組織がサポートする姿勢を示すことも外発的モチベーションとなる。すなわち、給与、承認欲求、夢のサポートという

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つのタイプの外発的なモチベーション、および、それらが実現することによってもたらされるやりがいによる内発的なモチベーションの喚起というように多層的な形でモチベーションが喚起される仕組みになっている。 5-2 本社スタッフのフォロワーシップ 社員満足を促すマネジメントを実現するにあたってのマネジメントの仕組みを実際に運営していくにあたっては、本社のスタッフのフォロワーシップ抜きには語れない。フォロワーシップとは、組織

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7） Kelley（）によると、フォロワーシップは、独自の批判的思考と積極的貢献という₂つの要因から成るとしている。目的の達成のために部下であるフォロワーが積極的にリーダーをサポートする行動を意味する7）_。仕事して、自分が任されたことをやっていく中で、自然と変わってきたというか。まあ、最初は、自分の技術を磨いたりとか。自分が納得する仕上がりが、目的だったのですけど。まあ、それでも喜んでもらえないお客さんが出てきて、「そのお客さんを喜ばすために、どうしたらいいの」とか。「この従業員さんを助けるために、どうやったら喜んでもらえるの」ということが、だんだん変わってきて、最終的にはだんだんひろがってきて、従業員さんを守るために、会社を繁栄させるために、自分にできることはないのかとだんだん変わってきました（本社管理職

D

氏）。時間とともに社長の考えをちゃんと理解してもらうことが、まず大事やと思うので、そこを分かってもらったら、何を社長がしたいのか分かったら、対応はぶれんと思うので。あとは、その子と社長の信頼関係をつくるのが大事かなと。今、何かその子が社長と関わりを持った時に、足りないところがあったりした時は、言って「こういうようにする」とか、持っていく時に「こう、持っていったら」とか、「こう言ってみたら」とか（スマイル・サポーター

Y

氏）。四国管財の事例においては、ラッキーコールの現場対応に関しては営業チームのスタッフ、ラッキーコールの対応および情報共有に関しては本社お客様係のスタッフによるフォロワーシップが機能している。また、フォロワーシップの原動力となるのは、現場社員へのサポートを通じて、信頼関係が構築され、さらには、現場社員から頼りにされることによって仕事に対するやりがい、すなわち、内発的モチベーションが喚起されることにある。

VI

社員満足が成果に直結する理由

6-1 高品質のサービス ビルメンテナンス業においては、商品ではなくサービスを提供する職務特性ゆえに、サービスを提供する社員がいかに高品質のサービスを提供できるかにつきる。したがって、サービスを提供する社員のクオリティを決定づける要素は、モチベーションであり、とりわけ、仕事に取り組むことから湧き出る内発的なモチベーションが不可欠である。モチベーションの高い社員がサービスを提供することは、高品質のサービスを顧客に提供するということにつながる。 6-2 現場情報の収集 定常的業務中心であると思われがちだが、対人的なサービス業の特性ゆえに、職務遂行に影響を及ぼす要因の不確実性と複雑性が高いので、迅速な現場情報の提供が高品質のサービス提供には不可欠である。この点において、ラッキーコールの制度が果たす役割が大きい。クレームに対して会社が一切の責任を負うことを実際に示すことによって構築された組織と個人の信頼関係によって、クレームがラッキーコールとして社員による現場情報の報告という側面を有するようになった。結果として、現場情報の収集ができ顧客の詳細なニーズに対応できるようになったのである。 6-3 価格に訴えない差別化戦略 ビルメンテナンス業界においての一般的な競

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参考文献

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Cambridge. Harvard University Press（山本安次郎・田．杉競・飯野春樹訳『新訳経営者の役割』ダイヤモンド

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Prenum Press.（安藤延男・石田梅男訳『内発的動機づけ

─実験社会心理学的アプローチ─』誠信書房,1980年）。 ⦿Drucker, P.F.（）. The practice of management.

Harper Business.（上田惇生訳『現代の経営上・下』ダイヤモンド社,2006年）。

⦿岩出博（2014）『従業員満足指向人的資源管理論』泉分堂。.

⦿Kelley, R.（）. The Power of Followership, New York:

Consultants to Executives and Organizations, Ltd. （牧野昇監訳『指導力革命─リーダーシップからフォロワーシップへ』プレジデント社, 1993年）。争戦略は、低価格によるものである。それゆえに、値引き合戦の過当競争となり結果として顧客満足を引き出すだけの品質がもたらされない。それに対して四国管財では、価格に訴えるのをさけ、高い品質によるサービスを提供する差別化戦略を実現することに成功した。その背景にあるのは、社員満足を満たされた全てのポジションの社員が四国管財ベーシックに基づく協力関係によって高品質のサービスを提供する体制が築きあげられたことにある。

VII

結論

社員満足と顧客満足の関係性について、四国管財株式会社の事例研究を通じてその関係性を明らかにしてきた。四国管財では、四国管財ベーシックによる価値観の共有、ラッキーコールに基づく組織と個人の信頼関係の確立、「夢」に基づく関わり合いという社員満足を充足するマネジメントを通じて、価格に訴えない高品質のサービスを実現する差別化戦略が機能し、顧客満足がもたらされることによって業績をあげていると結論づけることができるのである。なお社員満足をもたらすマネジメントが機能する背景にあるのは、中澤社長の四国管財を社会的に評価が得られる企業にしたいという強い信念とその信念に共鳴した経営幹部を主体とする本社スタッフのフォロワーシップによって成り立っているのである。図1 社員満足と顧客満足の関係業績の向上安定顧客の獲得顧客満足社員満足を実現するマネジメント質の高いサービスの提供価格に訴えない品質による差別化戦略の実現モチベーションの高い社員図1 社員満足と顧客満足の関係

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⦿Locke, E..A.（）. The nature and causes of job satisfaction. In Dunnette, M.D.（ed.）, Handbook of in-dustrial and organizational Psychology, pp.-,

Chicago: Rand McNally.

⦿Maslow, A.H.（）. Motivation and personality. New

York: Harper&Row. （小口忠彦訳『人間性の心理学』産業能率短期大学出版部, 1971年）。 ⦿西川一廉（2002）『職務満足. の心理学的研究』勁草書房。 ⦿太田肇（1994）『日本企業. と個人─統合のパラダイム転換─』白桃書房。 ⦿坂本光司・価値研（2012）『.21世紀をつくる人を幸せにする会社』ディスカヴァー・トゥエンティワン。 ⦿瀬戸川礼子（2008）『「顧客満足」. の失敗学社員満足が_CS を実現する！』同友館。 ⦿志田貴史（2009）『会社. の業績がみるみる伸びる「社員満足（ES）」の鉄則』総合法令出版。図2 社員満足を満たすマネジメント社員満足を実現するマネジメントベーシック夢ラッキーコール CS から ES への転換会社の地位向上を目指す業界の常識に疑問そして打破中澤社長のリーダーシップ営業・本社スタッフのフォロワーシップ ⦿志田貴史（2013）『顧客. と会社を幸せにする_ES[社員満足]経営の鉄則』中央経済社。 ⦿吉田寿（2007）『社員満足. の経営─ES調査の設計・実施・活用法』日本経団連出版。図2 社員満足を満たすマネジメント