1 研究の背景と意義

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1 研究の背景と意義

現在，ラグジュアリーブランドと呼ばれる企業の多くは，主にヨーロッパを起源国として，

100 年以上の歴史と伝統を持つ。特定の富裕層だけをターゲットにした家内制の特殊な手工業から，戦後の大衆化に適応すべく，ライセンスビジネスの手法によって，日本を始め新興市場を開拓し，高付加価値を維持し続けてきた。

1990 年代以降の IT 革命とともに，LVMH や PPR（現 KERING

^2）

）等グループ企業化によって，現在はグローバル化を推進し，急速にビジネスを拡張している。

ライセンスビジネスとは，一般的に企業（ラ

イセンサー）が新たな市場（地域や国，またはカテゴリー）の開拓を行う際に，未開の市場における経営資源の不足を補う相手企業（ライセンシー）に技術やデザイン等を提供する手法であるが，ラグジュアリーブランドビジネスにおいては，このライセンスビジネスの時代が，現在では「もう終わった」と言われている

^3）

。ファストファッション企業とのコラボレーションや，ホテルの展開等，新たな方向性への転換を標榜する試みが増えているこの時期に，過去，

日本において，世界に類を見ない規模で拡大し成功したと言われる現象について，改めて検証しておく必要がある。

ラグジュアリーブランドの歴史の中で，海外

ラグジュアリー・ファッション・ブランドにおける日本型ライセンスビジネスの研究

A Study of The Japanese Lisence Business in Luxury Fashion Brand

大熊美音子

OKUMA, Mineko

LVMH などの大規模な複合企業化を経て，グローバル産業として拡大を続けるラグジュアリーブランドビジネスにおいて，中産階級層市場の開拓のきっかけとなった日本の市場の果たす役割は大きい。

現在，ブランド拡張と国際化戦略に転換期が訪れているラグジュアリーブランドビジネスにおいて，かつて世界に類を見ない規模で拡大し成功したと言われる高度経済成長期の日本での，ライセンスビジネスについて検証をするべく，本稿では，当時のライセンシー企業である，日本の百貨店，アパレル（apparel）産業および商社が担った，独自の発展のメカニズムについて考察を試みた。

各ライセンシー企業の担当者へのヒヤリングにより，ラグジュアリーブランド企業と日本の百貨店の関係性，ラグジュアリーブランドのライセンスビジネスを介したアパレル産業と百貨店の関係性の変化，日本特有の企業間関係としてのライセンシングのスタイルが確立していった経緯について説明した。さらにその巨大化するライセンシー企業群の組織間の裏側では，契約とは別の組織，「ライセンシー会^1）」が形成され，日本独特の企業間連携であるゆるい繋がりが，

企業の経営基盤を安定させ，結果的にライセンスビジネス全体を拡大することに貢献した事実を明らかにした。

キーワード：ラグジュアリーブランド（Luxury Brand），ライセンスビジネス（License Business），

日本的取引慣行（Japanese-style trade practice），中間組織（Intermediate Organi- zation）

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におけるライセンスビジネスに着手したのは 20 世紀初頭のパリのオートクチュール（Haute Couture＝最高級誂え服）メゾンであった。アメリカを経由して上陸した日本では，欧米文化憧憬の風潮と，既製服化とが相まって，戦後の復興期から高度経済成長期を象徴する社会的な現象となった。ヨーロッパの貴族制度のような明確な階級のない日本では，多くの中産階級層の豊かさの象徴となった。

しかし，1985 年以降，プラザ合意後の円高により，ライセンス製品ではなく本国のオリジナル製品が輸入され，市場に流通する環境が整い始める。この頃，IT 革命によるシステムの効率化と同時に，LVMH に端を発するラグジュアリーブランドのグループ企業化が興る。これを契機に，ラグジュアリーブランド企業にとって，ライセンスビジネスの存在意義は急速に失われていく。

1998 年には，LVMH 傘下となったクリスチャン・ディオール（Christian Dior 以下，ディオール）

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が，日本におけるライセンス契約を打ち切るという事態が起きた。当時のディオール S. A. のロイヤルティ収入は，およそ 38％を日本が担っていたと言われていたが，この決定により，筆頭のライセンシー企業であった鐘紡は，年間 500 億を超える売上を一挙に失った。

この後，2000 年には当時グッチ（GUCCI）傘下に入ったイヴ・サンローラン（Yves Saint Lauren，以下サンローラン），2002 年には LVMH 傘下のフェンディ（FENDI）など，同様のニュースは相次ぎ，これらの現象によって，日本のファッションビジネス市場におけるラグジュアリーブランドのライセンス製品が次々に姿を消していった。

なぜラグジュアリーブランドのライセンスビジネスは，日本ではこれほどの成功をしたのか。これを解明するには，ライセンシー企業，

すなわち百貨店を舞台とした，主にアパレル企業と商社を含む日本の繊維産業の川下部分の発展の歴史について知る必要がある。日本市場が

ラグジュアリーブランドのアジアの試験場としての，重要なポジションに至った最初の功績というべきライセンスビジネスでの成功は，日本市場のどのような機能によって導かれたのか。

本稿は，ラグジュアリーブランドの国際戦略であるライセンスビジネスと，日本的取引慣行という一見相反する 2 つの事象に存在する必然的な関係性を論じる。

2 先行研究

（1）ラグジュアリーブランドに関する先行研究 1990 年前後から 2000 年代，LVMH を筆頭に，

ケリング，リシュモン（RICHMONT）グループ等によって，ラグジュアリーブランド企業のコングロマリット形成がなされた。これは，家内工業の延長であったラグジュアリーブランド企業に，莫大な資金力をもたらし，急速にグローバル化を進行させた。従って，ラグジュアリーブランド企業が経営学的に研究対象として目を向けられ始めたのはこの出来事以降である。

それ以前から，ヴェブレン（T. Vebren

（1899））に代表される「贅沢について」の議論がされ続けており，ラグジュアリーブランドは，世界のいつの時代にも，どの社会にもあり続ける存在であるとされている。

コングロマリット形成以降は，大量消費を大前提とするアメリカ発マーケティング戦略とは一線を画すマネジメントの必要性が議論され，

主に欧米ではビジネススクールの正規コースが設けられるなど，ラグジュアリーブランドビジネスへの注目度は高まっている

^5）

。

1）ラグジュアリーブランドビジネスにおけるライセンスビジネスの研究

サヴィオロ（S. Saviolo）（2009）は，ラグジュアリーブランドビジネスにおけるライセンス契約について定義し，その事業拡張の進化において①ライン拡張＝メイン事業（衣料）でのライセンス，②ブランド伸長（アイウェアや香水等），③ブランド拡張（ライフスタイルの表現），

の 3 段階の変化を説明した。さらに，ライセン

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サーとライセンシーは「独占感や希少性」と

「商業的な普及」の相反するベクトルの，巧妙なバランスが非常に難しいと説明した。

ラグジュアリーブランドがアメリカでライセンスビジネスを展開した時代のことは，長沢

（2002），塚田（2008）の研究に見ることができる。塚田（2008）は，当時 1 着 1,000 万円以上して当たり前，というオートクチュールの値段の付け方にこそ，ライセンスビジネスを成立させ続けた根拠があると言った。しかしその後，

カプフェレ（J. N. Kapferer）（2011）は，「ライセンスはラグジュアリーからの離脱を合図する」とし，ラグジュアリーブランドが，資金の獲得など，安易な理由でライセンスビジネスに取り組むべきでないとする。

ラグジュアリーブランドの歴史の中では，このように，ライセンスビジネスが拡大戦略の一策として発生し，依然必要不可欠な戦略と捉えられてはいるものの，コングロマリット形成以降はその目的やプライオリティが変わっていったと理解できる。

2）ラグジュアリーブランドビジネスにおける日本市場の研究

ラグジュアリーブランドビジネスの研究には，日本市場が注目される 1980 年代よりも前に「日本人」は登場している。1970 年代，豊かになった日本人観光客が，パリのルイ・ヴィトン（LouisVuitton 以下，ヴィトン）のブティック前に行列をなした現象である。当時，

直輸入品が本国の 3 倍ほどの価格で流通していた日本国内では，購入が困難だったためである。これを，トーマス（D. Thomas）（2007），

カプフェレ（2011）は，日本市場が新興市場として注目されるようになった契機であり，1980 年代以降の直接参入の成功へと繋がると述べるが，その時の，日本国内でのライセンスビジネスの成功との関連性は見出されていない。

1980 年代の直接参入とは，秦郷次郎（当時ヴィトン・ジャパン社社長）による百貨店とのマネジメントサービス契約とディストリビュー

ション契約によって果たされている。日本国内の中間卸業者を介さず，ヴィトン・ジャパン社と百貨店による価格とブランドイメージの徹底した管理により，これまでの流通上の障壁を打開し，ラグジュアリー製品の流入の道筋を作ったのである。事実，1985 年のプラザ合意後，

ラグジュアリー製品は日本市場に浸透を果たしたので，多くの文献は，秦がラグジュアリーブランドビジネスにおける日本市場の重要度を劇的に向上させたとする。ラグジュアリーブランドの大衆化の功罪を論じたトーマス（2007）は，

高級ブランドの均質化は日本人によって成され，それはグローバル化への最初の一歩だと述べた。

このような先行研究の傾向から，ラグジュアリーブランドビジネスの今日までの成長には，

日本市場の貢献度の高さが指摘されながらも，

本稿が注目するライセンスビジネスの側面からは関連性が見いだされていないことは明らかである。

（2）日本の繊維産業研究あるいはファッションビジネスにおける先行研究

1）繊維産業衰退論

日本の繊維産業史としての研究は，伊丹

（2001）に詳しい。第二次世界大戦後の日本の繊維産業が，自動車工業など他産業の発展に比較してほぼ成長せず，内需依存的な斜陽産業になった理由として，日米繊維交渉による対米輸出規制への補償という政治的背景の犠牲となったことが言われている。

依然，国際競争力に耐えうる産業になり切れ

ない理由を，産業構造の難点に求める研究はあ

る。伊丹（2001），塚田（2012）は，戦前から

海外の技術導入によって大企業が発展した川上

産業（糸の生産・加工部門）に比べて，川中産

業（織物・染色など）は全国の 100 か所を超え

る「産地」を構成する零細企業の集積が，複雑

な分業構造によって閉鎖的に出来上がっている

ため，高付加価値な差別化製品を生み出しにく

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い，非効率かつ低収益な体質を産んでいる，と説明している。これは，小規模企業の集合体である産地点在の点で共通するイタリアの繊維産業の成功事例と比較し論じられる（岡本，

1995）。

2）アパレル産業の発展と百貨店

上記のような，社会的政治的事情を背景に

「内需依存」体質を形成してきた繊維産業の中でも，川下産業においては，それ自身が小売の局面を持つことで発展を続けてきたとする，鍜島（2006），木下（2009）の研究がある。さらに戦後復興期の百貨店が編み出した「委託取引」という内部資源の外部化を，取引先であるアパレル企業が逆手に受け入れる手法によって，この「小売化」がもたらされたことが高岡（1997）によって説明されている。

3）日本におけるライセンスビジネスの先行研究

塚田（2012）は，「異常な事態をひきずった市場拡大」として当時の日本のファッション・

繊維産業の実態を「ライセンスに頼りすぎた悲劇」と述べた。三田村（2004）は，ライセンスビジネスを「ブランド市場を拡大した立役者」

としながらも，「ブランドを一から作る手間やコストを惜しみ，手っ取り早く差別化ができて売場も獲得できる」と揶揄する。

伊丹（2001）は，日本の繊維産業を弱体化させた要因としてライセンスビジネスを挙げる。

「日本のアパレル産業独自の力によって商品の差別化をはかるのではなく，デザイン力，ブランド力を海外から「借りる」こと」つまりライセンスビジネスの経験は，日本の繊維産業を短期的に発展させたが，結果的には衰退を招いたとする考察が主流である。

（3）先行研究から導き出される課題

このように，ラグジュアリーブランド企業が自国生産と直接参入によるグローバル化を基本とする現在，参入先国の産業に生産と流通を依拠するライセンスビジネスというスタイルが，

かつてなぜ日本市場だけで拡大することができ

たのか，先行研究においては充分に説明されていない。本稿では，ラグジュアリーブランドが日本企業によってどのようにライセンスビジネスを拡大させることができたのか，そのしくみについて説明する。

（4）研究の方法

まず矢野経済研究所「ライセンスブランド全調査」（1989 年〜 2010 年）を元に，成熟期から衰退期および現状に至るまでのブランド単位の売上規模の推移から，カテゴリー毎の市場規模の変化，またライセンシー企業の契約形態の変遷に関する整理を行った。

この傾向値を元に，ライセンシー企業の組織化と，特に「ライセンシー会」の実情について，

大手 A 百貨店のプライベート・ライセンスブランド（以下 PB）担当者，大手アパレルブランドのマーチャンダイザー歴任者，およびライセンスハンカチ製造企業 B 社の営業担当者，

大手商社 C 商事のブランドマーケティング担当者の計 5 名にインタビューを行った。

なお本稿においては，ラグジュアリーブランドの範疇を，装飾品（leather goods）とアパレル分野に絞り，オートクチュールや高級既製服

（Pret-à-Porter），また英国（調）の正統な伝統を起源に持つブランドを対象とする。対象のライセンスブランドについては，ラグジュアリーブランド企業による，ファッション関連分野に焦点を絞る。アパレル産業という名称は，小売企業化によって 1972 年以降に出現するとする，木下（2009）を踏まえつつ，1950 年代から 1960 年代の「衣服製造卸」を含めた総称として扱う。

3 日本市場におけるライセンスビジネスの変遷と組織化のメカニズム

（1）ラグジュアリーブランドと日本の百貨店の出会い

貴族社会の崩壊と戦後の大衆化により，パ

リのオートクチュールメゾンは，本国のメゾ

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ン存続の資金調達策として，イメージ維持に影響の少ない新興国に活路を見出す。一方，敗戦のダメージから復興する日本では，老舗の都市型呉服系の百貨店が，世界でも最先端とされたパリのモードを日本に紹介する，文化振興装置となるべく，経営資金難に瀕しながらオートクチュールメゾン獲得に奔走する。この出会いは，両者が相互に信頼関係を築き，現在もラグジュアリーブランドビジネスが日本においては百貨店を有効な流通チャネルとして捉えている根拠として重要である。

（2）ライセンスブランドを介した百貨店とアパレル産業の関係

和装や誂え服文化から，洋装の浸透と既製服化の進展により，ライセンシー企業は，製造機能を持たない百貨店から，売場を百貨店に依存する大手のアパレル産業へと引き継がれる。これは発展途上のアパレル産業にとっては，既製服製造技術やファッションビジネスノウハウ取得の目的も叶えた。1960 年代に，アパレル産業は，拡大する百貨店の売場に迅速かつ多くのライセンスブランドを展開することで，巨大化，

組織化していく。これによりアパレル産業は，

百貨店との信頼関係を強固に確立し，戦後に強要された「委託取引制度」を逆手にとることで，

徐々に百貨店が持っていた価格決定権やマー

チャンダイジングの実権を手中に納めていく。

（3）ライセンスビジネスの組織化

高度経済成長期にはライセンスブランドはさらに巨大化する。当初の衣料品に加え，傘，ハンカチ，スリッパやポットまで，百貨店の売場にライセンスブランド製品が蔓延ったのは，世界において日本だけの現象である。企業がライセンスブランドを擁することは，消費者と百貨店の信用を得ることであり，商社や大手のアパレル企業などのライセンシー企業同士は，ブランド名を媒介に強力な繋がりを形成し，売上の拡大に成功した。この時期，ディオールやサンローラン，ピエール・カルダンは，日本から得るライセンスフィーがそれぞれ最高額を占めるに至った。

（4）インポート製品との共存とライセンスビジネスの翳り

1985 年のプラザ合意後，ライセンスビジネスはインポート製品の脅威に晒される。しかしまだ高額で日本人に馴染みの薄いインポート製品に比較すると，ライセンス製品は消費者に実質的に支持されていたため，イメージを引き上げてくれるインポート製品が，本当の意味での脅威になることに気づくのは数年後のことであった。IT 革命と同時に，ラグジュアリーブ

図 1 ライセンス契約「百貨店主導（PB 契約）型」

出所：矢野経済研究所（1990）「ライセンスブランド全調査」

契約コントロール

例） ungaro（髙島屋）

GINENCHY（大丸）

ライセンサー

ライセンシー百貨店

サブライセンシー

ライセンシー

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ランドのグループ企業化は，日本市場の主要ライセンスブランドの軒並み廃止と，直接参入への切り替えを強行した。ライセンシー企業は，

ラグジュアリーブランド企業の直接参入を阻止するために，商社を主体にさらに組織化を進めていく。

4 「日本型ライセンスビジネス」の成立

（1）繊維政策「新繊維法」（1974 年〜）の施行日本の繊維産業が，長年他の産業に比較して，政府依存体質つまり政府に保護されてきたという経緯は，伊丹（2001）によって明らかだが，その保護策とは，「繊維工業設備臨時措置法（繊維旧法）」のことである。

図 2 ライセンス契約「アパレル企業（商社）主導契約型」

出所：矢野経済研究所（1990）「ライセンスブランド全調査」

ライセンサー

例） Ralph Lauren（百貨店）

Bill Bras（商社）

J.P.Gortier（アパレル）

ライセンシー

表 1 ライセンスビジネスの変遷と契約形態の推移

黎明期導入期成長拡大期成熟期衰退期

オートクチュールプレタポルテアイテム拡大インポートとの共存直接参入回避

百貨店百貨店

大手アパレル企業大手アパレル企業

商社商社

大手アパレル企業商社洋装化への

文化振興役

①自社売場の差別化

（百貨店 PB)

②海外技術の獲得

（アパレル企業）

百貨店主導型

管理企業主導型商社主導型

アパレル企業主導型

百貨店アパレル企業直接個別契約型

日本法人設立型

採算度外視必ずしも収益性は高くない収益性高い収益性低下収益性低下契約

スタイル主導型

個別型

収益性

ライセンシー会 ライセンシー会の発展

目的

①マスターライセンシーとして，ライセンシー企業の効果的なコントロールによる最適規模での成長

②売場の差別化対策

③日本法人による直接ブランド管理によるイメージ向上発展段階

特徴主導企業

1955 1965 1970 1980 1990

年代

出所：矢野経済研究所（1990）「ライセンスブランド全調査」をもとに筆者作成

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この政策の特徴は，一貫して川中産業である織物や紡績，染色などの工業的側面をターゲットに，企業の水平的集約化に改善策を見出してきたが，見落とされてきた川下産業はこの間，樫山などの大手企業の牽引力によって，百貨店の懐内で「小売企業化」し，国内市場での支配力を強め，アパレル産業として生き残りを図った。この生き残り策に不可欠なアイテムとして，ラグジュアリーブランドのライセンスビジネスは，海外の技術とファッション文化をもたらし，組織的に「最適規模」での産業の成長に有効に機能したのである。

これに注目した政策は，1974 年の「新繊維法」をもって，工業の枠から逸脱し，繊維産業内の異業種間での知識集約化と，産業内の垂直連携への方針の転換を打ち出す。

通商産業省が，アパレル企業の成功に倣い，

繊維産業を「工業から産業へ」「輸出から内需重視へ」と，「水平から垂直へ」の舵を切ったのである（高橋）（2013）。これは，巨大化し続けるラグジュアリーブランドのライセンスビジネスが注目されたことも意味する。

当時の日本において，海外のラグジュアリーブランドのファッションビジネスを直接学び，

ライセンサーと百貨店という，両側からのリスクを逆手に，市場の成長をもたらし続けたライセンシー企業間組織は，経済合理性を持ち，歴史的な意味を持って機能したと考えることができる。

（2）第 2 の組織化「ライセンシー会」の発足この，日本における組織的なライセンスビジネスの拡大の中で，もうひとつの重要な組織

「ライセンシー会」が発生した。

今回，A 百貨店，アパレル B 社，大手商社 C 商事の全対象者のヒヤリングで，主要なライセンスブランドにはほぼすべてにおいて，このライセンシー会が存在したことがわかった。ライセンスビジネスの「成長拡大期」にあって，

組織の巨大化によるブランドイメージの低下，

ビジネスの収益性に対する危機意識等が生まれた結果，ライセンシー企業が至ったこの会は，

言わばライセンシー企業同士の「交流会」である。

1978 年，ピエール・カルダンの「カルダン・

アソシエーション」は，当時の会長を川辺産業の川辺俊夫として発足した。川辺産業は，戦後復興期からハンカチ・スカーフ業界を牽引してきた代表的リーダー企業であるが，川辺を中心に，年に数回の定期的な会合，カルダンショウルームの開設，コレクション視察やデザイナー本人との直接の交流を目的とした，フランスへの「カルダン・ツアー」の企画などを行っている。続くピエール・バルマンの「ムッシュクラブ」「レディスクラブ」，ジバンシィの「ジバンシィ会」等のこのトレンドは，その後，国内の日本人有名デザイナーのライセンスブランドにも派生する

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。

（3）中間組織の概念

コース（R. Coase）（1937）の「取引コストの経済学」を発展させたウィリアムソン（1975）

は，市場と企業は資源配分をコーディネートする 2 つの形態であり，社会経済活動において必ず発生する費用（取引コスト）を合理的にコントロールするために，企業は市場か内部組織かの二者択一をして最適規模を図る，と説明した。取引コストを回避するには，企業は取引先を自社資本に内部化し（内部組織化），逆に内部化コストが取引コストを上回ると判断される場合は，市場取引形態へ移行する。しかし，市場か内部かの純粋な二分法ではなく，その中間的形態として，グレーな形態（中間組織）が発生することがある。

この中間組織においては，市場取引と内部組

織の双方の失敗のリスクを回避し，逆に双方の

メリットを享受できるとする。つまり，市場取

引の難点を内部組織的な側面において克服する

が，内部組織化（子会社化）のような支配関係

はなく，各メンバー企業には市場における自律

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性が尊重されるため，リーダー企業は，メンバー企業間の対立や競合を認めながら調整をすることによって，最適規模のメリットを享受するという仕組みが成り立つ。

今井，伊丹，小池（1982）は，この「中間組織」は，特に日本の産業組織内に多様に発生し，

機能していて，それが日本経済の適応力の一つの源泉となっている，と述べている。

今井，伊丹，小池（1982）によると，この「中間組織」の特徴は，企業間の協調，連合，業務提携，系列，集団化等といった，企業の内部でもあって外部でもあるような，文字通り中間的でゆるやかな結合である。そして特に業界内の垂直的な経済関係，すなわち製造から流通に至るタテのつながりにおいては，技術や情報の交換という面においてのメリットが大きい，とする。さらに，この効果は単純な低付加価値商品よりも，高付加価値市場に対応する商品の生産流通ラインにおいて，高い効果を発揮する。

この中間組織形成は，1970 年代半ば頃に多様に発生したとされ，トヨタの部品サプライヤー企業による任意団体である協豊会などの存在によって広く知られ，1980 年代には，日本の経済成長とともに国内外にて注目を浴びるところとなったものである。

もともと自動車産業としては世界の後発であった日本では，大手企業に部品の内製システムを構築する資金的余裕がなく，中小企業にその資源の補完を委託して，技術支援，人材派遣，

資金援助といった方法によって育成せざるを得なかった事情を発生の背景に持つ。

名和（1996）は，当時の日本の自動車工業や電気機械工業における国際競争力の「強さ」の根拠にこの重層的生産構造の効用性を挙げるが，本当に日本が強いことの根拠は，この生産構造を支配・従属関係ではなくて，企業内のような協力関係，すなわち「中間組織」の効用であると指摘している。具体的にこの中間組織化の特徴は大きく以下の 5 項を抽出できる。

① 長期的・継続的取引の実現

② 技術・資金の援助 ③ 人材の交流

④ 情報共有 ⑤ 信頼関係の重視

⑥ 契約のあいまいさ

通常，市場取引においては，取引は 1 度または短期的であるのに対し，中間組織内においては，安定した取引を交わすことが約束され，取引に伴う不確実性を軽減することができる。さらに，双方の業務の質の向上や生産・供給効率の向上などに向けて，技術の共有，人材の交流，

図 3 市場構造と企業組織

出所：今井賢一・伊丹敬之・小池和男『内部組織の経済学』東洋経済新報社，（1982）より筆者作成

● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

内部組織化中間組織化

アメリカ型日本型

【市場】【市場】

水平的

垂多角的直的

中間組織化

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（資本提携ではない）融資など，相互依存的にメリットを享受することが可能である。また，商品開発のための共同プロジェクトに，相互に経営資源を供給し合うこともできるなど，子会社化などの内部組織化にかかるコストをかけずとも，内部組織的な利点を得ることができる。そして，基本的には市場取引と組織内取引の中間であるので，メンバー企業には自律性が尊重されており，いつでも退出できる取引なのである。

（4）中間組織化としての「ライセンシー会」

本稿のフィールドである，ラグジュアリーブランドの日本でのライセンスビジネスにおける

「ライセンシー会」は，この「中間組織化」の理論によってそのメカニズムを説明することができる。

ライセンスビジネスの導入期には，海外技術の取得のために，リスクを張って個別契約という「市場取引」を選択して市場に参入したライセンシー企業は，軌道に乗り，事業拡大とともに，同じブランド傘下のライセンシー同士で，

マスターライセンシーとサブライセンシーという序列化，組織化を図り，効率的にさらなる拡大を図ってきた。

しかし，ブランドが巨大化によってイメージ

の統制に困難を来たし，事業拡大の継続の危機的状況に直面したとき，日本のライセンシー組織は「ライセンシー会」という中間組織化によって，その危機を乗り越えようとしたのである。

大手商社 C 商事，都市型呉服系 A 百貨店，

ハンカチ製造業 B 社各担当者へのインタビューによる，「ライセンシー会」がもたらした効用の具体的事例が以下である。

1）長期的・継続的取引の実現

事例）業界内を競合する大手アパレル B 社とアパレル D 社には，大手のマスターライセンシー C 商事によって，同等規模の新規ブランドの契約案件を交互に振り分けられている。

これにより，業界内は競合 2 社のどちらかに売上が偏重することなく，最適規模の業績が見込める。さらに，C 商事は B 社に，有力ブランド X の契約とともに，小規模ブランド Y を

「セット売り」する。B 社には A 百貨店における多ブランド制に対応できるメリットがある。

C 商事は，ライセンサー企業 X ブランド本社と，Y ブランド本社にライセンスフィーを支払う際に，B 社から 2 ブランドのフィーを合算して受け取っているため，仮に Y ブランドの売上が契約レベルに達していなくても，X ブラン

図 4 ライセンス契約「アパレル企業（商社）主導契約型」の中間組織化出所：矢野経済研究所（1990）より筆者作成

例）Ralph Lauren（百貨店）

Bill Bras （商社）

J.P.Gortier（アパレル）

コミュニケーションライセンシー会

ライセンサーライセンシー

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ド分で相殺し，両本社に支払うことが可能となる。従って，X，Y 両ブランドとの契約は良好に維持でき，結果的にサブライセンシー企業の長期安定取引に繋がっていく。

2）技術・資金の援助，人材の交流

これに関しては，今回のインタビューからは具体的な事例を聞くことはできなかったが，以前より大手商社 C 商事は，繊維産業界内で金融業的側面を持つことは周知の事実であり，業績不振に陥った繊維企業に資本参入し，人材を送り込んで再起のチャンスを与える事例を数多く挙げることができる。

3）情報の共有

事例）サブライセンシー同士は，ブランド組織内においては担当のアイテムを分けられているため基本的に競合しないが，ブランドの枠を取り払えばライバル企業である。B 社と D 社は，2 社ともハンカチとスカーフの競合する製造卸であるが，X ブランドでは B 社がハンカチを，D 社がスカーフを担当するサブライセンシー同士であり，情報の共有ができている。

X ブランドの競合の Y ブランドにおいてはスカーフ担当企業である B 社は，D 社の X ブランドにおける商品企画内容をある程度把握しているため，競合しない商品企画を製造ラインに乗せることができる。相互の契約内容における守秘義務は存在するが，百貨店や商圏に関するマーケット情報の詳細な交換は通常活発に行われ，マーケットの重複を避ける等の調整が，企業間で自発的に成されるケースもある。本来こういった百貨店内または商圏内におけるブランド間の品揃えの調整機能は，百貨店によって果たされるべき領域であるが，中間組織内環境でライセンシー企業同士が行うほうがより効果的となる。

4）信頼関係の重視

事例）X ブランドにおいて，サブライセンシー同士である大手商社 C 商事とアパレル B 社があり，Y ブランドにおいては C 商事がマスターライセンシーで，B 社の競合である D

社がそのサブライセンシーである場合，X ブランドが大成し，C 商事と B 社の信頼関係が強固なものに育成されれば，Y ブランドの次の契約更新時には，競合の D 社に代わって B 社が C 商事のサブライセンシーとして選ばれることが生じる。しかし，その場合 C 商事は，D 社に直ちに新たな Z ブランドのライセンスを供与し，D 社の経営を保護する方策がとられる。

5）契約のあいまいさ

マスターライセンシーとサブライセンシー間には，契約書は存在しないことのほうが一般的である。ライセンシー会の繋がりがあれば，支払いの遅延は契約違反とはみなさない。

6）まとめ

ピエール・バルマンにおけるライセンシー会

「バルマン・ムッシュクラブ」（メンズ衣料製品）は，伊藤忠をマスターライセンシーとしたサブライセンシー 13 社がメンバーだが，13 社ほぼすべてが，伊藤忠の本拠地である大阪に本社がある。同様に「レディスクラブ」（レディス衣料製品）は，マスターライセンシーの吉田ブラウス株式会社が，東京に本社のある企業をサブライセンシーとして選び，取りまとめて成立している。つまり商社は，産業の川上から川下までの流通の情報と実権を握る立場から，産地の点在する非効率な産業構造の流通ルートを効率的にコントロールし，最適な組織規模を目指してサブライセンシー企業を編成した。ライセンスビジネスが成熟期に進むにつれ商社主導型契約スタイルが増えていった事実からも，中間組織化がライセンスビジネスにおいて有効に機能したことが説明できる。

通常契約期間は 5 年程度とされており，契約

更新の権限がサブライセンシー側にはないこと

が不安要素となる。しかしこの契約期間こそ

が，内製化とは大きく異なり，ライセンシー企

業に自律性を与えている。マスターライセン

シーが，契約更新の都度，パートナーのアレン

ジをするという条件は，適度な競争と適度な安

定を環境にもたらす。途中退出して単独で市場

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に出ていく自由もある。つまりライセンシー企業は，「ライセンシー会」によって，自律性を保ちながら協力関係を構築できる。そしてライセンサーの一方的な指示に従う下請的な役回りではなく，ライセンシー同士がその信頼関係に基づいた，情報共有や柔軟な取引によってリスクヘッジを実行し，日本の市場の実情を商品企画や販売戦略に反映させることができる。

このようにして複雑なしくみを造りあげたと考えることができる。

アパレル企業は，百貨店との通常の取引において，同じエリアの複数の百貨店との取引を獲得するため，もしくは 1 店舗の百貨店に，できるだけ広い売場面積を確保するために，複数のブランドを保有する。これにより，自ずとそれぞれのブランドのライセンシー会に属することができる。ライセンシー企業はブランドの垣根を越え，垂直方向にも水平方向にも交流が可能となる。

サブライセンシー企業には，マスターライセンシーに支払うロイヤルティとは別に，この組織の運営のための手数料というコストは生じるが，これによって長期的契約や安定的取引の約束や，新しいビジネスチャンスの創出機会の獲得，それに伴う企業価値の向上等といった，絶大なメリットを享受できるしくみになっている。

（5）アメリカとの比較

ライセンスビジネスにおいての「中間組織化」は，日本独自に形成されたと考えられる。

1985 年，ランバンの日本のライセンシーとサブライセンシーの全社 17 社「ランバン会」は，

パリへの勉強会ツアーを行い，パリのファッション業界を驚かせた。ランバン本社はこの後，日本を見習って欧米のライセンシーへと波及させようとしたことからも，このように資本的関連性のない企業同士が，仲良く旅行までするような組織文化が，本国ブランド側にもアメリカにも存在しないと考えられる。

今井・伊丹・小池（1982）によって，アメリカは，純粋な内部組織以外の領域では純粋な市場取引となる二極分化型であると説明され，理論上においても中間組織は形成されない。ライセンスビジネスは，アメリカから日本へ伝播したが，ファッション市場においては，アメリカでは市場規模の巨大さに比較し，日本ほどは成功していないことは，消費者と産業の構造の，両側面から説明できる。アメリカはもともと巨大な市場であり，ラグジュアリーブランドのライセンス製品は，消費者にとってはいくつかの選択肢のひとつにすぎなかったと考えられる

^7）

。さらに，大衆と合理主義の国アメリカでは，機械生産や量産の技術が発達していたた

図 5 ライセンスビジネスにおける中間組織化の概念図

出所：今井賢一・伊丹敬之・小池和男『内部組織の経済学』東洋経済新報社，（1982）より筆者作成

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マスターライセンシー中間組織化（ブランド）

【ライセンス市場】

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め，既製服産業はラグジュアリーブランドとは対極にある大衆をターゲットにしたスポーツウェアの分野で支持され，1960 年代にはすでに SPA 等の垂直統合が進み，寡占化が進展している

^8）

。また，アメリカの百貨店では現在でも買取制が基本であり，日本の百貨店に見られる，いざとなったら返品できる「委託取引」のようなビジネスは存在しない。つまりアメリカにおけるリスクヘッジの方法は，内部化か市場取引かが明確であり，少なくとも「中間組織」

は発生しないのである。

（6）日本的取引慣行のラグジュアリーブランドへの貢献

日本の企業の取引関係の特徴は，欧米諸国によって，一種の婚姻関係のようだと表現されることがある。しかしこの，企業間といえども人間的で緊密な信頼関係は，本稿が着目したラグジュアリーブランドの日本におけるライセンスビジネスを丸ごと成長させてきた。

2015 年春夏シーズンでの完全撤退が決まったバーバリー（Burberry）は，1970 年に三陽商会が個別契約型でライセンス契約を開始し，

1985 年には三井物産とともに，マスターライセンシーとして主導権を持って組織的に拡大した。1988 年にはライセンシー企業を 12 社体制とし，トータルアイテム展開によって，ピークの 2006 年の年間売上 1,090 億円まで飛躍的に拡大を続け，ライセンスビジネス市場を牽引してきた。その成功要因は，国内におけるトップレベルのライセンシーメンバーが集結したことであると言われる。

このような成功が，本国のライセンサー企業すなわちラグジュアリーブランド企業にとって，日本市場には直接参入の可能性が充分に存在することを気付かせる事態を招いた。これによってラグジュアリーブランドは続々と直接参入という現在のスタイルへ，すなわちグローバル企業としての新たな戦略へと舵を切ったのである。

5 結論

パリのオートクチュールメゾンが着手した

「ライセンスビジネス」という国際化戦略は，

日本で大きく成長を遂げた。その要因を追求した本稿において明らかになったのは，ライセンシー企業の中間組織化という，極めて日本的な取引慣行であり，それが結果的に本国企業の直接参入を誘引したという現象である。百貨店からの委託取引制を組織的に受け入れる，つまり百貨店の内部的な資源不足の外部補完先として機能することによって成長してきた大半のアパレル企業にとっては，ライセンスブランドはその命綱であった。貿易摩擦により内需産業として活動領域を限定されたアパレル企業には，ライセンスビジネスを拡大し続けることは，百貨店の売場での取引条件に耐え，存続の約束を意味した。つまり，日本で発達した取引慣行は，

内部資源を企業間で補完する「中間組織化」の仕組みの中で多様に生まれ，結果的に産業を発展させてきた。ラグジュアリーブランドのライセンスビジネスにおいては，その過程において，アパレル産業の発展とともに，委託取引に依存する百貨店や，商社という日本的な業態の発生を巻き込みながら，日本のファッションのライセンスビジネス業界全体を発展させることになった。この現象の重要な要因が「ライセンシー会」という，人間的で緊密な企業間の繋がりであったのだ。

これが，ライセンサーである本国企業にも，

ライセンスビジネス大国アメリカのファッション産業界にも存在しない，ラグジュアリーブランドの「日本型ライセンスビジネス」の実像であり，その後のラグジュアリーブランドビジネスの新たな可能性をもたらしたのである。

【注】

１）「サブライセンシー会」とも呼ばれるが同義。

２） 2013 年 9 月に KERING に改称

３） FT Business of Luxury: Licensing vs Collabo- ration-Luxury Society-Features （10 Jun 2011）

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.

４）正式には，ディオールクチュールブランドは LVMH SAの約50％の株式と議決権を有するディオール SA に属する（LVMH website, http://www.

lvmh.co.jp/group/organization.html,（2013 年 1 月照会））。

５） MBA のラグジュアリーブランドに関するコースの初講は 1991 年 ESSEC（LVMH 寄付講座である（Giacalone, 2006））。

６） 1983 年，三宅一生が 9 社で「アイムグループ」，

コシノジュンコが 20 社で「コシノジュンコ会」

を結成している（日経産業新聞 1983/07/29「日本人デザイナーもグループ作りー提携企業を組織化」）。

７）ラルフ・ローレン，リズ・クレイボーン，ローラ・アシュレイ，アン・クライン，オスカー・

デ・ラ・レンタのような自国のデザイナーたちが，ファッション市場において独自の地位を築いた（Raugust, 1995, p.5）。

８）http://www.eurbanista.com/fashion-history-the- american-way-2-sportswear-to-total-living/The American model for the fashion business began with sportswear, moved through licensing giants, and now includes the behemoth category

total living.

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1 研究の背景と意義