リーダーの自信尺度の開発と「自信」形成過程に関する研究 [ PDF

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(1)リーダーの自信尺度の開発と「自信」形成過程に関する研究キーワード：リーダーの自信，リーダーシップ開発，自己省察，内的期待，外的期待，. 行動システム専攻池田浩問題. 察の重要性を指摘している．. 本研究は，新しいリーダーシップ研究としてリーダーの. しかしながら，Daudelin（1996）や Kolb（1983）によ. 自信形成過程に着目し，リーダーの自信尺度の開発とその. るいずれのモデルにおいても，様々な経験をどのように自. 形成プロセス，そしてリーダーの持つ自信の効果について. 己省察するかについては詳細に検討されていない．そこで. 検討する．. 本研究では，自己省察を「様々な経験についての振り返り」. １．リーダーシップ開発とリーダーの成長. と定義し，以下の自信形成プロセスの中心的概念として扱. 近年，リーダーシップ研究において「リーダーシップ開. っていく．. 発」に多くの関心が寄せられつつある（Day, 2001）．. ３．本研究で仮定するリーダーの自信形成プロセス. このリーダーシップ開発に関する研究では， CCL （Center. リーダーの自信本研究で着目する“リーダーの自信”と. for Creative Leadership）が行ったインタビュー調査によ. は，「目標達成に向けて，リーダーとしての役割あるいは行. る知見が蓄積されつつある（例えば，McCall, Lombard, &. 動を確実に遂行できると考える確信の程度」と定義する．. Morrison, 1988; McCauley, Moxley, & Velsoe, 1998 など）．. これは，リーダーがある行動を「遂行すると思う，遂行す. 彼らの数多くの研究における主な骨子は，研修などのトレ. るだろう（will do）」といった見込みを意味しているのでは. ーニングよりもむしろ，リーダーが日々直面する職務上の. ない．リーダーがある行動を「確実に遂行できる（can do）」. 様々な“経験”こそが，彼らの成長を促す資源としている. とう確信の程度を示している．. ところにある．. リーダーの自信形成プロセス先の CCL によって明らか. 例えば，McCall, et al.（1988）は，米国企業における 191. にされたように，リーダーの自信は様々な職務上の経験に. 人の経営幹部らによる 616 にものぼる経験（出来事）から，. よって獲得される．この種の経験は，端的にリーダーの行. 最終的にリーダーの成長には「初期の仕事経験」「最初の管. 動とそれから得られるポジティブあるいはネガティブな成. 理経験」「ゼロからのスタート」など 16 種類の経験あるい. 果（業績）のセットと考えることができ，基本的にはその. は“重要な出来事”から得られる教訓が深く関わっている. ようなセットの連続体で構成されている．. ことを報告している．. そして，リーダーの自信は，この経験についてのリーダ. しかしながら，これらの研究では必ずしも十分ではない．. ーの自己省察が深く関わっていると考えられる．しかしな. なぜなら，全てのリーダーが，成長を促すような挑戦的な. がら，ただ経験について自己省察するだけでは自信に結び. 経験をしたとしても，必ずしも自信をもつリーダーに成長. つかない．経験を振り返ると同時に，上司や部下などの他. するとは限らないからである．また，リーダーが自らの経. 者からの期待や自己の目標や価値観から生起する期待を充. 験をどのように振り返るかについてはほとんど看過されて. 足することが重要な要素であると考えられる．. いる．重要なことは，どのような経験をするかではなく，. そのような観点から考えると，次の研究は非常に参考に. 経験をどのように振り返るかである．ここに成長を促す経. なる．Sosik, Potosky & Jung（2002）や Tsui & Ashford. 験について振り返る「自己省察（self-reflection）」を取り上. （1994）によると，変革型リーダーシップをより行うリー. げる意義がある．. ダーは組織や上司からの期待や要請を充足しようと，絶え. ２．リーダーの経験についての自己省察. ず自らの行動をモニタリングし，それを調節するという．. 先の CCL による研究から生じた問題点を踏まえ，リーダ. また，Berlew & Hall（1966）らは，組織におけるリーダ. ーが経験から学習する際，経験を振り返る自己省察に注目. ーの社会化に関する研究において，比較的初期のリーダー. が集まっている（Hughes, Ginnett, & Curphy, 2002）．. は組織からの期待（パフォーマンス）を充足することによ. Daudelin（1996）および Kolb（1983）は，リーダーが. って，より成長することを報告している．. どのような経験をするかではなく，彼自身が成長するため. 一方，外的な期待とは対照的に，リーダー自身が設定す. に経験をどのように解釈するかが重要であるとし，自己省. る目標や価値観など，主に「内的な」期待も当然考えられ. 1.

(2) る．つまり，人は自ら目標や価値観などを充足しようとし，. 目について， “非常によくあてはまる”から“全くあてはま. それが満たされることによって満足感や達成感を感じると. らない”の 5 段階評定で被調査者に評定させた．. 考えられる．. 管理者として重視している事柄と充足度外的期待では. これらの研究を整理すると，リーダーは上司の指示や期. 「企業や上司の期待に応えること」，「部下の期待や満足感. 待，課題の要請などの「外的期待」や自らの価値観や目標. を満たすこと」など 4 項目，一方内的期待では「自分が立. などの「内的期待」を充足することによって，リーダーと. てた目標や課題を達成すること」，「管理者としてあるべき. しての満足感や達成感を感じると考えられる．つまり，リ. 姿勢に沿っていること」など 4 項目を設定した．. ーダーは，様々な経験について振り返る（自己省察）と同. これら外的期待・内的期待の計 8 つの項目を被調査者に. 時に，外的期待あるいは内的期待を充足することによって. 提示し，そして，日頃管理者として重視している項目を 3. 自信を獲得すると考えられる．. つ選択させた．. ４．本研究の目的. 次に，先述した管理者として重視する内的期待，外的期. 以上の議論から本研究の目的は，第 1 にリーダーの自信. 待の 8 つの事柄それぞれが，現在どの程度満たしていると. 尺度を開発し，第 2 にリーダーが自信を形成するプロセス. 思うかについて“非常に満たしている”から“全く満たし. を明らかにすることである．そして，第３に，リーダーの. ていない”の 5 段階評定で被調査者に評定させた．外的期待および内的期待得点は，外的期待・内的期待の 8. 持つ自信の効果について，プロジェクト事例を用いて検討する．. つの事柄に対して充足度（満たしている程度）評定値に，もしその期待を重視していると選択されているならば 2 をかけ，選択されていなかったら 1 をかけることで重み付け. 方法１．被調査者. し，それぞれを合計することで算出された．. 一般企業に勤務する 231 名の管理者を対象に質問紙調査. マネジメントの志向性リーダーの自信の効果について検. を行い，回答に不備があった 21 名を除く 170 名（男性：. 討するため，プロジェクト事例におけるマネジメントの志. 154 名，女性：16 名）が分析の対象となった．有効回答率. 向性を測定した．被調査者は，プロジェクトの中で，自ら. は，73.6％であった．被調査者の平均年齢は，48.6 歳（SD. プロジェクトリーダーとしてどのようなマネジメントを行. =8.92；範囲 24−67）であった．. うか，下記の８次元（a∼h）から評定した．その内容は，（a）. ２．調査時期. 成果の可視性−成果の不可視性，（b）リーダーシップ重視. 2002 年 11 月から 12 月に行った．. −メンバーシップ重視，（c）成果の内的帰属傾向−成果の. ３．質問紙調査票の構成. 外的帰属傾向，（d）経験のゼロベース重視性−従来の経験. フェイスシート年齢，性別，管理者の職位，管理職経験. の尊重性，（e）プロジェクトへの好奇心−プロジェクトへ. 年数，管理している部下の数および職種を尋ねた．. のストレス，（f）確実性重視−大胆性重視，（g）メンバー. リーダーの自信尺度 Yukl（1998）による従来のリーダー. への明瞭な方針の提示−メンバーへのプレッシャー，（h）. シップ研究から得られた 11 のリーダー行動の分類，また金. 新規な方法重視−従来の方法重視であった．被調査者は，. 井（1991）による 11 の管理者行動などを参考とし尺度項目. これらの項目を５段階の SD 尺度形式によって評定した．. を作成した．さらに，革新・変革行動などの項目を追加し，最終的に 39 項目を作成した．. 結果. 被調査者には，尺度 39 項目について，管理者としてどれ. １．リーダーの自信尺度の開発. くらい確実にできると思うかの程度に沿って， “確実にでき. リーダーの自信尺度の探索的因子分析本研究で新しく. る”から“できない”の 5 段階評定で評定させた．. 「リーダーの自信尺度」を開発するため，先の 39 項目の評. 管理者になってからの経験管理者になってからの経験に. 定値に基づき，探索的因子分析（最尤法，バリマックス回. ついて，「とても嬉しかった経験」および「とても厳しかっ. 転）を行った．. た経験」について，それぞれの経験を１つずつ想起しても. その結果，メンバーに対する自信として｢メンバーへの育. らい，自由記述形式で回答させた．. 成支援への自信｣，「メンバーへの権限委譲への自信」の２. 経験についての自己省察先に取り上げられた「嬉しかっ. 因子，職場内における自信として「革新行動への自信」，「問. た経験」および「厳しかった経験」について，それぞれ「今. 題解決行動への自信」，「職場における目標設定への自信」，. でも，その経験についてよく思い出すことがある」，「その. 「チームワーク創出への自信」の３因子，そして組織内外. 経験で，専門的な知識や情報の大切さを知った」など６項. に関する自信として，「組織内外へのネットワーキングへの. 2.

(3) Table1 リーダーの自信の平均値，標準偏差および信頼性係数. M. SD. メンバーへの育成支援への自信メンバーへの権限委譲への自信. 3.49. 0.72. ! .92. 3.34. 0.74. .84. 革新行動への自信. 3.28. 0.87. .92. 問題解決行動への自信. 3.50. 0.65. .83. 職場における目標設定への自信. 3.46 3.51. 0.81 0.62. .87 .92. 3.24. 0.89. .84. リーダーの自信尺度. チームワークの創出への自信組織内外のネットワーキングへの自信. 自己省察低群自己省察高群. 5.00 チー 4.00 ムワー 3.00 ク創出 2.00 への自 1.00 信. 自信」の１因子，計 7 因子が抽出された． Table1 は，リーダーの自信に関する平均値，標準偏差を. 0.00 内期低群外期低群. 示している．それによると，リーダーは「チームワークへの自信」や「問題解決行動への自信」を高く評価している. 内期高群外期低群. ものの，一方「革新行動への自信」や「組織内外へのネットワーキングへの自信」についてはそれほど自信がないと. 内期低群外期高群. 内期高群外期高群. Fig.1 チームワークの創出への自信に影響を及ぼす嬉しかった経験についての自己省察と外的期待・内的期待の効果. 見ているようである．信頼性および妥当性の検討リーダーの自信尺度の内的整. 的期待・内的期待の効果次に，リーダーの自信形成プロ. 合性を確認するためα係数を算出した（Table1）．各因子の. セスについて検討するため，嬉しかった経験・厳しかった. α係数を見ると.83 以上と十分な値であった．. 経験についての自己省察，外的期待，内的期待を独立変数，そしてリーダーの自信の 7 因子を従属変数とした３要因分. また，リーダーの自信尺度の妥当性を検討するため，自. 散分析を行った．. 尊心尺度（山本・松井・山城,1982）を取り上げた．相関係. Fig.１は，チームワーク創出への自信に与える嬉しかった. 数を算出した結果，自尊心尺度と「メンバーへの権限委譲」との相関係数（r =.173 p＜.05）を除き，その他のリーダー. 経験についての自己省察，外的期待，内的期待の効果を示. の自信因子とは高い相関が見出された．したがって，この. している．それによると，外的期待および内的期待を充足. 結果より，おおよそリーダーの自信尺度の妥当性は確認さ. しているリーダーほどチームワーク創出への自信が高い．. れたと言える．. さらに，その中でも嬉しかった経験についての自己省察を. ２．リーダーの自信形成プロセスの検討. より行っているリーダーほどその傾向は顕著である．. 嬉しかった経験と厳しかった経験の内容まず，リーダー. ３要因分散分析の結果，嬉しかった経験に関する自己省. による「嬉しかった経験」と「厳しかった経験」について. 察，外的期待・内的期待における２次の交互作用が有意で. 検討した．「嬉しかった経験」について見ると，「部下の成. ．単純主効果検定の結果，あった（F(1,156)＝4.80，p＜.05）. 長・スキルアップの経験」が 36 人（20.6％）と最も多く，. 外的期待高群・内的期待低群，そして外的期待低群・内的. 「業務における成功・達成経験」がそれに次いでいた（22. 期待高群において自己省察低群よりも自己省察高群におい. 人：12.9％）．. て，チームワーク創出への自信を高く評価していたことが明らかになった（それぞれ F(1,156)＝6.01，p＜.05，F(1,156)＝. 一方，「厳しかった経験」を見てみると，「個人的な業務. ． 5.05，p＜.05）. の失敗経験」（22 人：12.9％），「部下の管理・育成の困難さ. また，その他のリーダーの自信についても，自己省察，. に関する経験」（20 人：11.8％）が最も多かった．. 外的期待，内的期待の交互作用が見出され，上記と同様な. 嬉しかった経験および厳しかった経験についての自己省察. 結果が見出された．. リーダーは，嬉しかった経験よりも厳しかった経験につ. ３．プロジェクト事例におけるリーダーの自信の効果. いて自己省察をより行うようである．特に，リーダーは嬉しかった経験よりも厳しかった経験において，「今でもその. 次に，リーダーの自信の効果について検討するため，プ. 01），経験について思い出すことがある」（ｔ(169)＝4.24 p＜．. ロジェクト事例を取り上げ，そこでリーダーのマネジメン. 「その経験で，管理スキルの重要性に気づいた」（ｔ(169)＝. トの志向性に着目した．. ，「その経験で，管理者としての短所に気づ 3.40 p＜．01）. リーダーの自信尺度の７因子とマネジメント変数との相. いた」（ｔ(169)＝5.63 p＜．01）を高く評価していた．. 関係数を算出した結果，プロジェクトにおけるマネジメン. リーダーの自信に及ぼす経験についての自己省察および外. ト変数のうち“いい成果が確実に得られると思う”といっ. 3.

(4) た「成果の可視性」は，全てのリーダーの自信因子と有意. 結果と考えられる．. ．この結果は，自な相関を示していた（r =.21∼.30 p＜.01）. 次に，本研究の第２の目的である，リーダーの自信形成. 信を持つリーダーほど，プロジェクトにおいて“やってみ. プロセスについて検討するため，嬉しかった経験および厳. ないと分からない”よりもむしろ， “いい成果を確実に得ら. しかった経験についての自己省察，外的期待，内的期待を. れる”と確信していることを示している．. 独立変数とし，リーダーの自信の７因子を従属変数とした. 次に，「リーダーシップ重視」については，職場内の目標. ３要因分散分析によって検討した．. 設定への自信とのみ有意な相関を示していた（r =.20 p. その結果，リーダーの自信形成プロセスには，自己省察，. ＜.01）．「成果の内的帰属傾向」および「経験のゼロベース. 外的期待，内的期待との交互作用によって規定されること. 重視」とは，全ての自信因子と有意な相関を示していた．. が明らかになった．このことからリーダーの自信形成プロ. これは，自信を持つリーダーほど，プロジェクトは状況や. セスには次のようなことが言えるであろう．第１に，外的. 運ではなく，自分自身のやり方次第で決まると認知してい. 期待，内的期待をより満たしているリーダーほど自信を形. ることを示している．. 成している．第２に，リーダーの自信形成には，内的期待. プロジェクトにおいて“やりがいを感じる” 「プロジェク. よりも外的期待の方が強い影響力を持っている．さらに第. トへの好奇心」とは，革新行動への自信とのみ有意な相関. ３に，外的期待，内的期待を満たすだけでなく，経験につ. ．「メンバーへの明瞭な方針を示していた（r =.18 p＜.05）. いて自己省察を行うリーダーほどより自信を形成している．. の明示」とは，革新行動への自信および問題解決への自信. ３．プロジェクト事例におけるリーダーの自信の効果. と相関を持っていた．プロジェクトにおける「新規な方法. さらに，第３の目的であるリーダーの自信の効果につい. 重視」については，ほぼ全ての自信因子と有意な相関を示. て，プロジェクト事例を取り上げ検討した．それによると，. していた．これらの結果は，自信を持つリーダーの特徴的. 自信を持つリーダーほど，不確実性の高い状況においても. な側面であると解釈することができる．. いい成果を得られると認知し，さらにその成果は自分のやり方次第で決まると認知していた．. 考察. また，革新行動への自信を持つリーダーほど，プロジェ. 本研究の目的は，リーダーの自信尺度を開発し，自信形. クトに対してやりがいを感じ，そして従来の方法よりもむ. 成プロセスおよび自信の効果を明らかにすることであった．. しろ，新規な方法を重視することが見出された．この結果. １．リーダーの自信尺度の開発. は，リーダーの自信の中でも特に革新行動への自信が，近. 本研究では，まずリーダーの自信を「目標達成に向けて，. 年組織変革あるいは新規創造に志向した変革型リーダーシ. リーダーとしての役割あるいは行動を確実に遂行できると. ップ（池田・山口・古川,2002；池田・山口・古川,投稿中）. 考える確信の程度」と定義し，それを測定する尺度開発を. に着手できる源泉であることを示唆するものであった．. 試みた．その結果，リーダーの自信尺度から７因子が抽出され，自信とは多次元で構成された概念であることが明ら. 引用文献. かになった．加えて，信頼性および妥当性の観点からも満. Daudelin, M. W. (1996). Learning from experience through reflection. Organizational Dynamics, 24, 36-48.. 足すべき結果が得られ，今後十分活用できる尺度であるこ. Kolb, D. (1983). Experimental Learning: Experience as the. とが示された．. Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, NJ:. ２．リーダーの自信形成プロセスの検討. Prentice Hall.. まず，「嬉しかった経験」と｢厳しかった経験｣が，それに. McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The. ついての自己省察に与える影響について検討した．総じて，「嬉しかった経験」よりも「厳しかった経験」の方が，リ. lessons of experience: How successful executives development. ーダーにとって振り返る程度が高かった．この結果は，リ. on the job. Lixington, MA: Lexington Books.. ーダーは「厳しかった経験」についてより想起しやすいこ. McCauley, C. D., Moxley, R. S., & Van Velsor, E. (Eds). (1998).. と，加えてその経験から多くのことを学習することを示唆. The Center for Creative Leadership handbook of leadership. するものである．かつて Sitkin（1992）が，組織成員の育. development. San Francisco: Jossey-Bass.. 成のもとにわざとつまずきや失敗を体験させる「戦略的つ. Sitkin, S. B. (1992). Learning through failure: The Strategy of. まずき体験（strategic failure）」の重要性を主張した理由は. small losses. In B. M. Stow & L. L. Cummings（Eds.）, Research. ここにある．すなわち，リーダーの経験する小さなつまず. in Organizational Behavior, 14, Pp.231-266, Greenwich,. きや失敗が，より彼らの学習を促進させることを示唆する. Connecticut：JAI Press.. 4.

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