革新的デザインプロセスの遂行におけるマネジメント
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(2) デザイン学研究特集号 Vol.25-1 No.97. ３．イノベーションが価値を生み出す構造 イノベーションとは、狭義には技術革新と訳されたり、既存の枠組みを維 持しながらも生産性を高めるような漸進的な改善もイノベーションととらえ る考え方をもあるが、本稿では、既存の均衡を創造的に破壊して新しい均衡 を作る「新結合」をイノベーションととらえることとする。 イノベーションが影響を及ぼす相手と生み出される価値の関係は図１のよ うな階層構造を持っていると考えられる。サイエンス領域のイノベーション がエンジニアリング領域のイノベーションに結びつき、それがさらに設計領 域、生産、サービスへと波及し最終的に人との結びつきにおいて価値として 顕在化する。従来の「技術革新」によって経済的な価値を生み出すイノベー ションは、図１の①の経路を経て価値に到達する。技術起点のイノベーショ ンは価値と結びついて初めてイノベーションとして位置付けられるが、当初 期待された価値に到達できるとは限らない。また、何年も後になって社会的 に大きな変化をもたらす起点となったことがわかり、結果としてイノベーショ ンと認知されることも多い。一方、新たな顧客価値を見出し、その価値と技 術とをうまく組み合わせることによって大きな経済価値を生み出すイノベー ションは図１の②のようになる。価値起点のイノベーションは、その影響や 結果をターゲットとして行われるため、期待した価値を得られる可能性が高 い。ねらいとした価値を創造するためには既存の技術を組み合わせるだけで 達成されることもあれば、礎となる階層にまでさかのぼる場合もあるが、技 術革新を必須の要件とはしていない。また、創造する価値そのものがイノベー ションであるため、イノベーションとして認知されるまでのタイムラグが少 ないのも特徴である。 グローバル化によって技術や情報、部品の流通が容易となり、だれでも同 じようなものを手に入れることができるようになった現在、技術起点のイノ ベーションから、価値起点のイノベーションへとビジネスモデルのパラダイ ムシフトが加速している。. ステークホルダ 価値. ②. エクスペリエンス デザイン 設計. ①. エンジニアリング サイエンス. 図１ イノベーションの階層構造. 69.
(3) 70. 特集：イノベーションデザイン論. ４．なぜデザイン思考が注目されるのか 経済的な価値とは人の欲求に基をおくものであり、人と接点を持たないと ころに経済的な価値は存在しない。そのため、価値を起点としてビジネスを 考えるためには、人を起点として新たな価値を生み出すモノや仕組みを創造 することが必要であり、イノベーション創出プロセスについても技術起点の プロセスから人起点のプロセスに転換を図る必要がある。 人を起点として新たな価値を生み出すモノや仕組みを創造することは、ま さしく従来からデザイナーが行ってきた「人々のニーズと技術の可能性を組 み合わせ」、「顧客価値と市場機会の創出を図る」２）ことである。近年、デザ イナーの能力や、ユーザー志向で製品やサービスを作り出すためのプロセス が脚光を浴びてきたのも自然な成り行きと考えられる。 デザイン思考が注目される以前には、ユーザー志向による課題解決プロセス として人間中心設計プロセスが B to C 向けのシステム開発に活用されていた。. これを、曖昧で複雑なビジネス上の課題定義と解決案の策定や新たなビジ. ネスモデルの創出に適用する方法として、デザイナーが用いていたユーザー ニーズの抽出や思考の発散と収束の方法を組み込み、属性の異なるメンバー で構成されたチームで実行可能なプロトコルとして構成したものがデザイン 思考である。デザイン思考そのものは、革新的なイノベーションだけを目的 としたものではないが、「ユーザー起点であること」「新しい」ことを要件と して創造を行うデザイナーのやり方は、「経済的な価値」を導くこと、「新し い」ことの２つを最少の要件とするイノベーションを導く方法としても適合 すると考えられ、多くの企業で採用を試みられている。. ５．なぜデザイン思考は役に立たないのか マーケティングに基づく事業計画策定を段階を踏んで行う従来型のビジネ スモデル構築プロセスに慣れ親しんだ人や組織では、導入を試みたものの、 プロジェクトがうまく機能せずにフェードアウトしてしまうケースも少なく ない。海外の企業では積極的に取り入れて成功している事例も多いようであ るが、技術起点のビジネスを生業としてきた日本の B to B 企業においては、. ユーザー志向による顧客価値創造プロセスへの転換がうまく進んでいないの が現状である。. IDEO の CEO Tim Brown によれば、デザイン思考は、「デザイナーの感性. と手法を用いて」「人々のニーズと技術の可能性を組み合わせ」、「顧客価値. と市場機会の創出を図る」ものである２）。今日一般に実践されているデザイ ン思考プロセスにおいて、最も重要な「デザイナーの感性」というタレント の存在の前提が欠落しているため、「デザイナーの感性」に頼れない企業で はプロセスの質が低くならざるをえないのも当然の結果といえる。とはいえ デザイナーがいればよいというわけではなく、「デザイナーの感性」として 求められている本質的な能力と役割を果たせる人材が必要とされる。さらに デザイン思考プロセスは単なる手続ではなく、実践の場として構成される ワークショップの形態やファシリテーション、マインドセットなど、新しい 価値を創出する「場」としての機能が重要である。このようにデザイン思考 がうまく機能しないとされる多くの場合、表面的に手順をまねるだけで、プ ロセスを有効に機能させるために必要な人材の能力や仕組みについての理解 が不足している、革新的なコンセプトのタネを拾いあげて育てる仕組みがな い、などの課題を抱えていると考えられる。.
(4) デザイン学研究特集号 Vol.25-1 No.97. 洞察力. 人間中心設 計のための ニーズ同定. ①発見. 利用状況の 把握と 明確化. ②理解. 仮説力. 要求事項に 対する設計 評価. ⑤評価. 実行力. 目標機能・ ユーザ・組織 要求に適合. 設計による 解決案の 作成. 分析力 ユーザと 組織要求の 明確化. ③変換. 発想力. ④設計 図２ 顧客価値創造プロセス. ６．ユーザー志向による顧客価値創造プロセスの構造 デザイン思考に限らず、ユーザー起点の創造プロセスは、基本的に人間中 心設計プロセスと同様のループ構造を持つと考えられることから、図２を顧 客価値創造プロセスの構造として以降の考察に用いる。人間中心設計プロセ スは対象となるユーザーの②理解と⑤評価にウエイトを置いて、客観、論理 に基づいてロジカルに思考のプロセスを展開するのに対して、デザイン思考 はユーザーの②理解と③発想にウエイトを置いて主観的に思考のプロセスを 展開するものと位置づけられる。. ７．B to B 企業におけるハードル. B to B 企業の商品・サービス開発にユーザー志向による顧客価値創造プロセ. スを取り込むにあたっては図２の①から⑤において次のようなハードルがある。 ① 従来、ユーザーの教育や適応力に依存する部分の多かった B to B シス テムにおいては、開発関係者の問題意識が薄く、どこにどのようなユー ザーに係る課題や要求があるかを認識していない場合が多い。問題認識 がないので、そもそも取り組みが始まらない。 ② B to B の商品やサービスは、その機能や構造が複雑で機能レベルから. 理解し、ユーザー視点の切り口から問題点や要求を正確に定義できるよ うになるまでに時間を要する。. ③ 上記同様、設計やコストの制約条件下で様々な要求を統合して、有効 なアイデアを創出するには経験とスキルが必要となる。また、従来のや り方や仕組みを変更するリスクに対する抵抗が大きい。 ④ B to B システムは規模の大きいものが多く、プロトタイプであっても. 製作にコストと時間がかかるため、部分的なものにならざるを得ない。 そのため、試作以前に問題点の抽出できる領域が狭くなってしまう。. ⑤ システムのユーザーが専任のオペレータや熟練者であるため、開発者 自らがテストして評価することができない。システムオペレーションに 関する専門知識がないと、ユーザー要求の本質が理解できない３）。 このように、大きな組織のなかでは技術やビジネスの広範な知識を組み合わ せて新たな解や新たな価値を見出すだけではなく、それを実現可能なものとす. 71.
(5) 72. 特集：イノベーションデザイン論. るために、不確実な状況においてもリスクをマネジメントし、意思決定する実 行力が必要とされる。. ８．イノベーションを導くための課題と要求 図２の顧客価値創造プロセスにおいては斬新さが必須要件とはなっておらず、 その結果がイノベーションにつながる保証はない。イノベーションをねらいとし た組織活動を実行するためには、革新的なコンセプトを創造するプロセスドラ イバーとコンセプトを実行可能にするイノベーションドライバーが必要である。. 8.1. イノベーションを導くプロトコル. 野村総合研究所の報告ではイノベーション創造の３つのプロトコルとして. 以下を挙げている４）。. a）ユーザー起点（User Centered）. b）先入観を壊す（Break the Bias）. c）トレ−ドオフを超える（Beyond the Trade-off）. これまでに、述べたプロセスに従えば、図２のプロセスを実行すること によって a）の要件は満たされる。b）は分析力、発想力を発揮する場面にお いて、ユーザーニーズを分解・結合して構造化したあと、意図的に既成概. 念（バイアス）を壊して、新しい構造を発想することによって得られる確率 は高まる。新しい切り口から発想するために考案されている種々のアイデア 発想方法を利用すれば比較的容易に幅を広げることは可能である。b）で想起 される斬新なアイデアは従来の評価軸やトレンドから逸脱したものであるた め、スパイラルプロセスの初期段階で適切な評価を行うことが難しく、不確 実性の高いものは排除されることが多いという問題もある。c）もまた、斬新 なものであればあるほど、その実行には困難を伴う場合が多く、実行に移す までの開発にかけるコストやリスクを負う経営的な判断によって、多くの企 業では無難な方向に落ち着いてしまう。しかし、可能な限り多くの関連デー タの収集と評価軸による分析、プロトタイプによる評価によって精度を上げ ることは可能である。. 8.2. プロセスドライバー. プロセスの各フェーズを実行する際に「デザイナーの感性」として期待さ. れる核となる能力を顧客価値創造プロセスの構造に位置付けると図２の白抜 き文字のようになる。 これらは各フェーズを相互に横断して発揮される能力である。 【洞察力】①発見②理解においてユーザーの本質的なニーズを見出す力であ り、さらにユーザーレベルよりもさかのぼって本来あるべき姿から考える力 【分析力】②理解③変換においてユーザーニーズを分解・結合して構造化し、 潜在的なニーズまで掘り起こす力 【発想力】③変換④設計において様々な視点や切り口からアイデアを出し、 具体的な解決案を数多く出す力 【実行力】④設計⑤評価において、技術、人、資金など幅広いリソースを動 員して結合させ、アイデアを具現化する力 【仮説力】⑤評価②理解において、ユーザーの反応を客観的に分析し、新た な評価軸を抽出してユーザーの本質的な理解と新しいアイデア創出のための 仮説を構築する力.
(6) デザイン学研究特集号 Vol.25-1 No.97. 8.3. イノベーションの要件. イノベーションを導くプロトコルを実行できたとしても、イノベーション. の創出が保証されるわけではない。創出された新しい方法や、結果として得 られたものがイノベーションであると認知されるには以下の３要件を満たす 必要があると考えられ、それぞれにおいて実行の困難を伴う。. A）ステークホルダにとって斬新であること. ユーザー志向のアイデア創出においては、斬新さが必ずしも要件とは なっておらず、斬新なアイデアを導く手法が取り入れられていない場合も ある。そのためイノベーションにつながるものが出てくることが保障され ていない。. B）ステークホルダに新しい価値をもたらすものであること. 企業活動においては当然ステークホルダに利益をもたらすものでなけれ ばならない。しかし、斬新なアイデアは従来の評価軸やトレンドから逸脱 したものであるため、スパイラルプロセスの初期段階で適切な評価を行う ことが難しく、不確実性の高いものは排除されることが多い。. C）実行可能であること. 斬新なものであればあるほど、その実行には困難を伴う場合が多い。実 行に移すまでの開発にかけるコストやリスクを負う経営的な判断によっ て、多くの企業では無難な方向に落ち着いてしまう５）。. 8.4. イノベーションドライバー. 従来デザイナーには「プロセスドライバー」としての役割が求められてい. たが、ビジネス上流への参画の機会が増えるに従ってデザイナーに求められ る能力も多様化・高度化してきている。ステークホルダの求める新しい価値 を創出するために技術革新が必ずしも必要とは限らないが、ブレイクスルー の確率を高める必要があるとすれば、斬新かつ実行可能なソリューションを 導きだす能力が必要となる。特に B to B 企業においては図１の階層構造にお けるユーザー起点の価値創造の階層だけでなく、その下の階層まで深くさか のぼり、そのギャップをうめる実現可能な解を見出し、実行するまでの能力 を求められるようになってきている。 デザイン思考では特に強調されていないが、これまでの経験とプロジェク トメンバーの観察から、これらのギャップを克服しイノベーションを実行に 移すためには、モチベーションが最も重要な因子であると考えている。モチ ベーションの高い状態の個人あるいはグループからは A）B）C）全てにお いてアウトプットの質が高い傾向にあり、決定的に差がつくのは図２の④で 革新的なコンセプトを実行可能にするプロセスである。トレードオフ関係に あるものを、技術や原理原則まで遡って両立させる解を見出すためには多大 なエネルギーを必要とする。 モチベーションは人の内側から行動を引き起こす「動因」 （ドライブ）と、人 の外側から人の行動を誘発させる「誘因」 （インセンティブ）からなると言わ れている。企業の中で新しい価値を作り出せる人は、自ら面白いことや、わく わくすることを考え実行することが好きな「動因」型、グループメンバーの能 力を引き出すファシリテータとしての資質をもった「誘因」型、あるいは両方 を兼ね備えたタイプが存在する。技術指向の企業においては、これまでこのよ うな側面にあまり目を向けてこなかったが、グループで活動の質を高めるチー ムビルディングやモチベーション向上への取り組みも重要になるであろう。. 73.
(7) 74. 特集：イノベーションデザイン論. ９．イノベーションのタネを拾い育てる「場」 志賀は「セレンディピティの構造研究」において「偶然や予想外の事象が 重要な契機となり、その結果に着目して価値のあるものみつけること」をセ レンディピティによるイノベーションとして、その存在を検証し「価値の高 いセレンディピティに繋がる偶然が起きやすくなる」「偶然を見逃しにくく なる」ための意図的営為を模索することは可能であるとしている１）。ここで 言及されている、セレンディピティの可能性を念頭においたマネジメントの あり方は、高い目的設定による活動の動機づけ、本質・創造的な仮説設定、 量と質の高い実験・評価と範囲の変更・拡大、想定外の現象への着眼と因果 解析、にとりくむ能力、姿勢、組織のあり方を示しており、これはまさし く、顧客価値創造プロセスで実践されているプロトコルの本質的なねらいと 同一である。イノベーションのマネジメントに成功している企業では、デザ イン思考を方法だけではなくそれを実践する人材や環境まで含めたマネジメ ントに取りくむことによって、意図せずともセレンディピティの「場」とし ての価値創造プロセスを実践する仕組みを構築していると考えられる。. 10．まとめ イノベーションが価値を生み出す構造が技術起点から価値起点へシフトし ていること、ユーザー志向による顧客価値創造プロセスの構造が価値起点の イノベーションに適合していること、イノベーションを実現する能力として プロセスドライバーとイノベーションドライバーが必要であること、顧客価 値創造プロセスの構造やプロトコルがセレンディピティの「場」として機能 していること、を確認し革新的デザインプロセスの遂行におけるマネジメン トの対象とそのあり方について考察した。 【参考文献】 １）志賀敏宏，セレンディピティの構造研究，2015． ２）Brown，ハーバードビジネスレビュー，2008．. ３）仲谷尚郁，デザイン学研究．特集号 11（2），8-15，2003．. ４）野村総合研究所，イノベーションを創造する「人材」像および「組織」像，知的資産創造 2013年１月，8-17．. ５）仲谷尚郁，新たな価値を創出するプロセスに求められる能力，人間工学 Vol. 52，Supplement （’16）．1S3-3．.
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